谢家华是三兄弟中的老大，在旧金山（SanFrancisco）北湾他度过了自己的童年时光。旧金山拥有美国规模最大的唐人街，其历史可以追溯至120年之前，入口处的中式牌楼上写着“天下为公”。另一方面，在其南端，便是IT业中心硅谷。早慧的谢家华中学阶段不但功课好，并且俨然是计算机小天才，获奖无数，之后顺利考入了哈佛大学主修计算机，事实上，19岁的时候他就获得了毕业证书，这使他成为校园中的名人。
21岁的时候，同众多IT创业故事一样，他有一个继续求学的机会，不过他和Sanja Madan决定到Oracle从事程序员的工作。仅仅五个月之后，1996年年初，两人离开了Oracle，谢家华以两万美元作为初始资本，在一套有两个卧室的公寓里开始了创业，除去Sanja Madan之外，还汇聚了十多位同好，当然许多人都不支薪。
他们的项目是LinkExchange.在互联网发展初期，网站的推广是一个问题，当然大网站有足够的广告预算，谢家华要做的则是“为沉默者发声”的生意，这就是一度流行的广告交换，中小网站在自己的站点刊登别人的广告，同时自己的广告也在其他网站获得显示。1997年5月，之前在雅虎中获益丰厚的红杉资本（Sequoia Capital）意识到其中存在的潜在机会，给这个项目注入了300万美元。此后LinkExchange拥有的会员网站超过了80万家，同时也有了100名员工。
1998年11月微软宣布以价值2.65亿美元的股票收购LinkExchange，微软表示，这可以使Msn.com打入成长中的小型商务广告市场，微软可以在数十万个站点上推广他们的产品，并用技术把这些网站联合起来。收购后，微软将其更名为MSNB Central.当然，分析家会将其同之前微软以4亿美元收购的Hotmail相提并论。
在美国，作为网络鞋店，Zappos堪称家喻户晓。去年，Zappos的总销售额约为10亿美元，被称为“卖鞋的亚马逊”。近日，这家“卖鞋的亚马逊”正式“归队”。7月22日，网络零售巨头亚马逊宣布，将出资约8．5亿美元收购在线购鞋网站Zappos，这一“天价”创下了亚马逊收购金额最高记录。
谁也想不到，Zappos的创始人竟是一位刚满36岁的华人小伙。从哈佛的“天才少年”到如今的网络售鞋大亨，谢家华凭借自己的天资与独到的判断力，创造了一个又一个传奇。相信，谁也无法估量，这位略显瘦削的华人小伙未来能“飞”多高，走多远。
亚马逊：“打不过就收购”
美国在线零售巨头亚马逊22日宣布，将出资约8．5亿美元收购在线购鞋网站Zappos，这创下了亚马逊收购金额最高纪录。
按照双方达成的协议，亚马逊将以1000万股股票换取Zappos所有已发行股票、认股权证和期权。根据截至7月17日的前45天亚马逊平均收盘价，这起交易价值约8．07亿美元。此外，亚马逊还将向Zappos雇员支付总价值4000万美元的现金和股票。收购将于今年秋季完成。
《纽约时报》援引消息人士的话报道，这两家公司4年前就开始商谈收购事宜，几个月前开始正式谈判。亚马逊起初希望全部以现金收购，但Zappos只想要对方股票。而最终协议所提向Zappos员工支付现金和股票是为挽留他们，以保持Zappos的商业文化。亚马逊公司首席执行官杰夫·贝索斯谈到这次收购行动说：“Zappos如此让顾客着迷，让我不由心生敬意。”
Zappos10年前创立，它的免费快递服务和自由退货承诺深得人心。美国福里斯特研究公司分析师苏哈丽塔·穆利普鲁说，“Zappos是少数几家消费者首选购鞋网站之一。”路透社报道，Zappos去年总销售额大约10亿美元，红火的生意让网络零售巨头亚马逊2007年所创专门销售鞋和包的网站Endless．com黯然失色。
投资分析师史蒂夫·魏因施泰因说：“Endless肯定没有Zappos成功。就购鞋而言，Zappos显然是许多顾客心目中的首选网站。”美国comScore网络公司发布报告说，今年6月，大约450万人次访问Zappos网站，而Endless网站的访问量只有77万人次。在这种情况下，按穆利普鲁的话说：“如果打不过，那就收购吧。”
按照收购协议，Zappos将保留原班经营团队并将作为亚马逊旗下一个部门独立运作，Zappos品牌也将保留。Zappos首席执行官谢家华在博客中写道：“我们计划以一贯方式继续经营Zappos，继续做我们认为最有利于Zappos品牌、文化和业务的事情。”
谢家华，一位美国的华人小伙，就是创造以上奇迹的人。
天才少年：人称“杨致远第二”
1973年出生的谢家华曾被誉为“杨致远第二”，原因是他跟杨致远有许多相似之处：一样来自台湾，一样是家中长子，一样毕业于美国一流大学。
谢家华的父亲谢传刚和母亲李小林早年从台湾辗转到美国定居，后来在伊利诺伊州生下谢家华。据谢家华的父亲介绍，谢家华从小就思维敏捷而且很独立，从小就有自己的认识和判断力，家里只要求孩子们对父母说中文，其余随自己决定发展，父母只在一旁协助但不会干涉。
早慧的谢家华中学阶段不但功课好，并且俨然是计算机小天才，获奖无数，之后顺利考入了哈佛大学主修计算机，19岁的时候他就拿到了毕业证书，这使他成为校园中的名人。在哈佛大学读书期间，谢家华不仅获得电脑大赛冠军，还和室友圣杰·马丹盘下一家快要关门的比萨店，顾客则是他的宿舍同学，尽管店里生意一般，却积累了他的第一本生意经。不过，这也并非是谢家华的第一单生意，他很早时便自制徽章，通过邮购方式销售，中学阶段则不时接一些写代码的工作。
弃学从商：开办购鞋网站
21岁那年，谢家华放弃了来之不易的读博机会，与室友圣杰·马丹一起进入一家公司做了普通的程序员。此事令亲朋好友惋惜不已，并颇感疑惑。但谢家华相信，自己的选择是对的，他相信自己独到的眼光。
的确，没多久，谢家华和马丹就开创了网络广告公司LinkExchange。这家公司仅用两年时间就发展成有200名员工的大公司。1998年，LinkExchange以2．65亿美元的身价委身微软，谢家华掘到了第一桶金，为缔造网络营销帝国提供了充足的资金保障。
1999年，一个很偶然的机会，谢家华结识了比自己更年轻、眼光更独到的企业家尼克·斯威姆。一番促膝长谈之后，斯威姆提出了一个想法：网上卖鞋。据斯威姆了解到的情况，网络购物的市场规模足有400亿美元，仅邮购就达到20亿美元，做一家网络鞋店，营收超过邮购商不成问题。
谢家华顿觉醍醐灌顶，很快向斯威姆的网上售鞋公司ShoeSite注资100万美元。此后，ShoeSite更名为Zappos。6个月后，谢家华和斯威姆联手经营Zappos，不久又追加投资1000万美元。2000年，谢家华成为Zappos公司的首席执行官。
撒手锏：一流服务品质
出人意料的是，Zappos并没有旗开得胜，而是开局糟糕。Zappos刚开业时无人问津，好不容易拿到订单时，每10份订单却有一份不能履行——要么发错了货，要么鞋子脱销。Zappos一直入不敷出，时刻面临着破产的危险。不过，谢家华没有让Zappos破产，而是让这个年轻的公司一步步成长为网络营销帝国。
为了方便顾客挑选不同式样和颜色的鞋子，Zappos为库存的每一款鞋从8个不同的角度拍照。在肯塔基州的仓库中，Zappos存有5．8万种款式的130万双鞋，拍照的任务极其艰巨，但Zappos完成了。
为了保证送货及时，Zappos把家安在了联合包裹服务公司(UPS)的机场附近，仓库24小时运作。Zappos不仅要让顾客满意，还要让他们喜出望外——公司承诺4天内送达，但在大多数情况下，顾客第二天就可以拿到货。
当时，电子商务B2C模式的弱点在鞋类零售业中表现尤其明显：无法让顾客试穿商品、混乱的物流、缺货等等，这些问题都成为Zappos发展道路上的“拦路虎”。谢家华的对策出人意料。
谢家华在物流方面下足了工夫。送货、退货一律免运费，试穿不满意还可以免费退货。这种举措虽不是Zappos首创，却是其迅速成长的撒手锏之一。这在今天听起来不算新鲜，但在上世纪90年代末，网络鞋店能做到这一点的并不多，因为鞋子不像亚马逊出售的书，顾客很容易买错。为此，Zappos付出了1亿美元的运费作为代价。尽管退货率高达四分之一，但平均每份订单的金额达90美元，仍给Zappos留下了足够的利润空间，扣除送货和退货费用后，毛利仍可达35％。顾客的满意度和忠诚度最终成就了Zappos，其销售额在过去的10年中突飞猛进。谢家华表示，这是一个“留住长期客户的策略”。统计显示，75％的Zappos顾客是回头客，还有大部分客人是朋友或家人介绍的。
此外，还有一个问题很关键，客户觉得买到的鞋子不合适了，怎样才能马上换成合适的？一方面要缓解顾客的烦躁情绪，另一方面要控制退换货的成本。此时，谢家华的计算机天赋派上了用场。通过一套软件，他为Zappos设计了一套电子邮件系统，可以自动回复客户要求换货的电子邮件。
为了吸引更多的客户，Zappos还推出了售后延迟付款的方式，使顾客享受到购买Zappos的商品后90天之内不付款等灵活的支付方式，使客户在网上购买鞋子时更为安全和便利。
当人们开始以“卖鞋的亚马逊”来评价Zappos的时候，谢家华则说：“亚马逊是低价的领导者，而我们则希望成为服务的领导者。”客户服务是谢家华一贯追求的理念，服务品质是Zappos的立足之本。
步向成功：去年销售额10亿美元
谢家华成功了，这家成立于1999年的网上售鞋公司，2000年的销售业绩为160万美元，2001年为860万美元。此后开始成倍增长，几年中很快突破了3000万、8000万、1亿美元。2008年，Zappos总销售额高达10亿美元，被《时代》杂志评为“你生活中不能或缺的25个网站”之一。在Inc．杂志评出的全美500家成长最快的私人公司中，Zappos排名第76位。
Zappos的红火吸引了风险投资，2007年，Zappos的第一家直销店在赌城拉斯维加斯盛大开业。Zappos也很快增加了新产品，比如墨镜、皮包、手套等用品，因为谢家华相信网络行销还有更大的空间。仅鞋子这个领域，他就有信心占领美国十分之一的市场。生意之外，他也不会亏待自己。他每月都会给自己买双新鞋，也算是对Zappos的一点贡献了。
谢家华说，每38个美国人当中，就有一个人曾买过他们的鞋或相关商品，他希望中期可以渗透到10％。此外，国际市场的开拓，以及在中国建立工厂，都已经纳入Zappos发展构想之中。
独特用人理念：“鼓励”辞职
Zappos的成功，还源于谢家华及其经营团队在寻找合适员工上采用的一套独特做法。
Zappos十分看重电话服务这一环节，并掌握了电话服务的技巧，甚至堪称“艺术”，而这对于多数网上销售商来说还是个空白。Zappos在网站的每个页面都显示了免费电话号码，其呼叫中心风趣、机智的接线员，可以为顾客营造轻松愉快的购物气氛。
但接线员的工作很辛苦，接一个顾客的电话就可能要谈上几个小时。Zappos的呼叫中心在招入新员工后，会提供为期4个星期的培训，让新员工沉浸在公司的战略、文化以及对顾客的执著中。
培训的第一个星期，Zappos称其为“出价”时间，这些新员工将被告知：“如果你今天辞职，我们会按你的工作时间付你薪水，另外我们还提供1000美元奖金。”这一举动看似疯狂，但却吸引了那些真正认可公司价值、热爱公司事业的员工踊跃加入。谢家华称，这样做的目的是不希望自己的员工仅仅是为了钱才留在Zappos。选择离开的人也许暂时能拿到更多钱，但热情和奉献才是Zappos赖以留住顾客的核心价值，因此，“更看重态度而不是经验”是Zappos选人的基本原则。
表面看起来，Zappos的做法有些不可思议，但仔细想来，却颇有深意。对新员工来说，如果愿意接受公司的这一“出价”，就说明不具备公司需要的奉献精神。Zappos通过花钱“鼓励”新员工辞职的方式，能尽早确认公司的价值观和每个新员工是否契合。
在内部组织管理上，Zappos更是体现了其服务公司的本质。在Zappos的客户中心，没有所谓的“经理级人物”。谢家华相信，在客服中心，没有什么事是经理能做到而客服人员做不到的。每一个客服人员通过培训之后，都要保证客户能心满意足地挂上电话。
一个更让人诧异的举措就是，如果客户需要的商品在Zappos网站显示缺货，客服人员还会将客户指引到竞争者的购物网站上去。这种以客户需求为优先考虑的无私做法，多半会让客户在下一次有需要时第一个想到Zappos。（郭炘）
国内网上衬衣大战正上演得如火如荼，占据优势者迫不及待宣布市场地位的同时，新的竞争者又加入了，激烈竞争的背后是，现在B2C业务重新被看好，重点是聚焦于特定领域的垂直B2C。
垂直B2C能够走多远？那么有一个对照版本，在美国，华裔创业企业家谢家华过去9年一直致力于B2C的探索，不同的是，他是网上卖鞋。
前传：让微软买单
谢家华(Tony Hsieh，托尼-何斯，或者托尼谢)，今年33岁，出生于伊利诺伊州，其父母早年从中国台湾来美国定居。
谢家华是三兄弟中的老大，在旧金山(SanFrancisco)北湾他度过了自己的童年时光。旧金山拥有美国规模最大的唐人街，其历史可以追溯至120年之前，入口处的中式牌楼上写着“天下为公”。另一方面，在其南端，便是IT业中心硅谷。
旧金山湾区(SanFrancisco Bay Area)，是加州北部的都会区，湾区里有数个城郊中心，金门大桥北方的旧金山湾区通常被称做北湾(North Bay)，金门大桥是该区通往旧金山的必经之地。
父亲谢传刚后来对媒体表示，谢家华从小就有自己的认识和判断力，家里只要求孩子们对父母说中文，其余随自己决定发展，父母只在一旁协助但不会干涉。
这是一个父亲谦虚地表达为儿子感到骄傲。早慧的谢家华中学阶段不但功课好，并且俨然是计算机小天才，获奖无数，之后顺利考入了哈佛大学主修计算机，事实上，19岁的时候他就获得了毕业证书，这使他成为校园中的名人。
他的兴趣并不局限于计算机，在哈佛大学读书期间，谢家华和室友Sanja Madan 盘下一家快要关门大吉的匹萨店，顾客则是他的宿舍同学，等到毕业时又把店给卖了。这并非是他第一个生意，他很早时便自制徽章，通过邮购方式销售，中学阶段则不时接一些写代码的工作。
21岁的时候，同众多IT创业故事一样，他有一个继续求学的机会，不过他和Sanja Madan决定到Oracle从事程序员的工作。当然，这并不符合在美国定居中国人的传统。
1995年，他们的老板拉里-埃里森提出了网络计算机(Network Computer简称NC)的概念，当然我们今天仍然使用PC，但是每一个IT从业人员都可以感受到互联网时代已经到来。
仅仅五个月之后，1996年年初，两人离开了Oracle，谢家华以两万美元作为初始资本，在一套有两个卧室的公寓里开始了创业，除去Sanja Madan之外，还汇聚了十多位同好，当然许多人都不支薪。
他们的项目是LinkExchange。在互联网发展初期，网站的推广是一个问题，当然大网站有足够的广告预算，谢家华要做的则是“为沉默者发声”的生意，这就是一度流行的广告交换，中小网站在自己的站点刊登别人的广告，同时自己的广告也在其他网站获得显示。这项业务正逢其时，八个月后他们搬迁到旧金山市中心附近媒体区的一栋老式大楼，此后一直在那。
1997年5月，之前在雅虎中获益丰厚的红杉资本(Sequoia Capital)意识到其中存在的潜在机会，给这个项目注入了300万美元。此后LinkExchange拥有的会员网站超过了80万家，同时也有了100名员工。
1998年11月微软宣布以价值2.65亿美元的股票收购LinkExchange，微软表示，这可以使Msn.com打入成长中的小型商务广告市场，微软可以在数十万个站点上推广他们的产品，并用技术把这些网站联合起来。收购后，微软将其更名为MSNB Central。当然，分析家会将其同之前微软以4亿美元收购的Hotmail相提并论。
事后，接受媒体采访时，谢家华表示“很兴奋”，不过当人们将他誉为“杨致远第二”的时候，他则没有太多评论。
Zappos
在同微软的交易中获得丰厚收益之后，接下来，24岁的谢家华成为了一名天使投资者。
他和哈佛另一位同窗创办了风险投资公司Venture Frogs创业青蛙，“要成为一家成功的创投公司，就要像青蛙一样有活力！”除去2700万美元的投资基金之外，还提供“孵化器”帮助，谢家华谈了心得，“创业的第一年，根本不知道该怎么做，也犯了许多错误”。
在1999年的时候，他认识了比自己更年轻的创业者尼克-斯威姆(Nick Swinmurn)，斯威姆提出了一个网上卖鞋的思路。最初的时候，谢家华并不以为然，谁会在网上购买这种具有显著店铺销售特征的商品呢？
这也是其他人的认识，斯威姆一共只筹集到15万美元，当然，商业模式之外，经验也是人们持有保留态度的另一个理由，事后斯威姆在接受《金融时报》采访时回顾，“我没有经营商店的经验，事实上我没有任何商业经验。”
有时候就是这样，再努力一下，原本不成的事情就有了转机，斯威姆给谢家华发了一个语音邮件，再一次阐述了自己的思路：整个美国鞋类零售业的市场规模高达400亿美元，其中有5%是通过邮购目录的形式实现的，这就相当于20亿美元。言下之意，至少网络销售可以获得部分目录销售的份额。
谢家华被打动，于是向斯威姆的网店ShoeSite注入了50万美元，不过“ShoeSite”太过直白，于是更名为Zappos，这根据西班牙语“鞋子”一词Zapatos演绎而来。六个月之后，谢家华开始同斯威姆一同经营这家公司。
不久之后，谢家华进一步向Zappos追加投资1000万美元。他对于这家网站的兴趣迅速升温，2000年，谢家华成为Zappos的首席执行官。
此时，网上卖鞋已经成为红海，Shoes.com同样于1999年成立，网上零售业巨头亚马逊也开始涉足，成立了Endless，传统百货公司Nordstrom也与Benchmark Capital试水这一领域。Zappos并没有多少前瞻性，它只是热潮的参与者之一。
此后，网络股泡沫迅速破灭，B2C业务一夜之间让投资者避之不及。
比资本市场更冷的是商业模型的实践。斯威姆最初的设想是，一家类似eBay模式的网上商店，获得订单之后，将订单转交鞋类生产商。不涉及库存，轻松获得丰厚利润。
来自Nordstrom公司负责鞋类采购的经理人佛瑞德-莫斯勒事后回忆：人们不愿意将品牌交由一家初创网站打理，在他最初接触的100家企业中，似乎只有3家表示感兴趣。在努力之后，这一数字有所上升，但是距离符合互联网特征的多样化选择距离甚远。
一开始几乎卖不出什么东西，比卖不出货更糟的是，每10份订单中就有一份不能履行，主要是商品脱销。而在脱销的背后则是，供应商只是通过网站销售一些季末的尾货，顾客并非面对充分的选择。
对应于1999年的没卖出多少鞋，2000年也只卖出了160万美元。“那时我们每天都想着可能破产。”这个时候，谢家华展现出了他的企业家精神，虽然此前他一直在顺境中，但是现在他要体验逆境，随后他从富国银行获得了600万美元的最高借贷额。
为了扩大商品种类，Zappos开始有了自己的库存。然而意外之处是，库存使顾客的订单获得及时的响应，顾客积极的反馈启迪了两位创业者的认识，“顾客在告诉我们应如何建立业务。”
谢家华意识到需要更深入参与到产业链，承担更多增值义务。当时四分之三的订单通过公司内部履行，Zappos最终放弃了销售另外四分之一。
杀手级应用：退货
2005年年初，谢家华在接受《金融时报》采访时说，“人们很早就知道，提供良好服务的企业都会很成功。但却没有人那么去做。”
为了方便顾客挑选，Zappos为库存的每一款鞋从八个角度拍摄了照片。当然这一过程只可能用手工的方式来完成，基于所涉及的数字，整个过程工作量颇大，2004年的数据是，Zappos有5.8万个款式。
Zappos把仓库搬到了联合包裹服务公司(UPS express)的机场附近，这家名列世界第9大航空公司的快递公司，缓解了顾客焦急的情绪。虽然Zappos承诺四天内送达，但是通常情况下，顾客第二天就可以收到他们订购的鞋。谢家华希望，这一策略可以赢得顾客的“哇”，超越顾客期望意味赢得了品牌忠诚度。
网上买鞋的困扰是显而易见的，即不合适怎么办？替家人和朋友买过鞋的人都遇到过，反复到店铺换鞋的困扰，更别提网上购买了。
Zappos对顾客作出承诺，如果觉得鞋买得不合适，送货和退货的运费都是免费的。之后被总结为，“鞋合适就穿，不合适就换”。这一举措并非是Zappos首创，但是它做得最为彻底。
当然顾客演绎了其中的内涵，有一位女顾客在接受媒体采访时表示：在Zappos购物，鞋子能很快就寄给我，我能在家试鞋，这样就可以更好地辨别出这双鞋子是否适合我，这真是太好了。
事实上，有四分之一的鞋被送了回来。但是一费用已经包含在传统销售通路的附加值中，根据2004年的数据，Zappos平均每份订单的金额为90美元，在考虑了退货因素之后，毛利率还是达到了35%，仍然相当有吸引力。
就退货这一Zappos最重要的的营销环节，一方面要提升顾客满意度，同时又要有效控制成本，谢家华没有忘记他经营的实际上是一家技术公司，他开发了一套电子邮件系统，能够自动应答顾客提交的退货要求。
接下来Zappos推出了售后延迟付款的方式，顾客购买Zappos的商品后90天之内可以不付款，这与免费退换货对应，使顾客再一次释放了决策压力。
收入瓶颈终于被打破了，2001年收入增长了五倍，达到860万美元，此后开始了持续增长，2002年是3200万美元，2003年是7000万美元。
2004年1月，谢家华决定将公司从旧金山搬至内华达州拉斯维加斯，“我和斯威姆在吃午餐的时候开始谈，吃完就决定了。”理由是那里更容易招募到乐于从事服务业的员工，包括众多有呼叫中心经验的人，能够为Zappos的顾客提供一天24小时一周7天的高质量服务。
一直到这个阶段，Zappos仍然没有获得其他风险投资，斯威姆后来说，如果一开始获得很多投资，也可能他们会像其他竞争者一样，在广告上投很多钱，并且很容易向顾客承诺实现不了的事情。
不过，此时红杉资本再一次被谢家华的项目所打动，2004年注入了1000万美元风险资金，加上其他投资方，Zappos一共获得了2000万美元，而在第二年红杉资本再次向Zappos公司注资1500万美元。
投资经理人是迈克尔-莫瑞茨(Michael Moritz)，之前担任过《时代》杂志旧金山站负责人，他也是最具影响力的风险投资家，涉及项目包括雅虎和Google。
“从一开始，我们的目标就是给网络购物者最好的购物体验，我们做到了。”谢家华后来总结。
人力资源
同其他B2C网站一样，除去互联网技术的成熟应用，以及花花绿绿的鞋子之外，Zappos拥有众多的客户服务人员。
无疑，Zappos也开通了免费客户服务电话，并在每个页面都予以标注，如果顾客对购物过程感到困扰，那么他将获得相应的帮助。
2007年的数据，Zappos平均每月招募75至100人。新员工入职后，Zappos会提供为期4个星期的培训，谢家华希望新员工可以充分理解Zappos所要做的，以及作为客户服务人员需要做的。在培训期间员工获得全薪。
Zappos强调，客户服务人员所接听的每一通电话都要能保证顾客满意地挂下电话。不采用程式化的客服用语，更禁止为了多接电话而有意减少与每一位顾客的通话时间。
如果Zappos没有顾客所需要的鞋，客服人员会推荐顾客到竞争网站购买，这一大度的做法进一步赢得了顾客的认同，而当他们需要通过网络购买鞋的时候，最先考虑的无疑是Zappos。
据美国华文报纸《世界日报》的报道，身为公司总裁，谢家华和所有新员工一样，也参加职前训练，且不因故缺席或早退。谢家华说：Zappos的定位是一家服务公司，它只是碰巧卖的是鞋子。
颇为值得一提的是，Zappos还有一项花钱鼓励员工离职的举措。当这些新员工开始融入工作的时候，他们的主管会出价：“如果你今天离职，我们会全额支付薪水，另外还提供1000 美元的奖金。”这项举措很早就开始实施，但是一开始奖金没有那么多。
这实际上成为了人力资源管理的一个案例，的确，雇佣一段时间之后再解雇成本更为高昂，而公司如果没有合适的人手，很难贯彻具体的措施。这是一个很公平的方式，在培训中感觉自己不那么适合的人会离开。
Zappos的福利也有其特色，开辟了“自我成长创造室”，实际上是一间咨询办公室，员工可以自订需求，由公司聘请相关专家予以指导，有人为改善经济状况请教，也有人希望减肥，或者为家庭问题寻求解决之道。其他常规的，公司内有24小时免费开放的咖啡厅，饮料、零食，员工可以随时取用。
不过，以2004年的媒体报道看，就对经理人而言，Zappos提供的薪酬并不具有特别的吸引力，并且职位越高就越是如此，就高层来说，仅仅相当于其他类似形态公司的一半。与此对应的是，谢家华虽然是公司CEO，但是没有独立办公室，他同员工在一起办公。
顺便一提的是，谢家华是Twitter这一微型博客的热心用户，他每天都会在在Twitter上多次发出信息，还鼓励自己的员工使用Twitter。他表示，Twitter对公司的企业文化很有帮助。
2004年，也就是获得风险投资的当年Zappos的销售额为1.84亿美元，这比前年翻了一番，成为网上最大的鞋类销售商。2005年公司的销售额达到的3.71亿美元，又翻了一番。而在2006年，这一数字进一步达到5.97亿美元。
媒体重点指出的是，在500万顾客中，60%是回头客，还有25%的顾客源于朋友或家人的相互介绍。
现在谢家华已经将工作和休息融为一体。他会在中心城市的酒吧召开聚会，或者邀请顾客参加公司的烤肉餐会，以同顾客面对面交流，听取他们的反响，此外，“我们希望顾客觉得，当他们打电话或通过网络和我们联络时，所接触到的是一个真正的人。”
事实上，谢家华希望有一天他的公司可以和维珍(Virgin)齐名。
2006年年末，Zappos在拉斯维加斯开设了第一家直营店。当然这更多是基于品牌推广。
B2C重来2007年，Zappos的销售额达到8.4亿美元，《时代》则将其评为“你生活中不能或缺的25个网站”之一。谢家华本人获得了“2008拉斯维加斯青年创业楷模”称号。
2008年年初斯威姆退出了管理团队，谢家华开始承担更多压力。今年的收入有望突破9亿美元，
2006年在Zappos.com上，有超过500个品牌，9万多种的鞋子。2007年又增加了1100个品牌。公司在内华达州和肯塔基拥有两个仓库，保有300万双鞋，仓库面积达到90万平方英尺，员工为1600人。
2008年5月《商业周刊》年度全球IT企业100强排行榜发布。美国的亚马逊网站位列第一，苹果和RIM分列二、三名。
从股价表现上说，虽然近期亚马逊和eBay都受到金融风潮的影响，但是无论在之前还是现在，亚马逊的股价表现都积极地多，在每股收益还稍高的前提下，eBay每股在以亚马逊三分之一的价格在交易。基于2008财年每股收益预测，eBay市盈率为10倍左右。
亚马逊2008年第二季度财报显示布，公当期净利润为1.58亿美元，折合每股收益37美分，而去年同期净利润仅为7800万美元。对应总营收达到40.6亿美元。
分析家会指出，人们开始对冗长的拍卖过程感到乏味，越来越倾向于固定价格的交易。更深层次理解，实际上人们在B2C网站获得更好的购物体验。
这对应了过去的数年里，包括亚马逊、Zappos在内的B2C公司经历了长时间的磨坜。
之前C2C被认为可以规避仓储，配送等麻烦，现在人们认识到，商业并非为追求完美的商业模式，而是不断提升顾客体验，互联网并不是规避仓储的方式，而是更好管理仓储的手段。Zappos同时经营折扣网站6pm.，销售滞销商品。如果将交易的环节尽可能纳入可控的环节，就有更多机会来改善顾客满意度。
自2006年起，Zappos开始盈利，当年的利润率大约为1%。B2C是一种传统渠道有力的替代方式，但是不意味拥有超额利润，要实现规模盈利，仍然要基于一个规模收入的基础之上，但是反过来，壁垒就非常高。
资本市场对亚马逊更高的估值建立在成长的基础之上，在拥有物流经验的前提下，图书上的成功复制到其他领域比想象中更顺利一些。Zappos同样增加了皮包、手套、围巾、墨镜等服饰用品。甚至于厨房用具、家用电器及玩具，不过这些产品，选择的余地就小一些，还有待扩展。
就于亚马逊的差异，谢家华说，“亚马逊是低价的领导者，而我们则希望成为服务的领导者。”
谢家华指出，每38个美国人当中，就有一个人曾买过他们的鞋或相关商品。他希望中期可以渗透到10%。此外，国际市场的开拓，以及在中国建立工厂，都已经纳入发展构想之中。
结语
存在两种互联网从业者：一种是真正热爱互联网的人，他们从业务的探索中获得乐趣，至于商业成功带来的衍生的其他利益，则被视为是额外的；另一种，从事这一行业只是手段，或者面对异性时更有吸引力才是他们所追求的。
两种从业者都可能成功或者失败，但是只有前一种人才能够创造历史。(文/郦晓)
专访Zappos创始人：年薪还是3.6万美元编辑本段回目录
导语：据国外媒体报道，全球最大的网上鞋城Zappos.com(捷步达康)CEO谢家华(Tony Hsieh)日前在接受采访时表示，Zappos并非一夜成名，也犯过不少错误。犯错误并不可怕，重要的是要从中吸取经验和教训。
以下为外电内容：
近期，谢家华在忙于推广自己的新书《传递快乐：盈利之道、激情和目标》(Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose)，一次偶然的机会，谢家华接受了记者的采访。在采访中，谢家华谈到了自己的经营之道，被亚马逊并购之后的生活，以及Zappos的未来等等。以下为采访内容摘要：
问：为什么要写这本书，想向读者传递哪些信息？
答：原因有几点，首先是外部原因。当前，许多人认为Zappos是一夜成名，但事实并未如此。我们犯过许多错误，也吸取了不少经验。写这本书，希望能够帮助其他企业家少犯错误，并鼓励他们。许多企业家在某些事情上失败了，就把自己标榜为失败者。我想告诉他们的是，失败也是必要的，但不要气馁，要从中吸取经验和教训。
问：书中曾提到要“创造轻松，甚至是一点古怪”， Zappos发生过什么稀奇古怪的事情吗？
答：首先我想说，每个人在某种程度上都有些古怪。我们鼓励每个人的个性，希望他们能在办公室内体现出真正的自我。对于许多人，他们在家和在办公室完全两样。有人提倡工作和生活分开，有人提倡在工作和生活中找到平衡，而Zappos提倡的是工作与生活的融合。无论在家，还是在办公室，都是同一个人。这样才能形成真正的友谊，而不仅仅是同事关系。
问：你经常外出推广新书，期间如何管理Zappos呢？
答：总的来说，睡觉的时间减少了。但我们的文化是基于电子邮件的，不受地域限制。当然，电子邮件也是有缺点的，不能身临其境。平均而言，我们将10%至20%的时间用于在办公室以外和员工交流。
问：亚马逊收购交易主要基于股票形式，你对此满意吗？
答：其实，亚马逊是希望全部以现金支付，而我们希望以股票形式体现。因为我们并不认为将公司彻底出售，从我们的角度而言，我们只是更换了董事。与以前相比，我们现在更具灵活性。
问：Zappos曾表示，被亚马逊并购后，Zappos将继续保持独立运作。但最近又宣布，亚马逊高管将出任公司新任CFO，这作何解释呢？
答：他的名字叫克里斯·尼尔森(Chris Nielsen)，是亚马逊和Zappos之间的联络人。对于尼尔森，我们十分了解，我们的员工也喜欢他。事实上，在寻找新任CFO的过程中，是我们决定要面试尼尔森的。
问：今年早些时候，Zappos旗下6pm.com出现标价错误，所有商品都卖49.95美元，亏损额约160万美元，你当时在Twitter上写道“我今晚可能没有冰淇淋吃了”。你是如何知道这件事情的，亚马逊如何表态的？
答：这类事情我是通过电子邮件知道的。我们将这件事情通知了亚马逊，亚马逊回应说“找到问题的根源了吗？”，“采取措施确保此类事情不再发生吗？”。
问：你说过6pm.com比Zappos.com发展得还要快，6pm.com是如何融入Zappos战略的？
答：每个季节的末尾，所有尚未售出的产品都要下架。过去，我们通过实体店来消化这些产品。后来成立了6pm.com，发现效果比实体店更好。
问：Zappos开始进军服装市场，而不仅仅局限于鞋类，为什么呢？
答：其实，我们很早就在考虑将我们的品牌定位于服务，而不是单纯的鞋类。在未来10年内，我们希望人们能够淡忘我们是销售鞋类的。最终，甚至不会局限在电子商务领域。
问：你1998年以2.65亿美元将LinkExchange出售给微软，后来又把Zappos出售给亚马逊，这其中有什么窍门吗？
答：这两笔交易是不同的。出售LinkExchange是处在互联网兴盛期，当时微软和Netscape正在上演浏览器大战，两家公司都有意收购LinkExchange。当时，微软IE浏览器项目主管与我们有联系，因此微软是近水楼台。至于Zappos交易，亚马逊早在5年前就有意并购，但被我们拒绝。后来，亚马逊建立了Endless.com，试图挑战我们，但未能成功。2009年初，我们认为亚马逊给出的条件比较适合，后来决定出售。
问：你将来是怎样打算的？继续留在Zappos？
答：是的，还没有离开的计划。我现在的薪酬和以前一样，每年36000美元。我没有要求奖金，而是用来分与其他员工。每年除了36000美元，我什么都没有。留在Zappos，就是为了开心。
问：参加Zappos Insights(捷步透视)的费用是多少？
答：当前的价格是两天4000美元。2009年夏，Zappos推出了Zappos Insights学习班，传授如何模仿Zappos的文化精华。该培训班为期两天，每期学习班有20人至25人。
问：Zappos Insights是Zappos业务的重要组成部分吗？
答：希望是，但目前还难判断。
问：听说Zappos呼叫中心员工每小时薪水为11美元？
答：是的。
问：没有奖金或其他补助？
答：没有。
问：你如何看待这一补偿体系？
答：拉斯维加斯有许多其他呼叫中心，对于初级工作，我们按照市场平均水平支付薪水。而对于高级职位，我们会给予丰厚报酬。
问：尽管经营着一家鞋业公司，听说你在鞋方面并不是很讲究？
答：是的。
问：经营着一家鞋业公司也没有改变你的想法？
答：没有。我认为，一双运动鞋可以穿两年，直至出现窟窿眼。现在，我有运动鞋，一双正装鞋，一双雪地鞋，足够了。(李明)
http://tech.qq.com/a/20081020/000123_2.htm
http://tech.sina.com.cn/i/2010-09-30/22534713201.shtml
