举例分析编辑本段回目录
在现实中，不少企业的普遍做法是：关键决策通常由高层的几个人制定，然后不管员工能否参与进来，或融入其中，就在企业内部推行。这样做的结果，往往会迟滞企业战略决策的推行，因为员工的参与才是企业战略能否贯彻的关键。
为探讨员工参与与企业发展之间的关系，美国阿肯萨斯大学教授莫丽·瑞珀特曾作过一个实验。瑞珀特教授的这项研究是在美国的一个物流公司总部及其分支机构中进行的。该公司的所有全职员工都参与了调查，其中有81%的人完成了调查内容。对调查结果，瑞珀特教授分成两组，分别被称作参与组和限制组。参与组的特点是战略远景清晰，在制定战略决策时员工参与度高，战略决策被员工高度认同等，而限制组的特点是战略远景不明确，战略决策制定的参与度低，战略决策缺乏认同等。所以，瑞珀特教授总结道：“工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关。参与程度高的那一组显示，对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素，而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。”
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| 参与定律 |
在这项研究的基础上，瑞珀特教授得出了这样的结论：企业只有为员工提供明晰的战略远景，加强员工对战略的认同，增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识，企业才能从中受益。它告诉我们，只有当员工参与了公司的决策和管理后，才能对企业产生认同感和很高的满意度，才能最大限度地激发自己的工作热情，企业也才能真正实现利润的最大化目标。
国内外许多企业都已经认识到了员工参与对企业的重要性，纷纷推出了各种员工参与决策或管理的方式，取得了很好的效果。美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理人员太多，而会领导的人太少。韦尔奇认为，员工们对自己的工作会比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。于是，他开始在通用实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。全员决策的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程序。在这项制度实行后，通用公司在经济不景气的情况下取得了巨大进展，保持了连续的盈利。
另一家著名企业丰田汽车公司为了调动员工参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1至3次，建议被采纳后进行奖励。这种做法开始实行后，仅1980年一年公司便有859000条建议，比1979年增长50%，建议采纳率是93%，付出的奖金达9亿日元。据统计，在丰田公司实行这项制度的35年间，员工们提出的建议共有442万条。丰田有45000名从业人员，平均每人提100条建议。这些建议即使不采用，丰田的有关部门也付以500日元作为“精神奖”，给予奖励。现在，丰田对最高的“合理化建议”的奖金可高达20万日元。此外，对技术上的重大革新创造，丰田自然另有重奖。公司还设有专人负责收集、整理合理化建议，研究其可用价值，评级发奖，并尽快采用。在这种员工普遍参与决策和管理的氛围下，经过半个世纪的经营，丰田公司已成为日本汽车制造业中规模最大的生产厂家，生产量为日本之冠，已挤入世界汽车工业的先进行列，仅次于美国的通用汽车公司，居世界第二位。
定律作用编辑本段回目录
有关资料表明，在实行职工建议制的企业里，企业的奖励费用与收益之比为1∶50。另外，质量控制小组也是企业
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| 参与定律 |
让员工参加决策与管理，可以全面地动员企业全体员工，集思广益，在诸如优化产品设计、提高产品质量、降低产品成本及增进福利等经营管理方面出谋献策。当员工亲自参加企业制度目标的制定后，无疑会感到自己为目标的达到负有责任，并以极大热情投入工作。员工更多地关心和参与企业管理，可以强化员工的主人翁意识，从而达到留住人才，稳定员工队伍的目的。员工大量参与企业管理与决策之日，也正是企业欣欣向荣之时。
参与形式编辑本段回目录
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| 参与定律 |
所有参与式管理(participative management)方案的共同的、明显的特征是对共同决策的使用。也就是下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。
参与式管理有时被推崇为治疗士气低落和生产力低下的万灵药。一名作者甚至认为参与式管理是一种道德规则。但参与式管理不是适用于任何组织或工作单位的。为使其使用有成效，必须有充足的时间参与，员工参与的问题必须与其利益有关，员工必须具有参与的能力(智力，技术知识，沟通技巧)，以及组织文化必须支持员工参与。
为什么管理层愿意和下级分享决策权呢?这有许多原因。当工作变得复杂时，管理者常常不能了解员工所做的一切。所以参与允许最了解工作的人参与决策，结果可能是更完善的决策。今天员工工作中的相互依赖也需要和其他部门与工作单位的人共同商议。这增加了对团队、委员会和群体会议的需要以解决共同影响他们的问题。参与还可以增加对决策的承诺。如果员工参与了决策过程，在实施决策时他们更不可能反对这项决策。最后，参与为员工提供了内部奖励。它会使他们的工作更有趣和更有意义。
许多研究探讨了参与-绩效的关系，但研究结果不一致。仔细考察一项研究会发现参与对员工生产力、动机和工作满意度这样的变量只有些许影响。当然，这并不意味着在适当条件下使用参与式管理是毫无益处的，它所表达的意思是，参与并不是提高员工绩效的万全之策。
代表参与
几乎西欧的所有国家都有某种形式的立法，都要求公司实行代表参与(representative participation)。也就是，工人不是直接参与决策，而是由一小群工人的代表进行参与。代表参与已被认为是“世界上最广泛的以立法形式出现的员工涉入形式”。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在和资方、股东的利益更为平等的地位上代表参与最常采用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委(works councils)把员工和管理层联系起来。他们是一群被任命的或被选举出来的员工，当管理部门作出人事决策时必须与之协商。例如，在荷兰如果一家荷兰公司被另一家公司接管，必须提前通知原来的工作委员会，并且如果委员会反对，它有30天时间去拿到一个法律禁令以阻止接管。董事会代表(board representatives)是进入董事会并代表员工利益的员工代表。在一些国家，法律要求大公司必须确保员工代表和股东代表在董事会中有相同的席位。
代表参与对员工的整体影响是微乎其微的。例如，有证据表明，工作委员会成员由管理层控制，对员工或组织几乎没有什么影响力。尽管员工参与的这种形式可能会提高这些代表的满意度和激励水平，但对那些被代表者而言却并非如此。总之，代表参与的最大价值只是象征性的。如果一个人对改变员工态度或提高组织绩效感兴趣，代表参与不是一个好的选择。
质量圈
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| 质量圈 |
什么是质量圈(quality circle)?它是由8个-10个员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面——常常是一周一次——讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决建议以及实施纠正措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。
当然，员工也并不一定具有分析和解决质量问题的能力。因此，一部分质量圈思想包含给参与的员工讲授群体沟通技巧，各种质量策略，测量和分析问题的技术。图7—3描述了一个典型的质量圈程序。
质量圈可以提高员工生产力和满意度吗?有些证据表明质量圈更有可能对生产力产生积极影响。质量圈对员工满意度几乎没有任何影响，并且尽管许多研究得出质量圈对生产力有积极影响的结论，但这些影响并不是一定存在的。许多质量圈方案未能带来预期的效果，从而导致大量方案停止使用。
一个学者甚至这样说，尽管质量圈是80年代的管理时尚，但它已“成为一种失败”。他对这种令人沮丧的结果提出了两种可能的解释。第一，员工参与实际上只有很少的时间。“这些方案最多每周使用1小时，其余的39个小时没变化，一个人工作的2.5％的变化怎么会带来重大影响呢?”第二，质量圈实施的简易性常常会削弱其效果。质量圈被看作是一种简单的方法，它的实施几乎不需改变方案以外的任何方面。在许多情况下，管理部门的唯一重大参与是提供资金。所以质量圈成为管理部门推行员工参与的一种简单方法。然而不幸的是缺少计划性和高层管理部门的热忱常常会导致质量圈的失败。
员工股份制方案
参与定律
最后一种员工参与方法是员工股份所有制方案(employee stock ownership plans，ESOPs)。
员工所有制意味着很多事情，从持有其所在公司的一些股票的员工到在其拥有并独自经营的公司中工作的人员工股份所有制方案是公司建立的福利方案，员工获得的股票是福利的一部分。例如，宝利来(Polaroid)约20％的股票为员工所有；联合航空公司(United Airlines)是55％；而爱维斯(Avis)和威尔顿钢铁公司(Weirton Steel)的股票则100％为员工所有。
典型的员工股份所有制可以带来员工股份所有制信托。公司把股票或购买股票的现金委托给信托部门，然后再把股票分配给员工。虽然员工持有公司股票，但只要他们受雇于公司，他们一般不能获取股份所代表的实物，也不能出售自己的股票。
对员工股份所有制方案的研究表明它们可以提高员工满意度。另外，还常常带来更高的绩效。例如，一项研究对45个采用员工股份所有制方案的公司和238个传统公司作了比较，在雇工和销售增长方面，采用员工股份所有制方案的公司都要优于传统公司。
员工股份所有制方案具有提高员工工作满意度和工作激励水平的潜力。为使潜力成为现实，员工需要在心理上体验做主人翁的感觉。也就是说，员工除了仅仅具备财务股份外，还需要被定期告知企业的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会。当具备了这些条件，员工对他们的工作会更满意，对其所在组织中的身份更满意，并积极地去做好工作。
操作实务编辑本段回目录
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一、资本参与是基本的参与
一个公司离不开股东和员工，股东出资组成公司的框架：产生企业法人，形成权力机构和决策机构。公司要运转，股东的资本要生“金蛋”，离不开员工，员工的人力（人才）资源使资本运动，使资本产生活力。首先，员工入股参与是权利公平的需要。股东在公司内不仅有分享股利的权利，剩余资产分配权，而且还有作出决策的权利，以及优先认购权，质询权等自益权和共益权，而员工为公司出力流汗，却只有领取工资的权利，出人力（人才）资本的员工同股东的权利显然不平等，权利向股东倾斜对员工而言是不公平的。摆平企业员工和股东权利的途径是“劳者有其股”，让员工拥有部分股权，即员工不仅以人力（人才）资本投资公司，而且以资本的形式投资公司，使自己成为“双料货”——员工与股东一肩挑。其次，员工入股参与是经济利益的需要。企业经理实行年薪制，其薪酬中股票期权占很大的比重。经理人员的酬金通过股票期权与公司的利益紧密联系，与公司共荣辱。若员工入股参与，公司采取所有权分担制，则员工有股份分红使员工与公司的经济利益紧密连成一体，员工与公司通过股份纽带成为一根藤上的两只瓜。经理、一般员工同公司间的经济利益是水涨船高，一荣皆荣，一损皆损。可见，员工入股参与是员工物质参与满意的前提和保证，它也是决策参与的物质基础。
二、放权参与是一种省钱的参与
进入新千年，跨入21世纪，企业的组织结构发生了实质性变化，使参与式管理大行其道，这表现在：其一，放权是参与式管理的基本特征。公司组织结构由金字塔式的，层层垂直命令式的管理，变为扁平式的分权、授权管理，员工的自由度加大。公司组织结构出现“中层革命”，即减少中间管理层。管理者的管理幅度加大，权力下放。公司组织结构的扁平化发展，意味管理方式由权力型向参与型转变。权力型管理方式的基本特征是上级管下级，一级管一级，权力=真理，它排斥员工参与。参与型管理方式的基本特征是将所有能下放到基层的管理权限都下放到基层，使管理者在遇到困难时得到员工的广泛支持，上情很快下达，下情迅速上报，反映灵敏效益高；其二，放权是不花钱的参与激励手段。赋予员工权力与义务。其回报是公司和管理者获得更多支持与帮助；是在一定程度上从某个方面缓和了劳资矛盾；改变了管理层与操作层泾渭分明的局面，减轻了企业的内耗。
三、易位参与是人道的参与
参与定律
易位参与指员工既可以横向易位，又可以纵向易位，即通常说的能上能下，能左能右的变异。其优越性表现在：其一、易位参与是开发潜能的需要。员工长期在一个岗位上工作，会产生厌倦，使工作变得枯燥无味，周而复始地单调重复会禁锢员工的创造性思维。人各有所长、所好，让员工易位参与到自己喜欢的岗位上工作，既可发挥其特长，又可调动其积极性，创造性，让员工易位参与到自己不太熟悉的领域，增加压力和挑战性，迫使员工学习并发挥创造性。易位参与是产生“鲶鱼效应”，开发潜能。其二，易位参与是协调管理者与员工关系的良方。员工参与管理，进入管理层，其实质是一个角色认同问题，员工参与管理公司出现的一些日常问题由员工（一日经理）处理，使其处于矛盾的焦点，问题的第一线，管理者退居第二线，回避矛盾，从而协调经理与员工，老板与雇员间的矛盾。员工如果某一岗位不能发挥才能，而他又是个人才，那么采取易位参与的方式留住人才。否则，人才“跳槽”对企业产生的负面影响不可估量。
四、沟通参与是心灵的参与
人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重。其桥梁是沟通。基本的沟通参与方式可概括如下几种：其一、倾听员工的意见和建议式的沟通参与。关心员工善于听取员工的意见和建议，充分发挥其聪明才智与积极性。企业决策广泛征求员工的意见，参与的员工越多，获得支持的员工越多。其二、“透明度”沟通参与。透明度第一方面指公司规章制度、决策的透明度，即让员工知晓；第二方面指员工的奖惩，升降的透明度；第三方面指员工考核、工资吸入的透明度。第四方面指经营管理者“开放式”办公。其三，集思广益式的沟通参与。“一言堂”排斥参与，只有争议、争辩、“斗智”，才能增强员工的主人翁意识，才能集思广益，才是真正的沟通参与。其四，合理化建议的沟通参与。其五，家庭座谈式沟通参与等等参与方式。沟通参与从心灵上挖掘员工的内驱力，为其提拱施展才华的舞台。它缩短了员工与管理者间的距离，使员工充分发挥能动性，使企业发展获得强大的原动力。
总之，员工参与的层面是多方面的，员工参与满意度是一个多维结构。企业的发展与成功离不开员工全方位的参与；企业的决策、经营方略要想得到员工的支持离不开员工参与；开发人力（人才）资源，对于企业而言至关重要，其手段离不开员工参与；提高员工参与满意度决定企业的兴衰。
