马克·赫德个人资料编辑本段回目录
惠普公司总裁兼首席执行官
马克·赫德性 别: 男
国 籍: 美国
出生日期: 1957年
专 业: 商学
毕业院校: 美国得州贝勒大学
行 业: 制造业
工作简历
1980年加入位于俄亥俄州Dayton的美国著名的收银机公司NCR，在得克萨斯州销售计算机。
1999年，担任NCR公司的Teradata仓储部门的主管。
2003年3月，担任NCR公司的首席执行官。在一年的时间里，他把NCR的纯利润几乎提高了五倍，从5800万美元，合每股收益61美分提高到了2.85亿美元，合每股收益2.97美元。
2005年4月1日，担任惠普新CEO。
2006年，惠普超越IBM，成为全球最大的IT企业。
2010年8月7日凌晨消息，据国外媒体报道，惠普周五称，在公司本身及其CEO马克·赫德(Mark Hurd)卷入性骚扰指控的相关调查后，赫德已经辞职。这项指控是由惠普的一家前承包商发起的。
惠普发表声明称：“这项调查判定，惠普并未违反性骚扰政策，但确实证明惠普违反了商业行为守则。”惠普董事会已经指定现任CFO凯茜·莱斯加克(Cathie Lesjak)担任过渡CEO。
2010年9月7日早间消息，甲骨文宣布聘任惠普前任CEO马克·赫德(Mark Hurd)担任公司联合总裁，并向公司CEO拉里·埃里森(Larry Ellison)汇报工作。
马克·赫德简历编辑本段回目录
惠普首席执行官马克·赫德生于纽约市，曾就读于美国得克萨斯州贝勒大学。大学期间，赫德曾是学校的网球队队员，并且成为该校网球队排名第一的队员。赫德大学毕业获得商学的学位。在进入职业网球的企图失败之后，赫德于1980年加入了位于俄亥俄州Dayton的美国著名的收银机公司NCR，在得克萨斯州销售计算机。
赫德在NCR公司曾担任过高级销售员和市场营销官员。1999年，赫德担任NCR公司的Teradata仓储部门的主管。后来，赫德又担任了NCR公司的总裁和首席运营官。2003年3月，赫德担任了NCR公司的首席执行官。
NCR公司在北京有一个收银机工厂，雇用了大约1000名员工。赫德积极推动NCR公司在中国的发展。作为NCR公司的负责人，他每年有一半的工作时间是在北京和欧洲渡过的。
赫德在Dayton的时候是每天早上8点上班，晚上7点下班。他通常晚上都在家与妻子和两个女儿共进晚餐。在睡觉之前，他还要工作两个小时。
在马克·赫德的领导下，惠普不仅在2007年超越戴尔成为全球最大的电脑销售商，而且首次突破1000亿美元，从而使惠普取代IBM一跃成为全球最大的技术公司。赫德与众不同之处，在于他坚持定期与惠普各个层面的解决方案提供商会面并吸取他们的想法。
马克·赫德上任后三把火 编辑本段回目录
一. 裁员风云
对很多惠普员工来说，2005年7月19日是个黑色星期二，他们要么没有收到公司的续约合同，要么收到了伤感的裁员信。
马克·赫德早在4个月前，马克·赫德坐进卡莉·费奥瑞娜的办公室，成为了惠普新任CEO。熟悉他的人不多，虽然他在NCR担任CEO期间业绩非凡，通过控制成本使公司股价暴涨323%，但低调的马克在作风上与前任截然相反。
当惠普正式宣布，计划在未来6个财季里削减1.45万员工，近员工总数的10%时，如同平地惊雷。内部的恐慌可想而知，但华尔街的分析师大多乐观，《福布斯》和《财富500》杂志也对此看好。其中，Robert Frances Group分析师迈克尔·多尔齐一针见血地指出：“这并不是惠普该裁多少人的事情，而是该裁哪些人的问题。赫德必须让企业客户相信，惠普是一家很稳定的公司，并能有利于自己的长期发展。”
在卡莉·费奥瑞娜领导期间，惠普变成了一个囊括PC、数码产品、打印机及服务在内的全能公司。其间，尽管卡莉按照客户导向的原则，将惠普四大业务集团进行过多次重组，但是基本未涉及大规模裁员的话题，即使是压缩编制，公司也会想办法在其他职务上重新安排人员，这使得惠普成了全球IT业界人数最多的公司之一，达到15.1万，几乎是竞争对手戴尔的三倍。
据分析家预计，惠普每裁员一名雇员，每年可节省10万至12万美元的成本。那么每裁员5000人，就相当于每年为惠普增加每股15美分的营收额。如果所裁雇员来自低利润部门，那么不但不会影响销售额，反而会增加公司营收。市场受利好消息影响，惠普股价在9个交易日内上扬了7%。
果然，该次裁员目标明确，主要将职能部门，如后勤、财务、人力资源等精简，并在业务部门适当调整，同时维持研发和销售部门的现状。赫德表示，考虑到惠普创新的需要，因此裁员的重点避开了核心的研发和销售部门。目的是进一步加强客户支持，并继续领导科技革新。他说，惠普就是一家依靠技术创新而不断前进的公司，但一度没有看清方向，“重新认识这一点很重要”。
为使裁员计划顺利进行，马克·赫德采取了一项巧妙的安抚人心的策略。去年7月底，惠普宣布将提供1302个职位，其中包括多种工程、软件开发和客户跟踪等，专门面向“重灾区”内被裁的员工。这些岗位的数量只相当于裁员总数的1/10不到，但无疑起到了“镇痛剂”的作用。在美国、印度和中国大陆这些提供新岗位相对较多的地方，公司内部调查显示，这三地员工的心态最为平稳。另一方面，他早早准备好此次裁员所需的11亿美元资金，支付给离职人员、维护客户关系以及相关法律费用。
二. 机构精简
在马克·赫德手中，惠普存在了数年之久的四大业务集团变成了三个。
此举得到了董事会的支持。虽然马克上任后，董事会就表示不会对其具体变革措施加以干预，但一定要注意在过程中遵守“惠普之道”——这是将惠普和 IBM、戴尔以及其他公司区别开来的最明显的特质——其中包括要持续创新、尽量替员工考虑、保持与客户良好关系等原则。董事会认为，赫德对裁员问题的妥善安排遵循了这一信条。
惠普每年有36亿美元研发费用，占整个销售收入的4%左右。赫德将研发投入的核心业务主要放在增长比较快的三个领域：首先是企业级市场，其次是移动市场，以及惠普最具竞争优势的打印成像业务。而一些实际与业务关联不大的实验室，都陆续关门。包括消费者应用与系统实验室、新兴技术实验室、剑桥研究技术实验室(负责研究健康与保健技术)以及高级软件研究组。
具体到职能部门，由于不像业务部门那样有全行业的指标，因此赫德在与管理层沟通后，拿出自己的一套指标做参考，比如上个月在某个系数上减少了 0.05%的成本，这个月是否让该数字再升高些。另一些指标甚至精确到办公室的租金上，惠普计划把其分布在全球的几百家不动产机构精简整合到几个核心地区，以进一步降低不动产成本。比如在中国惠普，就会要求说明地处北京CBD中心位置的惠普大厦是否租金偏高，最后考察的结果是，惠普大厦并没有超标，但在一些空间的利用率上还可以提高。
为了提高公司运营的效率，2006年5月，惠普宣布计划将全球85个数据中心整合进亚特兰大、休斯敦、奥斯丁的6个主要站点。这三个城市，每个城市分布两个站点，面积为5万平方英尺，相距15英里。这些站点将被用于支持惠普自己的服务器和存储基础架构，预计这次整合将花费大约10亿美元。主导这次调整的是CIO兰迪·莫特，前戴尔CIO，在此之前曾在沃尔玛任职22年，帮助沃尔玛建立了全球最复杂的供应链，自己也成为全美最佳CIO之一。赫德不惜重金将莫特招来正是希望提高公司在IT运营方面过于分散的局面，在减低成本的同时将效率增高。除了数据中心，惠普内部还减掉了500个IT项目，节省了2 亿美元的费用支出，但仍保证惠普内部的信息系统可以提供最好的信息给公司的员工。
卡莉时代，由于缓慢的利润增长，加之愈演愈烈的竞争态势，惠普曾进行过两次结构调整。一次是将企业系统集团(ESG)、专业与支持服务集团 (HPS)、信息产品集团(PSG)及打印及成像集团(IPG)中的ESG与HPS砍除，新设企业客户集团(CSG)和技术与服务集团(TSG)——按照卡莉的策略，剔除与新设均以客户导向为原则。另一次调整则是将PSG及IPG合并，成立新的信息产品集团(IPSG)，其核心即将打印机和PC业务合并。此举激怒董事会，认为可能会断送利润最高的打印机部门的前程，卡莉也因此次合并而饱受外界批评。
摆在赫德面前的，也是另一个让惠普头痛的地方：四大业务部门的管理成本。除了三大主要业务部门PSG、IPG和TSG，还有一个专门为这三个部门进行销售服务的CSG。CSG意味在总部横向的管理体系中，又多出了一个横向的职能部门，这需要公司矩阵体系中存在大量的销售人员，而这又和业务部门的销售人员职能部分重叠，而CSG与另外三个部门沟通也需要耗费大量成本。其次是职权不清晰。CSG能让惠普以整体形象出现在客户面前，但是一旦谈判失败，就没有实际责任承担人，因为可能是CSG的问题，也可能是业务部门自己的问题。
经过3个月的调研，赫德深知撤销CSG部门势在必行。好在CSG的执行副总裁、60岁的迈克·文科尔，也到了退休年龄，在经过数月的安排调整后，该部门最终顺利并入其他三个业务部门。接下来负责后勤和采购的全球运营部门也被撤销，方式也效法撤销CSG的思路，将其职能分配到三个业务集团。
最终，IPSG被分拆为原有的PSG和IPG，同时将负责面向大型企业、中小企业和公共事业客户销售的CSG直接并入到TSG、IPG和PSG 这三个独立的业务集团中。这意味着，在马克·赫德手中，惠普存在了数年之久的四大业务集团变成了三个，即以PC为核心业务的信息产品集团(PSG)、以打印机为核心业务的打印及成像集团(IPG)和技术与服务集团(TSG)。根本上，这种调整也改变卡莉的客户导向原则为产品导向原则，而“让惠普的产品线更加清楚，对客户也会一目了然”，赫德如是说。
马克·赫德 三. 新式矩阵结构
职责问题上，赫德的做法是减少层级，让从他自己到一线的员工只有8级(以前是11级)，而且都是竖线联系，再没有矩阵中的横向条块。
去年7月底，惠普将首席营销官一职从销售部门中分离出来，同时将全球运营部从IT部门中分离出来。相关人事安排上，迈克·文科尔退休，三名新的执行副总裁加入公司执行委员会，分别是执行副总裁和首席营销官凯西·里昂(Cathy Lyons)、PSG执行副总裁托德·布拉德利(Todd Bradley)和惠普公司执行副总裁和CIO兰迪·莫特。
职责问题上，赫德的做法是减少层级，让从他自己到一线的员工只有8级(以前是11级)，而且都是竖线联系，再没有矩阵中的横向条块。如果有某项指标没有达到要求，那么下级就对自己的直接业务上级负责，然后一层层往上延展。这在惠普内部被称为“问责制”，赫德称，问责制可以从财务报表上和决策上看出它的好处，责任比较明显，每个部门都要对结果负责。
为此他确定了三个业务部门的直接负责人，PSG集团是执行副总裁托德·布拉德利，IPG集团是佛米什·乔希(Vyomesh Joshi)，TSG集团则是安·丽弗摩尔(Ann Livermore)。三人中，后两者是赫德到任之前惠普的重臣，而托德·布拉德利则是赫德挖过来的高管，他曾是手持终端生产商和服务商Palm One公司前任总裁和CEO。据说是当时托德·布拉德利在圣地亚哥的家附近的海滩上接到了一个朋友的电话，问他是否有意去惠普帮赫德管理250亿美元规模的PC业务，布拉德利说，“我现在还打算在海滩上多呆会。”几周后，他还是决定加盟惠普。
至此惠普的新式矩阵结构已经基本搭建完成——赫德作为CEO负责全局，托德·布拉德利、佛米什·乔希、安·丽弗摩尔各自负责业务集团，直接向赫德汇报。与此同时，三个业务集团各自分担部门横向职能，比如PSG集团将负责集中直接采购，并履行公司内部所需各类商品的采购职能，而IPG集团将负责全球物流配送，并履行全公司的物流采购、货运成本管理和海关事务管理等职能。
这样，矩阵中最耗费成本的横向结构(包括负责全公司销售的CSG集团和后勤、采购等的全球运营部门)分散到各个业务集团中，除此之外，也让各个业务集团自己完成销售外，各承担部分横向的职能。在卡莉时代，惠普的组织结构过于复杂，销售人员往往需要对每一种产品都要有所了解才敢和客户进行沟通，这样往往导致效率低下。而赫德则希望在精简结构后，能让各个产品线的销售人员专注自己负责领域的产品推销：打印部门的销售人员再也不用对服务器的性能做详细了解了；而如果需要为客户推出打印、服务器、PC等一系列产品，则通过TSG的人员来进行协调即可。
经过一系列调整后，在8月16日公布的2006财年第三季度，惠普总收入219亿美元，同比增长约5%，同期净利润为13.8亿美元，相比去年同期的7300万美元猛增了1790%之多。PSG仍然是惠普最大的业务，季度收入69亿美元，不过利润仅为2.75亿美元，低于IPG的8.84亿美元、TSG的3.64亿美元。上述三个部门的收入分别为62亿美元、39亿美元和41亿美元。
分析师预计，惠普第四财政季度将收入241亿美元左右，而全年营收将可望达到921亿美元，而IBM2006年的预期营收则为899亿美元——以过去一年的营收来看，惠普实质上已经超越IBM成为全球营收最高的科技公司。
接受美联社采访时，赫德表示，总收入的持续增长和利润率的提高是惠普纯收入大幅增加的主要原因——众所周知，有“成本杀手”之称的他还在继续裁员。
这就是马克·赫德，49岁，惠普CEO。
当然，他的履历上不会写有“失败的职业网球之路”，他大概是惠普有史以来最成功的CEO之一。
马克·赫德的企业方式编辑本段回目录
伴随惠普的成功，马克·赫德的经营思想备受瞩目：“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。”平凡的话语阐述了惠普三角形发展战略的精髓：成长为纲——随时处于可扩展有增长潜力的市场；效率为根——降低运营费用、提升财务表现、改善资本状况；资本策略为用——将资源与想要建立的能力以及市场上能够看到的最佳机会相结合。
马克·赫德在人们的想象中，世界级企业家一定是那些高瞻远瞩和极富创新精神的企业家。他们开阔的视野、纵横捭阖的战略思维以及对创造的痴迷，使得企业出类拔萃。可是平实而坚毅的马克·赫德，不像前任卡莉·菲奥莉娜那样声誉卓著，只是硅谷众多CEO中的一个，他却奇迹般地重新把惠普带上高速增长的轨道。马克 ·赫德的巨大成功显示，做企业是一个很专业的行当，特别需要潜心经营的商业专家。
相比豪华的盛典和大型论坛，马克·赫德更喜欢撸起袖子和团队一起干活，他会花更多时间跟员工呆在一起。赫德喜欢从人们的眼睛、话语和情感流露中去感受惠普文化。他不是明星，不是领袖，只是一个普通的人，反而容易融进惠普人中。他的朴实，成了他善于捕捉惠普人心灵震颤最锐利的武器。他的武器不是用来消灭敌人，而是用来唤醒每一个像他一样的惠普普通人，让他们对惠普的发展承担起责任来。令许多大牌美国记者感到惊讶的是，他们一天中在惠普走访许多人，可是每个人都好像刚刚跟马克·赫德接触过或是刚刚被考评过。这种具体深入的工作作风，是许多大公司CEO想做而没法做到的。以人为本，每个人都是源头，这些人们司空见惯的“说法”，正是马克·赫德的看家本领。
坚持以人为本，并没有妨碍马克大刀阔斧行使他的裁减成本绝技：他裁撤了1万多人的综合事业部，在各业务板块直接建立了责任体系；大幅度削减IT 成本，把公司IT人员从1.9万人减到8000人，数据中心从85个减少到6个，IT项目从5000多个减到1000多个。2005年IT投入占到惠普营业收入的3.8%，2006年下降到2.8%。数字的背后是专业的力量。不懂专业和缺乏意志力的人，不会知道该怎样去裁撤。大前研一讲“专家阶层的实力将动摇产业界”，就是这样的含义。
当每个人都承担责任的体系得以确立，每个人都能见微知著关注着惠普的发展，也就形成了一种每个人都是CEO的惠普文化。有些问题，即便CEO看不到，也会有许多一线上的员工和管理人员能够看到。想蒙住一个人的眼睛容易，想蒙住所有人的眼睛不容易。看到是一回事，敢不敢说出来，说出来以后有没有回响和行动，是另外一回事。一般公司的员工缺乏这样的激情。惠普员工不只是有这样的激情，而且有这样做的勇气。他们更能够收获他们的激情和行动。
人们时常被那些头顶光环不断发表着商业宏论的企业家所误导。错以为世界级的企业家就是要发出世界级的声音。马克·赫德令世人瞠目，首先不是他的思想，而是惠普的业绩。马克·赫德的故事又一次说明，那些善于把握住客户需求变化方向，善于建立每个人都是CEO局面的商业专家，才是真正强势的企业家。
铺天盖地的赞誉，并没有冲昏赫德的头脑。每次记者招待会，他都会以下边的话结束他的陈述：“惠普还有更多艰难的事情要做”。马克·赫德深知，虽然在规模上刚刚超越IBM，但是IBM的利润却是惠普的3倍。即使惠普2007年的净收入达到90亿美元，成本仍然高达830亿美元。只是在规模上超越 IBM，没有让已届知天命的赫德有丝毫自满情绪。永远能发现还有更艰难的事情需要做，或许正是商业专家的本色。
深知自己，也知道每个员工的感受和兴奋点，正是马克·赫德的看家本领。这个看家本领往往不被人们重视。似乎没有判断力的人才打情感牌。而且，小公司十几个人CEO可以够得着每一个人，公司大了，像惠普这样15万人的公司，有着健全的体系，一个CEO不懂得充分授权和发挥人的作用，而一个劲地往下面跑，这还不乱了秩序？这些批评，放在创造了惠普奇迹的马克·赫德身上，看上去不近情理，却实则反映了经营管理这个行当的一系列真实悖论。我们姑且称其为赫德悖论吧。
马克·赫德 赫德悖论一：
一般的认识是，远见卓识的企业家铸造强势，目光短浅只注重实操的企业家走不远；而在惠普的现实中，远见卓识、开阔视野的卡莉却只是造就了真正的弱势，而目光短浅、只专注实操的马克，却能铸成真正的强势。
马克·赫德的前任卡莉·菲奥莉娜，是一位令人炫目的企业家。她高瞻远瞩，饮马天河，倚剑昆仑，可是回头一看，却没有后来者，成了独战风车的唐吉诃德。一直到离开惠普，她也不明白到底发生了什么。她看到的是自己如何拨乱反正，是如何带领惠普在战略的骑墙尴尬中脱身，走上了一条康庄大道。可是，却偏偏成了公司政治阴谋的牺牲品。
被杀者和被劫者亦有罪。从她出版的自传《艰难抉择》中，可以看到卡莉·菲奥莉娜是何等的孤独！下属懵懵懂懂，董事们龌龊无知，前任CEO普莱特毫无智慧与锐气，合作者时常犯一些幼稚错误，即便董事会里最坚定的支持者迪克·哈克伯恩，也是只懂技术不懂管理。诸如此类的描述，既让读者切实感受到卡莉的孤立无援，也让我们联想到卡莉曾经反复强调的“合作精神”之弱而瞠目。卡莉曾经说：“无论是商界、政界还是家庭,有三个重要的特质是领导者必须具备的 ——天赋、能力和合作精神”。当属下与合作者在一个CEO心里都成了懵懂无知的代名词的时候，那么一个光杆司令注定是不可能继续再带领一个有远景、有潜力的公司变革图新。
赫德不是明星，不是领袖，只是一个普通的人。如果不加盟惠普可能他还继续着他的默默无闻。他没有搞声势浩大的誓师大会，也没有让世人惊奇的出师表，他甚至也不急于率领惠普的千军万马去追逐看似宏大的战略计划，而是以其惯有的冷静冷却了惠普的躁动与混乱。赫德很注重董事会上得到的有用信息，也从惠普历史发展中找到了灵感。但是真正进入状态的方法是不断地与人见面，不断地交谈，然后深入理解这些问题。
在赫德看来，CEO的职责，其一是根据公司的现状，为公司找到目标，并找到通向那一目标最有效的路径；其二是找到执行战略的合适人选。完成这两项任务，重在面对面的交流。如果以为自己是CEO了，有着充足和权威的信息资源，已经不屑于从一些个案上去捕捉信息了，或许就没有了赫德今日之成就。
马克·赫德抓住了惠普的灵魂。而他的前任卡莉却无意中伤了惠普人的情感和自尊。卡莉在自己的自传中描述，有一次，当管理层不能理解和接受卡莉变革方案时，情急之下卡莉脱口说道：“如果彼此间无法达成共识，今天就不准回去了。戴维·普卡德(创始人之一，1996年去世)无法从天而降来救你们，你们躲避不了这场变革。”在那一刻受到伤害的肯定不止在场的几个高管，还要包括十几万惠普人。
这是马克·赫德与卡莉·菲奥莉娜的最大区别。聪明绝顶、世界知名的卡莉·菲奥莉娜，忙于开阔视野高瞻远瞩，却没有时间和精力用情感去触摸惠普公司和惠普人；而朴实的马克·赫德，却能从普通人的情感出发，用做事的理性和对人的情感去把握一个事情的机会和可能。
赫德悖论二：
自以为第一等聪明的人，是世界上最笨的人；
笨到绝顶见人就问的人，却是第一等聪明人。
设想一个白丁和一个聪明绝顶的人到了一个陌生的区域，要到达一个指定的地方。那个一无所知的白丁，见人就问，或许中间有人指错路，但是他有一种能够从零开始的精神，在不断地试错中会很快找到路向；而那个聪明绝顶的智者，不屑于见人就问，他只能找到与他身份相近的人探询，堕入“上智”的巢穴，失去了跟每一个新发生接触的能力，从而沦为找不到路向的“下愚”。在先古时代，人们所接受的信息有限，或许那时“唯上知与下愚不移”。而于今世界都扁平了，无论位置何等的尊贵与卑贱，可能接触的信息是相同的。捕捉不到关键信息，就有可能翻盘。
马克·赫德对深入一线的效能坚信不移。在切入公司的最初4个月时间里，他会见了成千上万名员工，也会见了成百上千名客户，也有近百个合作伙伴；他花很长时间了解惠普公司的市场，了解它的价值，以及了解它的产品及服务，更为重要了解这个公司的财务状况。在此基础上才形成了一个裁员1.5万人的重组计划。他认为，惠普这样规模的公司，最大的问题在于员工是否明白决策的背景。他一直以来的经验就是告诉员工全部事实。他们是聪明的，他们完全知道什么是不对的，他们知道如何做得更好，他们知道什么事情效率最低，他们知道管理层对他们隐瞒了什么，他们知道一切。他们不知道的就是全局。当他们通过面对面的交谈，得悉公司为什么做出一些决策，为什么在一些地方投入资金，为什么我们在一些地方削减成本，会激发起他们的激情和智慧。交流得越多，员工的士气越高。越多地阐释公司所做的一切，他们就变得越有活力。马克坦承：“让所有人明白你的决策是一个艰苦的工作，但我们很高兴去做这样的工作，我们的员工也同样兴奋。”
一个人永远不会对所有事情都很有把握。真正的智者总是对未知事物有着很深的敬畏，在与人交流互动的过程中，不断地修正自己的判断。与惠普人面对面的交流，使得赫德经历了不少令人十分欣慰的意外。他意外发现惠普的技术力量是那样雄厚，意外地发现公司上下充满活力，员工们努力改变的热情非常高，顾客也很喜欢惠普产品。赫德来自一线的裁员1.5万人的重组方案，实施结果是个多赢的格局。大规模裁员没有出什么乱子，反倒把惠普人的心气给集拢起来了，不能不说是个异数。
赫德悖论三：
一个逻辑非常清晰强劲的决策，最后可能荒唐透顶；
而一个貌似愚蠢的决策，反而可能成为一个好决策。
这个悖论在书本中不可思议，可是在现实中却时常出现。为什么？这里面有人的能动性。一个公司从顶端到底端，可能有6~30个层次。最高层高瞻远瞩的决策背景，并不为下面的员工所理解。马克·赫德深知最大限度地跟员工分享信息的妙处。最大限度地把决策出台的背景和所要达到的目标跟一线员工交流，不是作秀或走过场，而是马克·赫德不断试错求真的过程。在这样的背景下形成的决策，才能被不走样地执行下去。马克·赫德相信惠普的体系，但是又不能对体系抱有幻想。作为最终对决策负责的人，马克·赫德清楚必须不停地保持一线鲜活的变化和动态，才能对决策的执行有个客观的判断。哪一个环节传达的稍稍走样一点点，到了底层就会被无限度地放大，最后是决策执行面目全非。
一把手深潜到一线上去，不只是能保证决策不走样，而且还会对中高层形成一道很强势的压力，容不得你偏离路径。人都有惰性，当大老板都深入到第一线上去了，能够掌握一手的咨询，你不深入基层，你不比老板知道得更多，那将如何行事？这不是一个人的走向，而是一个体系的走向。这个体系是不是从群众来，到群众中去，是不是能真正建立在每个人的基础上，关键看一把手是否能够深潜。通过深潜来启动每个人都是源头的体系，也就最大限度地提高了决策的效率。
中高层一般都喜欢CEO停留在上层。有了体系，最好不要来管自己分管的事，还要美其名曰信任。可是，这样的信任，是建立在人的惰性基础上的。真正明事理的CEO决不会停步于此，还要更深入一些。一个体系就是这样活了，一个自下而上的体系就形成了。一般人都会说要建立自下而上的体系，可是怎么建立？是停留在开誓师大会上，还是实现于现实的操作之中？这是最大的不同。叶公好龙，龙真来了，没有几个喜欢。因为深潜不是一件简单的事，要做很多的准备，对许多事都要有具体的判断，还必须有闻过则喜的胸怀。身居高位，一般都会有许多盔甲，遮挡无数双眼睛的审视与扫描。一旦卸掉盔甲，会周身不自在。应付一双眼睛的审视容易，应付不知来自何方的无数双眼睛的审视，就不容易了。不知什么时候，一个轻微的眼神或动作，都会招致属下负面的评判。与正面评价相比，非议向来都有着更快更广泛的复制能力和速度。深潜过程中没有显示身份的机会，有的只是每天扒层皮的辛苦。没有两把刷子的一把手，不敢深入一线显示自己的无知，他可以徘徊在会议中而不省人间事。
赫德悖论四：
CEO一旦启动民主，往往会遭遇莫衷一是的尴尬；
而一旦跌进唯我独尊的怪圈，或可能把公司带入绝境。
民主与独断是围绕着做企业的众多悖论之一。做企业既需要有众人拾柴火焰高的热劲，可是一旦一个公司的CEO到处发扬民主，又会遭遇缺乏独立判断能力的批评，而且这样的公司多数都竞争力下降；做企业又需要仰仗乾纲独断的果决，可是一个唯我独尊的独裁者，常常会把公司带向绝境。
有些企业经历不是很厚实的专家学者，很容易举起“民主”这个法器。在他们的想象中，一个讲究民主管理的公司是理想模式。可是现实却不接受这样美好的愿望。现实中，无论是中国公司还是外国公司，无论是国有企业还是民企，举凡有所成就的公司，往往有一个乾纲独断的领军人物。反之，凡是形不成一个中心的组织，凡是缺乏一个人独立承担责任的公司，其竞争力往往大打折扣。民主与独断这两个维度的力量，常常被视为水火不容，是非此即彼的两种力量。
卡莉的失利有许多解释，但是过于自信的乾纲独断，对下属的执行力彻底绝望，对自己战略路线的正确性毫不怀疑，怕是造成被舍弃的重要因素。马克的成功又有许多说法。最通常的说法是，只不过他延续了卡莉的路线和战略，马克的胜利应该是卡莉的胜利。可是卡莉的战略在卡莉手里却是四面楚歌，在马克手里却是披荆斩棘。为什么？
民主与独断这两个维度的力量对于一个成功的企业来说，缺一不可。它们交融平衡的方式，决定了一个企业的前程。
独断专行常常能够找到雄辩的论据。《基业常青》作者吉姆·柯林斯曾被媒体追问，世界上什么样的组织最没有效率？面对记者，柯林斯停了一下说： “假如组织里的成员都有CEO的潜力，又不甘于现在这份工作，那你一定问题大了。”被誉为人性大师的杰克·韦尔奇，说得更为直白：“企业里有一种人是绝对不能用的，就是有经验、有能力、有贡献、也有威信，但就是不认同企业文化。”韦尔奇没有明说，企业文化说穿了就是一把手的思维因果逻辑。与一把手的思维逻辑有矛盾的人，再有能力也不适于启用。故此，当韦尔奇最后选定伊梅尔特为接班人后，就毫不含糊地辞退另外两个十分优秀的候选人。不管他们在GE已经服役多少年，不管他们对GE有多么深厚的情感。韦尔奇有一条原则很坚决：一个公司不能出现第二中心。
每个人都是源头的民主更符合新经济的大势。互联网改造了世界，形成了一片大家都比较陌生的新大陆( 9.29,-1.01,-9.81%)。这个新大陆的实质是：今后推动世界运转的，不再是国家之间或企业之间的竞争，而是个体之间的竞争。优秀个体之间的竞争转瞬之间便能改写世界地图。大前研一更做了一个重要的预言：“专家阶层的实力迟早会增强，并动摇产业界！”商业专家善于用理性和情感去触摸客户的真实问题，具有永不厌倦的好奇心和进取心，能够找到问题的解决办法。专家有两类：一是有胆识的战略专家；二是有突破能力的业务专家。成功以后，企业家是否能够把握新大陆的本质规定性，坚定不移地把自己和企业放在专家的基础上，依靠业务专家的突破和战略家的胆识，把握住转瞬即逝的机会，这才是在新大陆上企业做强做大的真正秘诀。在这样的大背景下，强调每个人都是源头，发挥每个人的主动性和能动性，成为一个企业竞争力强弱的重要分界。
马克·赫德不是惠普的原始股东，也没有在惠普扎根几十年的情感。惠普公司董事会则以很开阔的平台和优厚的经济报酬把两者的距离拉近。900多亿美元大公司的历史创造和2000多万美元的综合年薪，足以让马克·赫德把自己个人利益统统调动到实现公司本体利益之上来。
真正有作为的企业家，首先是解决了个人与公司利益一致性的。这种一致性一旦解决，民主与专断的问题，“上智”与“下愚”的问题，以及决策清晰与执行荒唐的问题，就迎刃而解了。一个人决策的资源可以是无边界的，但是决策的责任和后果却是不能旁置的。也只有眼睛一直盯着公司的整体目标，才会淡化“上智”与“下愚”的界线，在不断的转换交流中远离“下愚”。
马克·赫德的企业方式之所以取得成功，就在于他不是一个政客化的企业家，他能很深地切入企业家这个专业，始终从公司运营的本体出发，观察事物、把握真实问题，以回归零的心态和力量，寻找切实可行的路径。
马克·赫德的语录 编辑本段回目录
好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。（2005年）
我不介意拿我和卡莉女士作对比，但我现在的工作重点，是着眼未来而不是过去。（2005年）
我选择人才的标准，是看这个人是否有非常强的领导力，是否有非常大的工作动力和积极性，更重要的是他要有非常强的执行能力，要把事情做成。否则一切都是空洞的。（2005年）
惠普是正在转型中的公司，而不是已经转型的公司。（2007年）
对于惠普而言，我们并不热衷于成为市场上的第一，我们更着眼于做好我们的基础工作。（2007年）
越来越多的企业使用开放的系统，而开放的系统又更多的采纳业界的标准，而且目前这一趋势是在不断的加速。
赫德时刻：经济衰退时期管理公司的理想人选？编辑本段回目录
他满脑子想的都是数字和执行。换言之，这位惠普公司的首席执行官正是在经济衰退时期管理公司的理想人选。但他适合长期担任首席执行官吗？
当马克·赫德（Mark Hurd）在加利福尼亚的家里时，他不用闹铃就能每天凌晨4点45分起床。东部时区的竞争对手肯定已经在努力抢占上风的事实─赫德用一句轻轻的咒骂暗示，竞争对手现在可能正设法对付他─促使他在天亮之前就早早地爬了起来。
马克·赫德你在这里首次听到：惠普公司CEO也许是当今美国商界最优秀的经理人之一（摄影：DAVID YELLEN）
这正是世界上最具竞争力的一位首席执行官的精神状态。他在大学期间是出色的网球手，毕业后成为计算机推销员，对数字的钟爱与对抛头露面的憎恶不相上下。他用四年时间把惠普公司（Hewlett-Packard）从行业受气包变成了世界上最大的技术公司，并且跻身最受赞赏公司排行榜（第 30 名）：惠普 2008 年的营业额为 1,180 亿美元，超过了 IBM 的 1,040 亿美元。但惠普并不只是规模最大─在一个以空前的成功为魅力而不是以高效运营而闻名的行业里，它成了效率的标杆。身为中西部地区自动柜员机生产商 NCR 公司 CEO 的赫德，起初默默无闻、不受重视，2005 年 4 月他来到硅谷，从那以后他把惠普转变为拥有 32.1 万名员工的巨头。“他只关心执行问题，而且他解决问题的能力令人感到不可思议。”蒙特利尔银行（Bank of Montreal）证券分析师基斯·巴克曼（Keith Bachman）说。“他是我所认识的公司高管中最善于从制度中削减成本的。”10 年前，巴克曼曾就职于惠普公司战略企划部。
赫德对开支问题的重视，让惠普公司得以生存，甚至在垂直下滑的经济环境中仍然红红火火。前不久，惠普公司预测，2009 年的销售额将下滑 5%，但赫德仍然预计利润额将上涨 6% 左右。他利用公司的金融实力─它的资产负债表上拥有 110 亿美元现金─开展收购行动。例如，2008 年，公司以 130 亿美元的价格收购了规模庞大但实力不足的信息技术顾问公司 EDS。此外，他还在大力推广这样一种理念：顾客没有必要再去别的地方采购计算技术、打印和技术服务。他应该为惠普公司经营范围之广、业务之精而感谢前任 CEO 卡莉·菲奥瑞纳（Carly Fiorina）。菲奥瑞纳策划了惠普 2001 年对康柏（Compaq）的反响强烈的并购。
赫德的成就，是以他的效率魔法让这次合并取得了成功，惠普公司也因此鹤立鸡群。迄今为止，他还没有因为经济原因而挥动过裁员的利斧。毕竟，赫德上任之初的举措之一就是在经济形势大好的环境下裁减 1.52 万个工作岗位─这在当时相当于公司员工的 10%。（这也不是说现在的员工就感受不到痛苦了：包括赫德在内的惠普公司大部分员工的基本工资都被削减了。）“我们认为，淘汰人才，然后又马上重新聘用人才，是成本高昂而又冒险的主张。”赫德说，如果经济形势继续恶化，他并不排除“劳动力优化”的选择，但是他说目前还不准备进一步裁员。
52 岁的赫德不仅是成本削减大师，还是个顶级控制狂，但他仍未向世人证明自己是缔造者，这样的批评是在赫德担任 CEO 近一年并且稳定了惠普公司的局面后出现的。惠普曾是最具创新意识的大型技术公司之一。如今，除了打印机部门（这个摇钱树的增长已经陷于停滞）以外，惠普公司的大部分硬件使用的是标准化的技术（说明：微软公司的软件和英特尔公司的芯片）。时间一长，这就会催生出行业平均水平的增长率和利润率，而且除非还有成本削减空间，否则它们就无法提高。这一切与惠普公司位于帕洛阿尔托的邻居苹果公司（Apple，全球最受赞赏公司排行榜冠军）形成了鲜明对照，苹果公司把足以定义市场的创新与极其平常的运营模式融合在了一起。“对效率的尊崇有非常黑暗的一面。”哈佛大学商学院（Harvard Business School）教授迈克尔·塔什曼（Michael Tushman）说。“对许多总经理来说，今天的确定性完压倒了未来的不确定性。”塔什曼的研究量化了以创新为代价来力强调企业运营的缺点。
认为赫德仅仅是个削减成本，那就过于简单化了，但是，他是顽固的左脑思考者（有研究认为，人的左脑侧重于理性思维，善于推理，逻辑性强；右脑侧重于感性思维，善于创新，跳跃性强─译注）。他有一份私人电子数据表，上面跟踪、分析他的日常任务。这种魔般的做法让他成为艰难时期最理想的 CEO 人选。不过，他激发并且鼓励公司中倾向于右脑思维的员工的能力，将决定他能否长期担任 CEO。
赫德正在改变大家的信仰，向别人灌输他的运营效率信念。对推销员来说，这是神圣的一天：2 月中旬的一个周日，菲尼克斯的美航中心球馆在举办 NBA 全明星赛。这是感谢来自整个惠普王国的 13 家公司采购负责人的理想机会。令人眼花缭乱的大灌篮及与名人见面的活动已经过去好几个小时，而赫德也已经与他的客户在附近度假村的一个没有窗户的会议室里待了两个小时。
马克·赫德赫德正在向他们演示如何用惠普的方式改头换面。他向这些来自美国运通（American Express）、DirecTV 等行业巨头，以及直邮打印机公司 AmazingMail.com（它是惠普图形印刷机的用户）等当地小公司的高管解释，惠普已经把全公司范围内使用的软件程序从 6,000 个减少到 1,500 个。它整合了数据中心─它们是造价高昂的计算机仓库，公司的技术基础设施就在这里运行─把它们从 85 个精简到 6 个。惠普自己的信息技术部门的员工数量从 1.9 万人减到了 8,000 人─这样公司就能招募更多的推销员。
赫德向信息技术经理们传经布道。如果惠普的客人也可以精简自己的机构，他们就是英雄。有位客人指坐在会议桌旁的惠普公司高级销售经理蒙特·雷克托（Monte Rector）问：“如果蒙特想要拥有自己的 CRM 系统怎么办？”（CRM 即客户关系管理软件，它能跟踪、记录销售团队的业绩。）这正是这些技术高管每天都会听到的来自一线高管的要求，他们只想要有用的东西。赫德的回答让大家明白了一点：惠普经过认真筛选，为整个公司挑选了一套 CRM 系统，因此不允许再提出额外的技术要求。“如果蒙特想要拥有自己的 CRM 系统，而且真的这样做，蒙特就不能再留在惠普了。”赫德说。房间内顿时笑声一片─雷克托对这种令人忐忑不安的变化表示理解。
推动公司少用技术的做法，最初让人觉得是违反直觉的。惠普怎么能从劝说其他人少用自己推销的产品中受益呢？实际上，这是迎合了惠普公司和赫德的实力的必要措施。这是一个效率驱动论，情况大致如下：既然你已经被迫少投入、多产出，那么你就更多地从惠普购买必需的东西，目前惠普本身也在经历硬件整合过程。赫德说，他更愿意用数字而不是文字来说话，他引用了经营利润率这个指标，惠普公司的经营利润率已经从 2005 年的 4% 上涨到了去年的 8.8%。在股市开始下跌之前，业绩还体现在惠普的股价上，赫德上任时公司股价为每股 20 美元，到 2007 年底已经超过了 53 美元。（2 月中旬，惠普宣布打印机和个人计算机部门的营业额有所下滑，公司股价随后下跌了 14%，降到 29 美元。）
赫德对数字的迷，已经传染了整个惠普公司。汤姆·霍根（Tom Hogan）是公司年销售额达 30 亿美元的软件部门负责人。他提到，三年前赫德聘用他时下达的指示非常简单。“他说，‘大部分软件公司的利润率是 20%。而我们却在亏损。我想让你来改进这个模式。因此我希望你能在 100 天之后给我带来一份扩张蓝图。’”按照赫德的战术手册，霍根提出的一个解决办法是，研究软件公司研发开支的行业标准。惠普的软件部门的开支占营业额的 22%，而竞争对手是 15%。于是，霍根开始精简。（软件部门 2008 年的利润率为 15%，所以还有工作要做。）软件生产商 Mercury Interactive 公司前 CEO 托尼·津格尔（Tony Zingale）回忆起惠普公司首席战略官沙恩·罗比森（Shane Robison）给他打的一个电话，当时他正开车，准备与赫德首次见面，这次会面最终促使惠普在 2006 年以 49 亿美元收购了 Mercury。“我希望你知道，你的损益表的确非常好。”罗比森对他说。“马克很快就会到。”（赫德很快就到了，津格尔说。）
在赫德看来，体现数字的工具非常重要，就连时髦的 PowerPoints 都禁止使用。马里厄斯·哈斯（Marius Haas）管理惠普公司新成立的计算机网络部门，他回忆说，2008 年他向董事会做过一次提案演示，其中包含了深受管理顾问喜爱的各种“哈维球”图示，以及多组饼型图。哈斯说，“马克不喜欢”，他已经从自己的演说技巧中取消了哈维球。“他宁愿只看数字。”
马克·赫德赫德在 NCR 公司位于代顿的总部工作了 17 年，他一丝不苟的风格受到了中西部思维习惯的影响。“马克是个非常务实的人，我也是。”俄亥俄州另一家着名大公司宝洁（P&G）的 CEO 雷富礼（A.G. Lafley）说。“我们见面时，从不客套寒暄。总是直入主题。”然而，这种核心特点的背后是非常复杂的生活经历。赫德其实是纽约市上东区造就的，他的父亲是耶鲁大学毕业的金融家，母亲是一位物理学家的女儿。[根据他父母 1950 年结婚时刊载于《纽约时报》（New York Times）上的结婚声明，她“进入社交界……是父母在 Waldorf-Astoria 酒店为她举办的晚宴上，此后才参加了初次社交舞会和圣诞舞会”。] 在举家搬到迈阿密之前，赫德与父亲一样，进入布朗学校（Browning School）就读─这是一所着名的男子学校。他的校友，如今担任摩根大通（J.P. Morgan Chase）CEO 的杰米·戴蒙（Jamie Dimon）记得，7 年级的赫德是位优秀的篮球运动员─在迈阿密的库利主教教区圣母高中（Archbishop Curley Notre Dame High School），赫德的网球水平出类拔萃。得克萨斯州韦科市的浸礼会学院贝勒大学（Baylor University）以网球特长生录取了赫德，在那里，大一新生必须每周参加礼拜。
赫德在各个方面的优势基本上是天赋，这股力量早在他年轻时就体现出来了。“他是我认识的第一批每次击球时都要低吼一声的网球选手之一。”赫德在贝勒大学的双打搭档，同时也是兄弟会会员的卡尔·古德（Carl Good）回忆说。很久之后，职业网球选手在赛场上频频发出这样的吼声才变得司空见惯。“起初我在想，‘你要干什么？’但我想这是他集中精力的方式。”古德说。尽管球队中的一些人梦想成为职业选手，但赫德始终专注于在商界发展事业。
这项事业始于 1980 年。那一年，赫德在达拉斯与 NCR 公司签约，成为初级推销员。8 年后，他被派往代顿，公司原本是让他在那里工作一年半，但他却待了下来，并且很快平步青云。公司最早注意到赫德时，他还是小组成员，后来在担任市场营销经理时因为有能力做艰难的决策而受到赏识，赫德担任了一连串的职务，直至 2001 年出任 NCR 公司总裁，2003 年升任 CEO。“我们的用人理念是让他们承担责任。”赫德处于职业上升期时在 NCR 公司担任 CEO 的吉尔伯特·威廉姆森（Gilbert Williamson）说。“就我所知，我们每次把马克推入棘手的困境，他都能安然脱险。于是我们再把他推入更艰难的处境，他还是能够安然脱险。”
虽然今天的 NCR 已经今非昔比，但在赫德加入的时候它还是美国最伟大的老公司之一。赫德说，它有自己的做事方法，这让他为当前的工作做好了准备。“我在 NCR 学到的最有用的东西就是遵守纪律。”他说。“我们没有财务总监为我们提供损益计划。我只能用毛利率和经营开销等词语来介绍我的公司。你必须小心翼翼。”当惠普公司的聘用人员打来电话请他接替菲奥瑞纳（2005 年 2 月惠普解除了她的 CEO 职务）时，赫德立即研究了惠普公司的财务状况，并且飞往旧金山与董事会的调查委员会见面。“他走进来说：‘好吧，你们的问题在这里，而解决办法是这样的。’”风险资本家汤姆·珀金斯（Tom Perkins）说。“而且他的看法正确。我在这个调查委员会面试了许多人。马克把所有对手都打得落花流水。”珀金斯是惠普公司前高管，现在已经从惠普公司董事会退休。
赫德很快就给自己树立起了组织大师和具有责任感的严厉监工的形象。他精简了菲奥瑞纳的销售机构，重组了主要部门的汇报结构，并且淘汰了象征性的项目，如惠普转售苹果公司 iPod 播放器的协议。在赫德的领导下，惠普还加强了市场营销工作，公司用时装设计师谭燕玉（Vivienne Tam）、滑雪运动员肖恩·怀特（Shaun White）等时尚名人为主角，围绕个人计算技术推出了强大的宣传活动。
赫德挽留了两位内部人员，打印机部门的负责人沃梅什·乔希（Vyomesh Joshi）和硬件与服务部门负责人安·利弗莫尔（Ann Livermore），还从外部请来了奔迈公司（PalmOne）前 CEO 陶德·布莱德利（Todd Bradley），管理陷入困境的个人计算机部门。他很快就让外界了解到，他会介入公司的各项工作。他经常跨越几级管理层，亲自召开所谓的“赫德评估”紧急会议。
惠普公司的人称赫德是来自精英阶层的严厉军官。“你是谁，你与他相处是否融洽，以及你的性格如何，完全不重要。”Opsware 公司 CEO 本·霍罗维茨（Ben Horowitz）说。“如果你正在挖掘业务的优势，他就是你的朋友。”2007 年，惠普公司以 17 亿美元的价格收购了 Opsware。至于那些被赫德视为不够格的人，那就是另一回事了。他选择的武器是语音信箱，这比实际谈话更有效，而且他会在凌晨开始连珠炮式地提问。如果赫德对某人的工作有意见，他会当众提出来，于是所有人都知道他不满意。“这让你感到有面墙在步步逼近。”曾经受到过批评的一位高管如是说。
在进入惠普公司的头两年里，赫德始终低调，他的这一做法，用人们对他使用最频繁的词来解释就是“卡莉的反对者”。他推掉了达沃斯年会，躲过了商业圆桌会议，而且还放弃了在消费电子产品交易会上发表主旨演讲的机会。他在重大公众场合的露面是一次不愉快的经历：他接受国会议员的质询，回答在惠普公司以所谓记者“冒名窃取”（pretexting）的办法找出是谁把公司的信息泄露给媒体的过程中，他起了什么样的作用。赫德是在冒名窃取信息事件发生后进入惠普公司的，他强调这种做法“有违常规”。他成功地从这次事件中全身而退，甚至还出任了公司的董事长。
赫德可不是腆的人。私下里，他交游广泛，喜欢以沙哑的声音讲些粗俗、有趣的故事。他有过目不忘的本领，喜欢从金融报告中援引数字，也喜欢大段大段地背诵他喜爱的电影 [他最爱看《动物屋》（Animal House）和《角斗士》（Gladiator）] 的台词或者是 30 年前大学橄榄球比赛的情况。“他的故事讲得很棒。”拉尔斯·尼伯格（Lars Nyberg）说。“唯一的问题是，他每讲一遍故事就会完善一次。”尼伯格是赫德在 NCR 公司的前任 CEO，同时也是他的导师。不过，在公众场合，赫德会按照预先准备好的讲稿一字不差地发言，其认真程度令人抓狂。从根本上说，赫德不愿意抛头露面与他的前任毫无关系。“我坚持一条原则，那是我在工作之初就认识到的：公司第一，员工第二，而自己排在最后。”他说。“如果这条原则颠倒了，就不是件好事情。”
惠普相关数字事实证明，由于赫德一直坚持用数据表管理自己的时间，因此他可以准确地告诉你他与员工、顾客、股东及其他人在一起的时间有多长。其实，他能按照细分市场来划分“顾客”，也能按照他本人接触过的“所有可用市场”的份额来划分顾客。他说，这样做的意义在于提醒自己注意最稀缺的资源。“我只有有限的时间可供使用。”他说。他不读书，这一生当中只打过三四次高尔夫球，他把余下的空闲时间用来打网球、看体育比赛和电影，或者待在家里。他在菲尼克斯的客户很失望，因为他没有和他们一道观看全明星篮球赛。赫德说：“我是有家室的人。”
不过，客户们还是感受到了爱意。“他是个谦恭、温和、没有架子的人，而且我敢说他还有些腆。”梦工厂动画公司（DreamWorks Animation）CEO 杰弗里·卡岑伯格（Jeffrey Katzenberg）说。“但是，如果你请他谈论他的公司，他会变得滔滔不绝。”梦工厂的数字工作室使用的是惠普公司的设备。赫德还是个很细心的人。Underwriters Laboratories 公司首席信息官克里斯蒂安·安舒茨（Christian Anschuetz）说，当自己找到新工作时，赫德立刻发来了贺信。“他下面的人的反应速度比他慢多了。”安舒茨说还补充说：“我有两笔巨额的外包合同打算拿出来招标。你放心，我肯定会让惠普公司参与其中。”
当马克·赫德要讨论较为复杂的话题时，他会拿出活动挂图。只要开会，他的助手一定会准备好这套工具。今年 2 月初，赫德在帕洛阿尔托的惠普公司总部会议室接受了采访，谈论的主题是惠普公司的研发记录。身手矫健的赫德从椅子里跳了起来，中规中矩地扣好深蓝色西装的扣子，抓起一支钢笔，开始列单子。“这里的人喜欢告诉我惠普公司在研发上的开支有多少，因为研发是件很严肃的事。”赫德一边说，一边向一位惠普公司研究人员模仿一段对话：“‘你知道，比尔·休利特（Bill Hewlett）从天堂给我们打来电话。他说，要增加研发开支。’而我说，‘伙计们，我真高兴能接到比尔的电话，但在接电话前，我还有几个问题。’”
撇开玩笑不谈，研发问题在惠普公司充满争议。虽然人们在谈论公司的实验室时并不像谈论贝尔实验室（Bell Labs）或施乐帕洛阿尔托研究中心（Xerox PARC）那样充满敬意，但由比尔·休利特和戴夫·帕卡德（Dave Packard）建立的这个研究部门却为世人开发出了掌上计算器和喷墨打印机。技术公司不能仅靠管理有方生存，但惠普已经有四年没有增加过近 35 亿美元的研发开支总额了。结果，随公司销售额的增长，研发开支在销售额中所占的比例不断下滑。这个数字已经从 2005 年的 4% 下降至去年的 3%。IBM 公司去年的研发开支为 63 亿美元，占销售额的 6.1%。当赫德以饱满的热情帮助惠普公司提高效率时，他是在采取杀鸡取卵的做法吗？
赫德反对这样的分析，认为它过于简单化。他说，其实会计人员划给研发的大部分都是维持性开支─也就是跟上现有技术所需要的开支。他说，他要削减的正是这笔开支，而不是真正的研究费用。为了给研究人员灌输纪律观念，他在 2007 年请来了学术界人士普锐斯·班纳吉（Prith Banerjee）管理惠普实验室。班纳吉削减了数十个项目，并且让他的研究人员把注意力集中在 8 个主题上，这 8 个主题全都适用于惠普公司现有的业务。班纳吉说，老板“从根本上认识到惠普是家技术公司”。
可是，赫德还想得到业绩，而且在有些情况下，惠普最终是以牺牲技术进步甚至是牺牲潜在收入为代价来瘦身的。例如，惠普的大部分软件依赖于微软（Microsoft），但这种战略有其局限性。惠普曾经是智能电话领域的竞争者，但由于苹果公司的 iPhone 逐渐成为该行业发展的主导力量，惠普的这项业务的营业额在不断萎缩。区别在哪儿呢？惠普的手机运行的是微软公司的移动软件，而苹果为自己的 iPhone 开发了全新的用户友好型平台。个人计算机部门负责人陶德·布莱德利提出，公司新的 QuickPlay 技术是惠普的创新，这项技术可以让电脑在不运行 Windows 操作系统的情况下播放电影。当然，如果不是微软的操作系统如此麻烦，就没必要使用 QuickPlay 了。惠普最大的收入来源一直是并购─例如，通过收购进入商业打印机领域─但这些交易几乎都无法增强公司的创新能力。收购 EDS 让惠普变得越来越像服务领袖 IBM，但 IBM 的软件业务收入在公司收入总额中的比重远高于惠普（前者为 21%，后者为 3%），而且其利润率超过了 48%。不仅如此，它还有超过 440 亿美元的市值。
马克·赫德也是明星鉴于赫德的务实态度，期望他把惠普重塑为产品巨头是不现实的。“马克所擅长的是帮助人们看到公司的潜力，并且学会挖掘这一潜力。”斯坦福大学商学教授罗伯特·伯格尔曼（Robert Burgelman）说。“他不会跟他们说，‘我们应该做这个项目或那个项目。’他帮助他们更清楚地认识到他们的运营空间。”伯格曼一直在研究赫德时代的惠普公司。不过，随时间的推移，赫德也需要允许员工提高创造力，尤其是如果他希望缩小与 IBM 之间的创新差距及市值差距的话。
不过，赫德目前抱怨的还是自他加入惠普以来就一直面临的问题：它在开展业务时仍然非常混乱。他似乎在暗示，惠普公司还可以进一步精简，收购 EDS 的行动使这个目标更容易实现了。一年前，投资者还强烈反对这项交易，因为 EDS 的业绩实在太糟糕了。如今惠普公司已经获得了两个立竿见影的好处。首先，原来的 EDS 公司从赫德的效率中获得了益处。其次，惠普赢了，因为技术咨询业务不受经济周期的影响：取消了硬件采购的公司往往会购买更多的服务，这样它们才能维护现有的设备。
在去年 11 月举行的一次投资者电话会议上，赫德说：“伟大的公司能够在艰难的时期胜出，而且在艰难的时期客户会投奔伟大的公司。”随经济形势的恶化，赫德正越来越多地考虑惠普公司所处的位置─而且他还在根据竞争形势调整惠普公司，人们对此并不感到惊讶。“在这样的环境下，衡量伟大公司的标准是，相对而言，你在这一环境下做得如何。”他说。“以及你相对于其他人如何在最后以更强的实力胜出？”为了寻找这些问题的答案，优秀的CEO们夜不能寐，或者至少在凌晨4点45分让他们从睡梦中惊醒。（作者：Adam Lashinsky：译者：钱志清）
首席执行官马克-赫德辞职 涉嫌性骚扰编辑本段回目录
2010年8月7日凌晨，全球第一大PC制造商惠普宣布，公司首席执行官马克·赫德（Mark Hurd）已经辞职。赫德是在一起针对他本人以及惠普公司的性骚扰调查行动之后提出的辞职，因为他本人的这一做法已违背了公司准则。惠普表示，调查表明赫德并没有违反惠普的性骚扰政策，但“的确发现赫德违反了惠普的商业行为准则。”惠普表示，公司首席财务官凯茜·莱斯加克（Cathie Lesjak）将出任公司临时首席执行官。莱斯加克已在惠普任职24年，她从2007年1月开始出任公司首席财务官一职。
赫德在周五的声明中表示，“随着调查的进行，我意识到已有证据证明，我辜负了我在惠普所倡导的信任、尊重和廉政准则和标准。这些准则和标准在我的职业生涯都一直指引着我。”
惠普独立董事罗伯特·莱安（Robert Ryan）在声明中强调，“公司董事会就此问题进行了深层次思考。公司董事会认为，在过去5年中赫德为惠普做出了巨大的贡献，带领我们成为了业界龙头。他一直在不知疲倦的工作，以提升惠普的价值，我们对他的努力表示由衷感谢。他离开的这家公司将由一支非常具有才干的管理团队进行领导。”
惠普同时宣布，在截至7月31日的上一财季中，公司每股收益大约为1.08美元，营收为303亿美元。惠普在今年5月曾预计，公司当季每股收益为1.05美元，营收为297亿美元至300亿美元。惠普将于8月19日发布财报。惠普本财年每股收益将达到4.49美元至4.51美元，营收将达到1253亿美元至1255亿美元，高于此前预计的每股收益4.45美元至4.50美元，营收1250亿美元。惠普同时预计，公司第四财季每股收益为1.25美元至1.27美元，营收大约为325亿美元。惠普股价周五在纽交所常规交易中报收于46.30美元，较上一交易日下跌0.05美元，跌幅为0.11%。在随后盘后交易中，惠普股价暴跌5.30美元，跌幅为11.45%，报收于41.00美元。过去52周，惠普最低股价为41.94美元，最高股价为54.75美元。
回顾：惠普前CEO马克·赫德的人生起伏编辑本段回目录
惠普首席执行官赫德离职后，著名网站MarketWatch第一时间刊文回顾了马克·赫德刚加入惠普时的情景，并且指出，赫德5年来任职期间不仅为惠普创造了巨大效益，也为自己打响了知名度，但却因此次性骚扰事件离职，可谓遭受了人生的大起大落。
以下是MarketWatch刊登的分析文章：
5年前赫德刚接手惠普时，正处于硅谷有史以来最严重的动荡时期，而当时的赫德也毫无名声。
赫德在惠普总部首次发表演讲时强调：“我上任之后不会对公司过去的功过进行评论，我唯一关心的是公司未来的发展。”
在此之前，赫德是全球领先的ATM机供应商NCR公司的首席执行官，正因为其表现抢眼而被惠普发现，并且被聘为公司CEO。据悉，当时市场普遍认为惠普此举过于大胆，并且极富冒险性，因为赫德在计算机领域并不知名，他能否胜任首席执行官一职值得怀疑。
实际上，就连赫德自己在得知成为惠普CEO之时，也觉得非常吃惊。他曾表示：“成为一家如此大规模公司的领导，这种机会可遇不可求。”他还曾在就职发布会上向记者表示：“别指望我做出太大成就。”
不过，赫德随即用几乎完美的表现迅速赢得了硅谷及全球科技行业的赞誉，特别是赫德为人低调，性格温和，受到了市场及分析人士的认可。
在他的带领下，惠普公司迅速发展，完整了一系列令人印象深刻的转变与革新，一举成为科技行业多个领域的领导者，其中包括个人电脑业务及打印机业务。
美国知名市场研究公司Gartner的分析师马丁·雷诺兹（Martin Reynolds）表示：“赫德带领着惠普实现了蜕变，通过一系列措施控制成本，拓展领域，使其成为了科技领域的巨头。”此外，惠普公司低价供应模式也颇受欢迎。
此外，在赫德上任后不到一年，惠普就曾陷入丑闻。有调查显示，公司董事会一直在对部门主管、员工及记者进行监视，侵犯了他们的隐私，甚至连美国国会也介入调查，并且就监视事件举办了听证会。当时赫德勇于承担了责任，并且减少了公司损失。具有讽刺意味的是，此次丑闻事件使赫德在惠普董事会的权利得到了加强，并且成为了公司主席。
在赫德5年的任职期间，惠普公司的股票价格翻了一倍多（赫德宣布辞职后，惠普股票即出现大跌）。
基于赫德的表现，此次他突然宣布离职，也给市场带来了不小的动荡。IDC分析师克劳福德·戴尔·普雷特（Crawford Del Prete）表示：“赫德的离职让我大吃一惊。不过，我可以确定的是，赫德留下的是一家正如日中天的国际企业。”
实际上，分析人士大都认为，惠普的成功是基于赫德的功劳。普雷特表示：“赫德使惠普发生了重大革新性转变，使公司在市场上占据了强有力的竞争地位。”
倒在“骚扰门”下的硅谷商界领袖编辑本段回目录
“现在的惠普董事会，和当年的苹果一样愚蠢。”在听闻老友、惠普董事长兼首席执行官马克·赫德因涉嫌性骚扰突然辞职后，甲骨文CEO 拉里·埃里森如此写信给《纽约时报》、《商业周刊》等知名媒体，声援自己的老友，“这只是所有男人都会犯的一个错。”
8 月6 日，在惠普召开的新闻发布会上，因涉嫌对惠普前营销顾问朱迪·菲舍尔性骚扰，CEO 马克·赫德宣布辞职。此消息一出，整个华尔街一片哗然，当天惠普股价暴跌9.71%，报收于41.85 美元，创下52 周新低，市值缩水100 亿美元。
此事产生的轰动效应还让一些商家看到商机，“马克·赫德”这个名字马上被人申请成为广告关键词，这其中就包括雅虎、ASK.com 等公司。
性骚扰？
事情源于朱迪·菲舍尔的举报信，指控赫德在她进行营销活动时进行性骚扰。惠普聘用外部公司进行调查发现：赫德与这名由惠普CEO 办公室雇用的承包商有“密切的私人关系”，但“他从未披露过这一关系”。不仅如此，惠普董事会还发现，赫德向她送礼物，而后把礼物等费用当业务支出去报销。
案件中的女主角朱迪·菲舍尔是一位50 岁的女承包商。她30 多岁时出演过一些限制级影片，最近参加了电视真人秀《恋爱达人》。2007 年至2009年之间，她承包过惠普营销部门的一些活动。
尽管存在问题的费用总额不超过2万美元，而菲舍尔也声明说她和赫德“从未发生亲密性关系”，而且自己没想要赫德失去工作。但是，这些赫德坚称的“商务支出账单”还是让他因“违背商业规则”而被自己领导的公司扫地出门。
辞职前几天，赫德曾雇用洛杉矶一家以处理名人危机而闻名的公关公司展开危机公关，该公司曾经为惠普前任董事长帕特里夏·邓恩和名媛帕丽斯·希尔顿处理危机善后事宜。赫德离职后不久，该公关公司发言人格伦·巴恩廷表示，赫德与菲舍尔之间的关系没有任何麻烦或不当之处。
“惠普的董事会可以说做了一个继多年前乔布斯被自家那些白痴扫出门以后最烂的一个人事决定。而当年那个决定，可以说几乎毁了苹果，要不是最后请乔布斯回来拯救他们，恐怕苹果早完蛋了。”对老友遭遇的此事，拉里·埃里森显得很激动。
“因为‘电话门’丑闻（惠普曾雇用私人侦探追查公司内部的泄密者）在前，惠普此次的反应明显过了头。”拉里·埃里森说：“对于一个并不存在的性骚扰指控，惠普董事会逼迫赫德让出大位。这说明他们懦弱，只是在追求政治的正确性。”
对此，惠普首席律师麦克·霍胜顿直言不讳，在描述了赫德试图掩盖私人关系而递交伪造财务报告的“系统化模式”后，他说：“促使公司做出这样决定的原因与正直有关，与信誉有关，与诚实有关。”
“我知道，前面还有很艰难的事情在等待着我们。”每一次，马克·赫德几乎都会用这句话来结束惠普的新闻发布会。此前，马克·赫德面对的都是铺天盖地的表扬，现在直面的则是鄙夷和指控。
美国最成功的CEO ？
马克·赫德并非庸才，他甚至一度被视为硅谷最佳商界领袖。《财富》杂志曾把他称为“经济衰退时期管理公司的理想人选。”在他执掌惠普的5 年，惠普股价翻了一倍。即便是在遭遇经济危机的2008 年，惠普的年收入仍然高达1180 亿美元，远远超过竞争对手IBM的1040 亿美元。此举也让惠普成长为全球最受推崇的公司之一。
2005 年，赫德从美国中西部小型ATM 制造商NCR 离职，出任全球PC巨头惠普CEO。当时，熟悉他的人不多，虽然他在NCR担任CEO期间业绩非凡，通过控制成本使公司股价暴涨323%。来到惠普，马克·赫德继续把他擅长的“成本控制”和对盈利数字的追求发展到了极致。在花了很长时间了解惠普的价值观、市场以及财务状况后，马克·赫德抛出了一个削减1.5 万员工的计划。
马克·赫德则算了一笔账：“惠普每裁掉一名雇员，就可为公司节省10万至12 万美元的人力成本。如果裁员5000 人，则可为惠普增加每股15 美分的营收额。如果所裁雇员来自低利润部门，那么不但不会影响销售额，反而会增加公司营收。”他的这种策略得到华尔街分析师们的一致支持。“正是赫德对开支问题的重视，才让惠普公司得以生存并安然度过经济危机，甚至继续盈利。”
但你如果认为赫德仅仅是个削减成本的高手，那就太过于简单化了。有观察家分析说，赫德之所以在惠普获得成功，很大部分的原因在于他获得了公司董事会的大力支持，这一点，与他的前任卡莉·菲奥莉娜遭遇完全不同。
和行事风格激进而张扬的菲奥莉娜不同，马克·赫德谨慎、低调、务实。他从不参加达沃斯经济论坛，也不喜欢接受媒体采访，也很少在诸如消费电子产品展这样的场合发表主题演讲。他总是忙于工作，并用一份私人电子数据表记录、跟踪、分析他的每日行程。在进入公司的最初4 个月里，他会见了上千名员工、客户以及合作伙伴。“你得让所有人明白你。”马克·赫德说。在完全了解整个公司的现状后，他才做出裁员1.5 万人的重组计划。他的行动得到了公司董事会的支持。
有人分析说，赫德之所以更讨人喜欢，是因为他善于聆听。他曾经说过，一个分公司的经理与一个总公司的CEO，两者最大的区别在于：后者必须面对更多的人。所以即便是在进行裁员的时刻，他在公司内部依然得到了广泛的支持。
也有人说，这是因为赫德更懂得怎样维护“惠普之道”。比如，他的裁员目标很明确，砍掉服务部门综合事业部，保留PC、数码产品、打印机这三大业务部门。他认为，惠普就是一家依靠技术创新而不断前进的公司，但一度没有看清方向，“重新认识这一点很重要。”对此，《财富》杂志评论说：“马克·赫德抓住了惠普的灵魂。”
此外，不少与赫德打过交道的人都对他的好记性与好口才印象深刻。他的朋友们表示，私底下他擅于引用电影中的经典对白，这和他在会议上引用一长串财政数字一样自如。
私底下，惠普的员工管他叫“反卡莉者”(anti-Carly)。对此，他完全不介意， “我不介意拿我和卡莉女士对比，但我现在的工作重点是着眼未来而不是过去。”
马克·赫德：“我确实辜负了忠诚的准则”
Q：在这个事件中，你现在最想说的是什么？
A：随着调查的深入，我意识到，事实上，我确实辜负了信任、尊重和忠诚的准则。而那是我在惠普一直信奉和践行的标准。在我的整个职业生涯中，它们一直在对我起到指导作用。经过与董事会成员的多次讨论，我决定辞去现任职务，而董事会将继续寻找新的领导层。经历了在惠普5 年的工作之后，对我个人而言，这是一个非常痛苦的决定。但我相信，我将很难继续在惠普作为一个有效的领导者，我相信这是董事会和我在这个时刻所能做出的唯一决定。我想强调的是，这个决定绝不是对惠普公司的经营业绩或财务健全方面的反映。
Q：在一开始的时候，有没有什么特别的事情，让你形成了后来的领导风格？
A：我从我的第一个老板、一个公司的资深销售经理那里学到了很多。有一天，我终于卖出了电脑，我很开心，这可是我的第一笔订单。正在得意之际，我发现我下错了单，同事要我去客户那里重新填写表格。我跑过去发现我的计费方法是错误的。同事们都很恼火，三下五除二就把我打发了。这笔生意眼看就要泡汤。这时，我的老板问我怎么样了，我叹了口气，告诉他我使用了错误的计费方式。老板迅速拿起电话，告诉计费部经理，他立即解决了这个问题。在他的帮助下，我重新填好单。当我带着客户的订单回到他那里时，他站起来与我握手，首先谢谢我，后来还说“下一次要做正确啊”。
25 年以后，我仍旧记得他当时所说的一切。“不要让官僚机构或者内部流程，阻挡一个企业的运行。当一个企业庞大的时候，你很容易迷失在公司规模和复杂性中，而忘记了真正让企业成功的最基本的东西，：开发新的伟大的产品，销售这些产品，提供售后服务。同时把关注的焦点保持在客户说什么，他们需要什么。
Q：在你看来，什么是管理者和领导者之间的区别？
A：管理人员在我心中的定义是，“我有一只手。我要去优化这只手。”领导积极转动这只手来驱动业务。领导在需要的地方作出改变，积极发展团队中的人才。我认为，领导的最终标志是，“这是我要去的地方，”做出计划，完成它。我认为人们希望有这样的领导，他们希望得到发展，他们想知道该做什么。他们希望有明确的目标，他们希望了解他们做对了什么，他们做错了什么，什么是他们可以做的。
换句话说，我认为领导人实际上要做领导的工作。领导人不只是管理人。领导必须帮助人们了解我们试图将公司带到哪里，他们在其中的角色又是什么。
Q：那么，你认为谁是伟大的领导者？
A：我认为就是所有我提到的要素：能够清楚地传达你想要带领你的团队到什么地方，知道谁或者什么能够带领你到那里，为团队建设工作制订计划。惠普的创始人戴维·帕卡德和威廉·休利特都是伟大的领导人—他们有远见，以身作则，和公司里的每个人都相处融洽。他们不只是管理自己的员工，他们挽起袖子，与员工们一起努力工作，一步一步建立了这个世界上最伟大的公司之一。他们白手起家，一开始他们几乎没有什么钱，那个时候也没有什么“风险投资”。他们“尽一切必要的努力奠定和发展了这个公司。”
惠普前CEO出任甲骨文联合总裁编辑本段回目录
新浪科技讯 北京时间9月7日早间消息，据国外媒体报道，当地时间周一，甲骨文正式任命惠普前CEO马克·赫德(Mark Hurd)为新任联合总裁及董事会成员。
赫德于一个月前因性骚扰丑闻被迫辞去惠普CEO职位。为此甲骨文CEO拉里·埃里森(Larry Ellison)曾专门写邮件给《纽约时报》，称赫德为要好的朋友，并称惠普董事会辞去赫德是“自苹果董事会多年前炒掉史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)以来最糟糕的人事决定。”
埃里森如今称，甲骨文试图纠正惠普犯下的错误。
“马克在惠普的表现极为出色，我期待他在甲骨文的工作会更加出色。”埃里森在一份声明中表示，“在整个IT界，几乎没有比马克拥有更多行业经验 的经理人。”
甲骨文联合总裁之一查尔斯·飞利浦已辞去总裁职位，并放弃了在董事会的席位。在此之前，甲骨文由埃里森担任总裁，小查尔斯·飞利浦 (Charles E. Phillips Jr。)和萨弗拉·卡兹(Safra A. Catz)任联合总裁。(张和)
参考文献编辑本段回目录
http://www.fortunechina.com/magazine/content/2009-05/13/content_18770.htm
http://wiki.mbalib.com/wiki/Mark_Hurd
http://en.wikipedia.org/wiki/Mark_Hurd
http://article.yeeyan.org/view/160988/124486
