查尔斯·威尔逊
在斯隆任人唯贤的策略中，我们需要深入了解的最后一个人就是由斯隆一手提拔的查尔斯·威尔逊（CharlesE.Wilson）。1940年，他接过了努森手中通用汽车公司总裁的大权。离开通用汽车公司之后，威尔逊又成为艾森豪威尔总统内阁的国防部长，享有盛名。
媒体对于威尔逊断章取义的陈述在美国国内曾引起轩然大波，他也因此出名。事情发生在1953年，身为国防部长的威尔逊在参议院听证会上曾经说：“我认为，对美国有利的事情，必然会对通用汽车公司有利，反之亦然。”然而媒体断章取义，大肆报道：“威尔逊指出，对通用汽车公司有利的事情，就会对美国有利。”这个陈述激起了一些媒体及汽车业内外人士对通用汽车公司的强烈抨击，他们认为通用汽车公司大吹大擂，简直不知天高地厚。
1909年，威尔逊在卡耐基理工学院（CarnegieInstituteofTechnology）获得了电力工程学学士学位。在他的早期职业生涯中，他曾在西屋电气公司（WestinghouseElectric）工作，负责生产汽车电器设备。1919年，他在通用汽车公司的分公司瑞密电子中担任机械主管以及销售经理。1926年，这家分公司更名为德克瑞密公司（Delco-Remy），以生产汽车启动装置、发电机以及交流发电机而闻名。
在德克瑞密公司供职的时候，威尔逊由于机智过人、尽职尽责引起了斯隆的注意。10年之后的1929年，斯隆把他提升为雪佛兰公司生产部副主管。这次提升意义重大：如果威尔逊在汽车生产方面的表现与其在电子零部件方面的表现一样卓越，那么他在通用汽车这个大公司内将一展宏图。不久，威尔逊被提升到了公司的政策委员会，在公司管理者的阶梯上又向上迈进了重要的一步。
斯隆、努森和威尔逊在跨入汽车生产领域之前，有着一个颇为有利的共性—都在通用汽车公司的非生产领域任职。正如前文所述，斯隆在就任通用汽车公司总裁之前，没有任何关于汽车的经验。斯隆热衷于通过分权来进行高效的公司管理，而非了解汽车机械方面的知识。
1940年，努森正式从通用汽车公司总裁的位置上退了下来，转而负责战争物资的生产。此时通用汽车公司的政策委员会制定了三雄执政的政策，与新上任的首席运营官威尔逊共同处理公司运营的事情。幕后的杜邦公司管理层对威尔逊的升职毫不关心，而更关心斯隆的去留。他们强调，战争迫在眉睫，斯隆必须继续担任首席执行官。斯隆也因此又执政六年，直到1946年离职。
与美国其他公司相比，通用汽车公司为战争做了很大的贡献。威尔逊将这个高效运营的公司转产坦克、卡车等战争物资。1946年，他获得了美国总统颁发的荣誉服务奖（MedalofMerit），这被作为一种奖励用来感谢他领导通用汽车公司的员工为国防生产做出的巨大努力。彼得·德鲁克记载了威尔逊为战争努力的那段历史：“作为公司的运营主管，他要负责防御用品的生产。在这两年多的时间里，他从没有休息过一天，而且几乎每天晚上都是在办公室度过。”
战争结束之后，威尔逊体会了新的员工氛围，这有别于斯隆在25年前做通用汽车公司总裁和首席执行官时的情况。1945~1946年间，精力充沛而又影响力十足的沃尔特·鲁瑟（WalterReuther）掌舵的汽车工人联合工会举行了长达119天的大罢工，他们要求成为通用汽车公司的合作人。最终，汽车工人联合工会的大部分目标如愿以偿，如工人医疗费用全额报销以及享受病假津贴。
对于通用汽车公司员工的困境，以及美国大规模生产企业的工人的社会地位，威尔逊也十分关心。他在彼得·德鲁克的身上找到了自己思想的影子：“随着体力劳动者向生产者的转变，我们使他们拥有主人翁意识，为公司创造最大的效益。这其中的内涵值得深思。”
威尔逊举办了一次题为“我的工作和我喜欢这份工作的原因”的作文大赛，醉翁之意不在酒，他想从员工的文章中了解员工的态度。结果出人意料，公司的员工们写了20万篇文章。从这些文章中，我们可以看出一个满意的员工需要的不仅仅是薪水，他更需要一种对工作的满足感，而这种满足感恰恰源自他所从事的工作。
德鲁克询问过威尔逊有关当时通用汽车公司与工会之间出现的问题。虽然威尔逊并不视之为一种问题，但他还是认可斯隆那种务实的观点：劳资关系事关重大。
斯隆委任威尔逊制定了通用汽车公司一线员工加薪政策，这意味着通用汽车公司薪水年增长的开始，它使每一个员工的薪水每年都有固定数额的增长。该种理念具有划时代的伟大意义。
总之，威尔逊传承了第二次世界大战前斯隆-努森式的管理风格，同时又吸纳了第二次世界大战后的现代管理方法。与他的前辈相比，威尔逊对员工所关心的问题有更深层次的了解，其中包括利润分享计划以及将员工养老金在股市投资。德鲁克曾经指出：威尔逊和通用汽车公司将员工养老金投资于股市，是“把美国员工变为资本家”的开始。
