基本信息编辑本段回目录
《印度虎——印度高科技企业Wipro如何重写国际竞争法则》
著者： 史蒂夫·汉恩（Steve Hann）
作译者： 赵雪译
ISBN号： 978-7-121-04104-4
出版日期： 2007-05
字数：265千字 定价：￥29.00元
页码：229 开本：16开
英文书名：Bangalore Tiger (Hardcover)
by Steve Hamm
Hardcover: 288 pages
Publisher: McGraw-Hill; 1 edition (September 19, 2006)
Language: English
ISBN-10: 0071474781
ISBN-13: 978-0071474788
内容简介 编辑本段回目录
被誉为“印度的比尔·盖茨”的普莱姆吉将WIPRO公司从孟买的一家濒临倒闭的食用油生产公司打造成印度第三大科技公司和实力雄厚的全球竞争者。本书通过介绍印度高科技公司从普通的竞争者到日渐强大并腾飞的传奇经历，告诉你WIPRO公司独特的人事管理方法和核心竞争策略，告诉你说一不二的经营之道、放眼全球的经营战略、开源节流的增长策略。这些国际竞争法则不仅适用于IT服务业，对各行各业的管理都有很高的借鉴价值。管理者可以从中获得人力资源管理的技巧、激发员工的手段、激励创新的策略、提高质量和绩效的方式等。
作者简介编辑本段回目录
Stephen Hamm is a senior writer in BusinessWeek's information technology section. Hamm first joined BusinessWeek in the Silicon Valley bureau and was then an associate editor in New York. Prior to BusinessWeek, Hamm was an editor and writer for PC Week, the San Jose Mercury News, the New Haven Register, and other publications. Hamm is a graduate of Carnegie Mellon University.
图书目录 编辑本段回目录
第1部分 亮相西方
1 WIPRO为何举足轻重 2
2 变革的典范 12
3 如何在众多市场中独占鳌头 24
4 保持良好的发展势头 35
第2部分 人力策略
5 实施超严厉道德标准，打造标准品牌 46
6 教育新雇员并提供不断的培训 57
7 征求员工建议，听取员工批评 69
8 认同员工，尊重员工 80
9 节源开支，杜绝奢华 89
10 巩固老员工基础，注入外来新生力量 98
第3部分 打造核心能力
11 不断衡量所有事务 112
12 提前三年做规划，快速发展成可能 124
13 不断创新 135
14 采用最佳创意，形成自我风格 147
15 关注客户 161
16 快节奏管理，提高绩效 171
第4部分 成功案例：Wipro的运营方式
17 支持AVIVA发展保险事业 182
18 协助得克萨斯州仪器公司向世界传播科技 192
第5部分 结合实际，应用“印度虎”的成功经验
19 WIPRO经验之谈：如何提高质量，缩减成本 204
20 用“WIPRO之道”激励员工 214
21 创新——核心竞争力 221
序言/前言 编辑本段回目录
译者序
《纽约时报》曾经刊登过这么一条消息：“如果你在英航上丢失了行李，那么你得知的这个信息一定来自于印度的硅谷，财务方面也一定是由印度的财务人员来处理的。”还有消息说：“如果说印度的外包产业停止了运转，那么全球500强企业中的大部分企业的信息化将面临瘫痪的状态。”这个表述并非夸大其词。对质量的关注、人才的培养、政府的支持，加之印度得天独厚的优势，使印度发展成为世界上最大的软件出口国，成为西方大国各类企业的首选外包商，成为这些公司正常运转、发展壮大的得力助手。
据印度全国软件及服务公司协会相关人士介绍，印度已经迅速崛起并成为一个软件超级大国，软件产值从1990年微不足道的5 000万美元，上升到2004年的120亿美元软件出口值，翻了200多倍，年增长率超过50%，使印度的软件产业成为国家经济的主要推动力。目前，印度雄心勃勃的目标是，2008年实现软件出口500亿美元，成为软件出口的龙头霸主。
和中国的北京、上海或者大连一样，印度也有自己的软件之都，其中最为著名的就是班加罗尔。面积仅为1.5平方公里的班加罗尔软件科技园区，是全球第五大信息科技中心和世界十大硅谷之一。目前，它被公认为软件外包产业的发源地，同时也是软件外包产业发展最成功的地方。在这里，孕育着Wipro、TCS、Infosys等世界知名的软件外包业巨头企业。
提到印度IT服务业，就不能不提Wipro。它一直都被认为是印度IT业的神话。有人把Wipro概括为“印度首富打造软件巨人，低价高质笑傲国际市场”。这句话精辟地概括了Wipro公司的优势、文化和目标——“低价”、“高质”、“积极向上的文化”及“开拓国际市场”。Wipro从一个“卖油郎”坐到印度软件业的“第二把交椅”，营业收入仅次于有37年历史的塔塔公司，股票也已经在美国上市。它是一支无法抗拒的力量，并且它还在蒸蒸日上。它正在努力向上游挺进，向客户提供咨询、集成和基础设施之类的高价值服务。逐渐地，它和埃森哲、EDS和IBM等西方知名IT公司产生了越来越多的正面竞争，并取得了不俗的战绩！现在Wipro是全球第一个PCMM Level 5和SEI CMM Level 5公认的信息技术服务软件外包公司。Wipro公司的横空出世既令人鼓舞，又令人困扰。缘何20多年前一家濒临倒闭的食用油工厂能够在如此短的时间内，在快速发展的信息科技行业取得如此大的成就？
同为亚洲大国的中国，在软件发展上与印度有着诸多相似之处：丰富的人力资源、低廉的人力成本等。美国科尔尼公司的统计数据表明，中国是排在印度之后的全球第二号软件外包大国。中国软件近年也积累了不少好的技术和经验，且进步很快，但整体上对比两国软件业，就不能不承认印度同行的项目开发和管理水平胜出中国不少。同印度相比，中国软件外包企业的规模实在太小。一位中国IT界业内人士感叹道：“我们从来没有管理过几千人的公司。此番去印度，我深刻感觉到了当地企业‘运营卓越’的管理方式。相反，经过20多年的摸索、创新和改进，印度对大型公司的运营管理能力是目前国内企业所不具备的。”他预言，未来全球大型IT服务公司的排名中，可能前几名都会是印度的公司。
尽管我们没有必要一味贬低自己，那样是会把中国软件“唱衰”的，但是印度软件的腾飞确实给我们提供了许多宝贵的经验。因此，要想快速地融入全球市场，成为软件IT服务业的强国，中国同行就必须在深刻反思自身的同时，仔细学习印度同行的成功经验，并根据自身条件和实际情况积极应用。
《商业周刊》高级记者、Wipro及印度服务产业权威人士史蒂夫·哈姆（Steve Hamm）在深度调查、大量访谈后，完成了本书。书中，作者为我们揭露了印度虎——Wipro的成功之道。
本书共分5部分。第1部分“亮相西方”，概述Wipro在全球软件服务行业中的重要地位及其成功经验。第2部分“人力策略”，具体阐述了Wipro在人力资源管理上的经验。第3部分“打造核心能力”，深刻剖析Wipro公司重力打造的核心竞争力。第4部分则通过对几个成功案例的分析，揭露“Wipro之道”的具体操作，以及重大作用。在第5部分中，作者高度提炼出“Wipro之道”，把Wipro的成功策略从3个方面加以概括：质量改进、降低成本；激励员工；创新突破。
我在翻译本书时，发现作者揭示的成功法则不仅适用于IT服务业，对各行各业的管理都有很高的借鉴价值。主管们可以从中获得人力资源管理的技巧、激发员工的手段、激励创新的策略、促进质量和绩效的方式等对公司运作大有禅益的经验。相信Wipro的成功会给商界的广大朋友们带来灵感和帮助。
在本书翻译过程中，我也得到了家人的帮助。作为本书的第一读者，他们不辞辛苦，为本书提出了大量的宝贵建议。在此向他们致以衷心的感谢！由于译者水平有限，本书的翻译若有不妥之处，还望各位读者给予指正和帮助!
最后愿每位读到本书的朋友事业有成！
了解Wipro之道——《印度虎》的读后感编辑本段回目录
由于团队要在10月4、5、6三天加班，因此国庆七天没有安排出游计划，正巧公司的“领导力培训营”下发了第一次培训的作业——读《印度虎》，写读后感。因此借这个机会也好好充一下电。
说实在的，在看《印度虎》这本书以前，确实对Wipro没有什么印象，只知道这是印度的一家外包公司，类似于“TATA”的。看了这本书之后，我的第一感觉就是——自己如此孤陋寡闻，对行业知识如此的缺乏！也许这正是培训营让我们看着本书的原因之一。
仅用了4天的时间就一口气把这本书读完了，感觉一下子心里面明亮了许多，有些以前一直困扰我的问题似乎从中找到了答案，也为我以后的工作指出了一些方向。总之，一语不可尽言，说说我感觉印象最深的几个部分吧。
一、严格遵守道德标准
在Wipro，有一套超级严格的道德标准，而且能够坚决贯彻执行，无论是谁在这个道德标准面前都一视同仁。正象普莱吉姆说的：“在Wipro没有特例，做正确的事，要不惜一切代价”。Wipro把这套道德标准抽象成了简单的价值准则，并把这个准则印在员工名片的背面，一方面可以不断的提醒员工，另外这还成了对客户的承诺。
针对当时印度的一些行业中供应商做假帐，给采购员回扣以赢得业务这些现象，Wipro一律对其说“不”。
此外，严格遵守道德准则，还会产生一些良性的商业影响和社会影响。当前，我们实际上也遇到了诚信危机的尴尬，似乎商场中没有尔虞我诈就做不成生意，不谎报政绩就得不到提升，不给当官的行贿就拿不到项目等等，社会上充斥着由于部分人的不诚信和道德沦丧而引起的乌烟瘴气。
我们看看普莱吉姆对于行贿受贿问题的精辟分析：“想想看，那些人把行贿当成一种上税；不行贿，你就不用支付这种税费。特别是在政府里，官员们知道如何优化安排时间。如果他们知道某一公司对这个问题极度反感，便清楚不值得浪费时间去打击这家公司，因为这对他们毫无益处。因此，他们不会向Wipro索要贿款。有时，腐败官员和商人还会给Wipro一些生意，以此掩盖其行贿受贿的罪行”。
Wipro的价值标准并非一成不变的，它同样在随着时代的进步和公司的发展在进化着。我们来看看Wipro价值标准的进化过程。
最初的Wipro价值标准
尊重员工
争做业务负责人
以高效的方式完成任务
保持最优秀的道德标准
为客户提供优秀的服务
基于长期利润衡量绩效
重新界定的Wipro价值准则
人的价值
诚信
创新性的解决方案
钱的价值
以上的价值标准提炼以后：处于对人的价值的高度重视，我们承诺公司将一如既往的做到——坚守诚信，不断创新，高效利用钱的价值，运用应用型思维，为客户提供服务。
Wipro新的价值准则
必胜的信心
帮助客户取得成功
通过改革创新和团队合作，创出优秀业绩
机敏的行动
尊重个体
深思熟虑，高度负责
坚守诚信
遵守承诺
诚挚公正
不断追求真理
道德标准并不仅是给人看到的，而是要执行的。在Wipro，对价值观极为重视，只要认可的价值标准就要坚决贯彻执行，这体现了公司的执行力，同时体现了Wipro领导者的决心。
新员工一到公司，第一项任务就是价值观培训，Wipro认为“坚信公司的价值准则异常重要”。接下来就是对价值标准的坚决执行，对违反公司价值标准的行为坚决抵制。实际上，Wipro人坚持的不仅是一种价值标准，而是一种信念，只有大家都坚持同一种信念，大家才能拧成一股绳，共同朝向目标努力。这便叫做凝聚力，大家能够坚持相同的信念，是形成凝聚力的基础。
这在我们国内也有很多好的实例，其中华为就是以纪律严明，信念坚定著称的企业，一个例子可以说明这一点。有一次华为在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一片垃圾。——这样的团队不打胜仗，谁打胜仗！
二、员工培训和工作并重
对于任何发展中的高科技企业可能都会有这样的困惑，公司的业务在急剧增加，带来人力资源的相对短缺，于是就不得不持续招聘新人，以弥补人力资源的缺口，于是就引发了一系列的问题：（1）这种近乎于膨胀式增长的模式，使得招聘进来得新雇员良莠不齐；（2）由于项目急缺人力，很可能新招来的雇员来不及培训就加入到项目中，这些雇员对公司的企业文化并不一定认同，团队的凝聚力会比较差；（3）很多人并不一定理解公司的价值观和核心理念，导致雇员“Easy Come Easy Go”，雇员很快就对所作的工作失去兴趣。离职率的提高又将加剧人力资源短缺的危机。
Wipro针对这一情况有自己的一套解决方法——教育新雇员并提供不断的培训。概括来说，Wipro的培训基本上可以分为如下三个部分：
（1）针对新雇员的培训——“脑移植”式的培训。
看到这个名词不禁使我想起了华为公司的新员工培训，大家戏称“文化洗脑”，这和“脑移植”有异曲同工之妙。Wipro公司希望新雇员通过所谓“脑移植”式的培训达到如下目的：“能够形成Wipro式的价值观，吸收Wipro企业文化，遵守已经建立的工作流程，编写Wipro式软件，以及设计Wipro式电路版”。新员工通过培训，逐步形成统一的价值观和统一的工作流程，会明显的提高团队凝聚力和工作效率。
对于“文化洗脑”式的新雇员培训，华为的大老板任正非的解释是，华为大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。所以他强调，既然文化可以灌输，个性就可以改造。
从两个成功的世界级大公司的做法和效果来看，对新员工的强制企业文化灌输看来是有必要的。这种文化灌输的目的并不是把人都培训成呆子，而是为了形成整齐划一的思想，使大家在前进的道路上步调一致。
当然Wipro的新员工培训还不限于对企业文化的培训，还有一些必要的职业培训，如计算机基础知识、质量过程教育、商务知识基础、行为训练等。
（2）针对在职员工的培训——持续不断的改造智力
Wipro通过培训为在职员工规划职业生涯的阶梯，这些阶梯需要若干年才能爬完，这些培训阶梯可以帮助员工赢得升职机会或拓展新领域的知识。最终他们会分成两个职业道路：技术和管理。这一点和我们公司的体制是相同的。只是我们对雇员的职业规划和相应的培训比Wipro还是差得很远的。
令人意想不到的是，Wipro竟然创建了自己的“Wipro优秀软件学院”，可以为内部员工提供免费的软件工程硕士的全部课程。他们把软件学院的学制定位4年，这样做实现了一举两得的效果：“这是一种双赢，我们能够留住优秀的人4年，而他们也获得了学位”。而实际上，在这样的公司工作和生活4年，已经很好的融入了公司的文化氛围，还能有多少人愿意离开呢！
（3）针对领导者的培训——培训未来的领导者
Wipro针对公司的领导者提供了更高层次的培训，并且这些培训都是有针对性的。如对于希望成为领导者的员工提供入门级领导培训课程，对于初级管理者提供新领导培训课程，对于希望继续向上发展的中层领导，提供一种被称为“微型MBA”的培训等。
Wipro力求通过这些培训提高领导者的八种素质：战略思维，客户定位，自信，系统性思维，力求完美，团队协作，挖掘、培养具有领导潜质的员工，用于承担责任等。
总之，在Wipro，工作和培训是并重的。雇员在工作的过程中总能得到及时、适当的培训，然后他们又努力把培训中学到的知识应用到工作中。培训和工作相互作用，相互依托。这样企业和雇员达到了“双赢”的效果：企业得到了优秀的、不断进步的员工，这些人为企业持续不断的创造价值；同时，雇员也始终受益于公司提供的优质培训，且能理论结合实际，使自己的能力不断得到提升。
三、节约型企业理念
现在我们国家正在提倡创建节约型社会，提倡力争节能减排。作为一个企业应该首先有社会责任感，适应社会的形式。Wipro的一些经验也许同样适用于我们的企业。
（1）领导以身作则
很多成功的企业家都是以身做责的节约典范，他们的节俭行为看起来甚至有些吝啬，但细想起来确隐藏着大企业家的大智慧。
《印度虎》中提到的Wipro总裁阿齐姆·普莱姆吉本身就是非常好的节约典范。作为印度第二大巨富，他的1996款的福特赛车用了9年，而后换了一辆同等价位的丰田花冠。即便航空公司为他提供头等舱，他却从不接受，而是乘坐二等舱。这些节约习惯也深深影响了他的雇员，就像一位Wipro雇员说的“这是一种节约型的文化，普莱姆吉都乘坐二等舱，我们也要向他学习”。
无独有偶，我们可以列举出不少大企业家的“吝啬”行为。例如橡胶大王王永庆，他的生活非常俭朴，他对穿着的要求是大方整洁，从不计较衣服的新旧及款式。每回坐飞机一定是经济舱。最为人津津乐道的节约行为要数他喝咖啡的过程。他每喝咖啡，把奶精倒入咖啡时,还把奶球放在咖啡中涮三次,确定奶精全部溶入咖啡。等到送客时,还把剩下的咖啡一口喝完。俭朴的个性显露无遗。
对于Wipro的节俭，Wipro人达成了一个共识：Wipro是所有人用滴滴汗水，辛苦工作建立起来的，我们应该尊重钱的价值。同时，对于节俭，也有商业目地，正象Wipro咨询顾问哈里哈兰说的：“Wipro把节省的开支转变为客户的利润”。这样可以提高客户满意度，为Wipro赢得更多的业务和客户。我想，不得不说这是大企业家的大智慧。
（2）善于用花钱来省钱
这句话咋看起来有点矛盾，但通过Wipro的几个案例，可以解释这种说法的正确性。
我们先看看Wipro是怎么节省差旅费的。Wipro作为一个全球化的公司，员工不得不走访世界各地的客户。2005～2006年，Wipro购买的机票数目超过40000张，这给公司带来了不小的经济负担。针对这一情况，Wipro采取了一些措施。首先，Wipro为每间办公室都安装了视频会议设备，尽可能使用视频会议进行沟通和远程工作，实在不行再考虑出差。另外，2003年，Wipro斥资成立了内部旅行社，这项措施每年为公司节省差旅费20％～35％. 还有，Wipro在印度、伦敦等的办公园区自行经营客房服务，价格仅是普通宾馆的1/3。
再看看Wipro的节电措施。Wipro有大量的个人电脑，这些电脑每天的耗电量巨大。2004年，公司逐步取代传统个人电脑的显示器，取而代之以价格昂贵的液晶显示器。这一举措看似在浪费钱，实际不然。这些液晶显示器不仅节省了电量，而且节省了个人空间，缩减了员工办公隔间的面积，提高了土地的使用率，这同样为公司节约了大量的资金。
以上实例说明了，如何用花钱来省钱。实际上，这是一种大局观念和长远利益的观念。这些实例同样告诉我们要把目光放远一点，不能尽看到眼前利益，而忽视了长远利益。
当然。Wipro的成功经验告诉我们的决不仅这些，这次读《印度虎》比较仓促，对Wipro之道的理解也是比较肤浅的。日后，必定找时间在读《印度虎》，相信每读一次都会对Wipro之道有更深入的认识。另外，我觉得Wipro之道作为Wipro的企业文化，如果我们要学习它，必能仅研究其本身。我们可以横向对比其他大公司的企业文化，来融会贯通。如华为文化、海尔文化、本田之道、IBM文化、微软文化等。我们可以比较这些处于不同的文化背景下的公司的企业文化的异同，然后进行分析。我想，这正是我下一步要学习的目标。
作者：老谢
