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美国在线与时代华纳合并案 发表评论(0) 编辑词条

  就在2000年的1月10日,美国在线-时代华纳这两位媒体巨人正式向世界宣布了它们的联姻计划。经过一年零一天的波折,2001年1月11日美国联邦通讯委员会终于批准了该计划,世界最大的传媒帝国即将横空出世。

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美国在线-时代华纳合并案大事记编辑本段回目录

  2000年
  1月10日:世界最大的互联网供应商--美国在线与媒体巨人--时代华纳正式宣布合并计划,以当时美国在线股票价格72.875美元计算,这个合并案价值1640亿美元。

  2月29日:公司向参议院司法委员会保证允许其他网络供应商接入时代华纳高速数字光缆网络。但委员会主席,犹他州共和党人奥林-哈奇说这个保证不能使委员会信服。
  3月1日:由于时代华纳与迪斯尼公司发生费用纷争,时代华纳中止了迪斯尼的子公司美国广播公司节目的有线信号,导致350万网络用户不能收看到著名的谈话节目《谁想成为百万富翁》。

  6月23日,两公司分别召开特别董事会,股东们通过了两大公司的合并。时代华纳的股东在另一个内部会议中也同意合并计划。

  8月7日:在一片美国在线海外业务表现不佳的批评声中,美国在线拉丁美洲公司进军纳斯达克。

  10月5日:由于欧盟反对,时代华纳与百代唱片的合并失败。

  10月11日:时代华纳公司同意切断与德国媒体集团Bertelsmann AG的所有业务联系后,欧盟批准了美国在线和时代华纳的合并案。
联邦通讯委员会决定等联邦贸易委员会做出裁决后,再考虑是否更换时代华纳的广播许可证。

  10月18日:美国在线股价跌至37.25美元,致使合并案价值降至840亿美元,分析家开始对合并案提出疑问。

  11月20日:时代华纳允许美国第二大互联网供应商Earthlink Network接入其宽带数据网络,以便满足政府的要求。
合并的最后期限被推迟至2001年初。此前,公司官员曾坚持于12月21日完成合并。

  11月28日:联邦贸易委员会推迟起诉合并案的时间。

  12月5日:美国在线首席执行官很有信心的表示,新的人员安置妥当的公司"将在新总统就职以前开始运行"。美国的新总统将于2001年1月20日发表就职演说。

  12月12日:联邦贸易委员会主席接见其他的互联网供应商和消费者代表。竞争对手称合并"极其不合理",这将"严重危害宽带互联网市场的竞争"。

  12月14日:由于两公司许诺将为其他网络供应商提供宽带服务,联邦贸易委员会全体通过合并案。

  2001年
  1月11日:联邦通讯委员会有条件地通过了合并案。合并条件是美国在线在使用时代华纳光缆时,必须开放它的即时信息服务,并且允许网络用户使用美国在线以外的网络供应商。

“美国在线”“时代华纳”超级大合并幕后编辑本段回目录



  “美国在线”与“时代华纳”公司的超级大合并如同一声惊雷响彻新世纪。透过热闹本身,让我们看看这操作者和幕后的新闻。 

  网络之王:史蒂夫·凯斯 

  现年40岁的史蒂夫·凯斯是“美国在线”的创始人、董事长、首席执行官。1985年公司成立之初,凯斯因给电子游戏玩家出售调制解调器险遭灭顶之灾。现在他拥有“美国在线”1620股的股票,其中包括尚未使用的期权,总资产净值20亿美元。 

  从北弗吉尼亚州“美国在线公司”总部顶楼角落里凯斯的办公室往外看是毗邻杜勒斯国际机场绵延数里的未开垦的农田。对于这位网络王者而言,这是最完美的环境。凯斯接受记者采访的时候,习惯性地把穿着运动鞋的双脚搁到桌上,他终于可以腾出几分钟来沉湎于成功的喜悦了。“现在,我不是以能做出多少决策衡量自己,而是以有多少轻闲衡量自己。”凯斯说,他不像其他高科技产业首席执行官那样以严格的微观管理而著称。凯斯的童年时代在夏威夷的火努鲁鲁度过。父亲是一名声名显赫的律师,母亲是教师。在家中排行老三的他后来就读于马萨诸塞的威廉斯大学,主修政治学。 

  新公司成立后,凯斯把部分时间忙于总投资1亿美元的史蒂夫·凯斯基金会。该基金会的宗旨是使高科技设备和培训进入全美低收入家庭。基金会设在弗吉尼亚郊区的八家电脑学习中心,为居住在公共住房中的孩子们提供了一个学习电脑、网上冲浪和玩游戏的场所。附近的乔治·麦森大学的学生们在中心打工,为孩子们提供辅导。 

  凯斯一家———凯斯及其夫人和5个孩子现在住在紧邻弗吉尼亚州谢纳多山脉的凯勒伍农场,外形宛如古香古色的18世纪单间石头房。农场内各类设施一应俱全:有游泳池,马厩和客房。但凯斯还不打算退休。他说:“未来10年将比过去10年更精彩。” 
  “美国在线-时代华纳公司”首席执行官莱文 

  时代华纳公司董事长兼首席执行官杰拉尔德·莱文今年60岁,被提名出任“美国在线-时代华纳公司”的首席执行官。他被公认为是一个“理智的”管理者,也是传媒业最有名望的幸存者,因为他从未动摇过对有线服务之未来的信念。 

  莱文在1993年以75亿美元并购了特纳传播公司,使时代华纳成为美国第二大有线服务提供商。“有线”在当时已不时兴,可时代华纳的股票大涨。莱文因并购而负债,许多分析家在当时曾经中伤过莱文。时代公司新媒体部的总经理布鲁斯·贾德逊说:“杰拉尔德一直是这个行业的领先者,现在你可以看到他的预言成真了。”贾德逊说早在五年前就经常听莱文提起与凯斯的谈话。时代华纳公司最有代表性的杂志《时代周刊》是第一个放在“美国在线”的杂志。有传言说这两个公司在至少五年前就有可能合并。 

  两家公司合并后的新公司价值3500亿美元,年销售总额300亿美元以上。时代华纳公司说,新公司将向全球提供“多样化的信息、娱乐和通讯服务”。目前两家公司的董事会均全票批准了合并计划。时代华纳公司董事长兼首席执行官杰拉尔德·莱文出任新公司的首席执行官。美国在线的创始人、现任董事长兼首席执行官史蒂夫·凯斯将担任新公司的董事长。因口无遮拦而被称为“南方之嘴”的泰德·特纳被提名为副董事长。他自从把特纳公司卖给时代华纳就一直担任这个职位。 

  业内观察家希望莱文从过去的经历中学到教训。80年代莱文因认识到付费卫星电视的潜力,确立了自己的地位。当时他被认为是1990年使时代公司和沃纳公司合并的史蒂夫·罗斯的接班人,但他温顺安静的性格使他成不了尼克·尼古拉斯的对手。后来,罗斯病重,尼古拉斯试图夺权失败后,莱文最终得到了首席执行官的头衔。 

  皮特曼:新职位我太太喜欢 

  现年46岁的“美国在线”总裁兼首席执行官鲍博·皮特曼在公司合并后是新公司的第三号人物,由于皮特曼是组建MTV的传媒老手,为“美国在线”带来了滚滚财源,所以他有着巨大的影响和权力。皮特曼最大的才能就是成功驾驭新旧传媒。“微软公司”的老板比尔·盖茨等高科技企业总裁们长期以来一直想涉足传媒,莱文等传媒大亨也一直想进军高科技,能把二者玩得溜溜转的人才却是凤毛鳞角,皮特曼是最成功的一个。 

  这位说话慢条斯理的主管来自密西西比州。他15岁时开始做DJ,大学没毕业就开始从事广播业,21岁成为全美国报酬最高的广播程序设计师,23岁成为纽约NBC调频电台的程序总监,并使其成为排名第一的电台。皮特曼的才华吸引了华纳创建者史蒂夫·罗斯的注意,随后他被委以重托,经营华纳程序设计的全部业务。华纳与时代合并后,皮特曼却做了一件不可思议的事:他投资房地产,并成了21世纪房地产公司的首席执行官。这时他遇到了“美国在线”的凯斯。1996年,他成了“美国在线”的总裁。皮特曼是凯斯手下的三巨头之一,但只有他脱颖而出,成为真正的幕后掌门人,他因领导“美国在线”从依赖订户收入转向广告和行销巨无霸的转型而备受公司上下的尊敬,虽然早期跟凯斯的关系有点紧张,但皮特曼最近几年为凯斯的长远目标带来了新的经营理念。 

  但皮特曼对眼下的这个职位并不感兴趣,他表示:“我更想退休,但我太太喜欢。”两个不同领域的巨人将不可避免地在“美国在线—时代华纳”的高层发生碰撞。“时代华纳”旗下不乏高级数码管理人才,如时代传媒的首席执行官理查德·布雷斯勒、华纳兄弟在线总裁吉姆·莫洛肖克等,以一种什么样的方式把他们与新公司的整体结合起来还得费皮特曼的心思。 

  公司下层并不如高层那么乐观,一些原时代华纳公司的员工开玩笑说,上班一打开电话,就有可能听到“美国在线”用户退出时发出的“再见”声。时代华纳公司与“美国在线”能不能迈过这一坎儿就得看皮特曼的协调本事了。 

  七年前,凯斯和比尔·盖茨叫过板 

  七年前,当史蒂汶·凯斯与比尔·盖茨坐在一张谈判桌上讨论“美国在线”和“微软”如何提供在线市场服务的时候,盖茨打心眼里没把凯斯和刚刚成立四年的“美国在线”放在眼里。这也难怪,1993年的“微软公司”已经是世界电脑操作系统的老大了,“美国在线”不过是一家规模很小的公司,并且经营的是盖茨颇看不上眼的电子邮件接入和电子消息发布。“微软”当时正跟“时代华纳公司”和“美国电信公司”打得热火朝天,准备一起在“互动电视”领域大干一场。在盖茨当年的眼里,可以根据观众按需选择播放电影电视的“互动电视”是一块前景无限广阔的“大西瓜”,而“美国在线”不过是“小芝麻”罢了。 

  凯斯和盖茨最终不欢而散。盖茨后来在提起这次谈判时说,他和凯斯之间的这次会谈是“积极热诚”的;凯斯后来谈到这次谈判是一脸恼怒,因为“微软帝国”的皇帝瞧不起他倒也罢了,甚至在谈判桌上威胁要“埋葬”“美国在线”公司的所有业务。 

  两人不欢而散,凯斯富有挑战性的精神却引起了盖茨的高度关注,他下令“微软帝国”立即出击———推出“微软网络”。然而,盖茨终究没有太把“美国在线”当一回事,所以“微软网络”的用户直到今天仍只有200万左右;等盖茨最终醒过神的时候,“美国在线”已经高居全世界互联网服务商的榜首,拥有2000万忠诚的用户。当“美国在线”与“时代华纳公司”合并的消息传来,盖茨知道这意味着什么:作为传统媒体龙头老大的“时代华纳”打开了一扇进入互联网世界的“最受欢迎的大门”;作为新型产业龙头老大的“美国在线”拥有了传统媒体最大的消费者群———有线电视的观众,从而成功地阻止其用户被“互动电视”吸引走的可能。 

  大合并会带来大变化? 
  尽管“微软帝国”直到现在仍不愿意对这次惊天大合并发表评论,但实际上早就开始积极应战“美国在线”了:1993年,“微软公司”就打算与“时代华纳”公司和“美国电信公司”推出可以定看电视节目的机顶盒,但由于种种原因最终流产了;1997年,“微软公司”以4.25亿美元的高价收购了硅谷的“网络电视”;1999年,“微软公司”又投资10亿美元给有线电视服务商COMCAST;1999年5月,“微软公司”再次投资50亿美元与“美国电话电报公司”合作进行“互动网络”和“互动电视”的项目;“微软公司”最大的动作是与美国广播公司进行的网络电视和网站的合作。这项为期四年的合作已经让“微软”投入了4亿美元,并且获得了很大的成功。在内容方面,“微软”与美国国家广播公司签订了为期四年的合作协议,在MSNBC网站上发布美国国家广播公司提供的电视节目的新闻报道,截至去年10月,该网站在全美综合新闻网站中名列第一。 

  然而“微软”跟“美国在线———时代华纳公司”比起来仍不占有任何的优势,因为后者不但拥有网络新闻资源,并且还拥有“微软”力所不能及的电影、杂志、书籍、CNN电视台和其它的资源,“美国在线”可以通过“时代华纳公司”布下成千上万的电子“眼线”,轻而易举地获得所有的信息资源。 

  专家们认为,“微软公司”反击的机会微乎其微,因为能够与时代华纳抗衡的媒体实在是太少了,无非是索尼、迪斯尼、新闻集团和德国的贝特尔斯曼,就算“微软公司”想跟一个强大的媒体合作的话,已经被贴上“垄断”恶名的“微软”还将面临着美国司法部反托拉斯法的严格限制。目前,“微软”跟美国司法部和多家公司的“垄断官司”还没了结,如果捡这个时候再上,那么无异于搬石头砸自己的脚。 

  在对老百姓生活的影响方面,专家们认为,这一成功合并将使美国诞生一家当今世界上规模最大的媒体企业,有望在很大程度上改变美国人购物、看电影、看电视和欣赏音乐的方式。刚开始,“美国在线”的用户们不会在网上看到许多增加的内容,因为在电影以点播方式大量出现在互联网之前还有许多技术问题需要解决,随着技术的成熟,“时代华纳”旗下的艺术家以及最新的电影和电视节目将以数字信号的方式通过有线电视网、卫星和电话线路,传送到用户的电视机和个人电脑上。   (摘自2000年1月14日《北京青年报》,作者:徐冰川) 

美国在线与时代华纳合并的实质与意义编辑本段回目录

[内容提要] 美国在下与时代华纳的合并案具有划时代意义。它不仅意味着新旧媒体的“权杖交接”,网络媒体(第四媒体)将超过甚至取代旧媒体成为新世纪的主流;而且给我们深刻启示:媒体内容与传送渠道的大融合时代已经来临,中国媒体业前景广阔,任重道远。

[关键词] 美国在线 时代华纳 网络媒体 媒体内容 传送渠道

新千年伊始,全球最大的因特网服务公司在线与全球最大的综合媒体举人时代华纳的毫不在全球投下了巨石,激起滔天巨浪,无论从哪个角度看,其深远影响都将远远超过人们的想象,它不仅将对21世纪人类生活方式带来变化,刺激相关产业技术的进步与发展;还将深刻地影响全球媒体产业发展趋势,同时对中国新闻业未来的发展思路予以启迪。

各方评价

2000年1月10日,就在人类欢庆新千年来临之际,美国在线与时代华纳宣布,将以互换股票实行合并,交易价值高达1830亿美元,创下全球迄今并购案之最。

美国在线董事长凯斯(Stave Case)和时代华纳公司董事长莱文(Gerald Levin)激情宣布:此合并案其意义并不在于交易金额最大,而在于将为人类开创一个美好世界。

莱文还称,此举意味着时代华纳公司向数字化公司的转变,时代公司获得新的发展平台,双方合并乃天作之合。他还宣称:“这是一个历史性时刻,新时代的媒体巨子已经真正诞生。”

美国一家调查公司——杨基集团(Yankee Group)负责媒体和娱乐战略研究的专家布鲁斯•莱齐曼(Bruce Leichtman)称:“此交易表明火炬已经发生交接。”

而香港凤凰卫视的电视评论则更星系地评论道:这一交易标志着全球媒体产业的权杖交接,即从传统媒体产业向新兴的网络媒体产业转移。

还有评价称,时代华纳与美国在线的合并不仅是传统媒体对网络巨大潜力的承认,同时也是互联网打败传统媒体的最新、最生动例证。

同时还有唱反调的评论。有人对这一超级媒体举人的未来感到担忧:媒体领域的泰坦尼客号巨轮是否将经不住风浪而沉没?还有人认为,虽然时代华纳是世界上最大的传媒公司,但随着因特网和新媒体的巨大冲击,这个世界上最大的媒体句热年被新趋势缔造者美国在线吞没。

合并实质

美国《商业周刊》今年1月24日出版的封面文章认为,虽然交易双方在合并仪式上信誓旦旦宣称,这是一起对等的合并,是经过仔细考虑的两个公司、两种企业文化的融合。但明确无误的事实是:美国在线是收购者。因为虽然新公司将命名为“美国在线时代华纳”,但在证券市场的交易代码仍是AOL(美国在线简称)。

文章认为,新经济时代的现实决定了这起交易只能是美国在线收购时代华纳,热很难是其他的结果。因为发展到现在,新经济时代的模式已经日渐清晰:数字胜过(超越)模拟,新媒体比旧媒体增长更快,而网络领袖们将成为21世纪的主宰。

如果说,在这之前,网络经济的上升势头还不是十分明显的话,那么此起交易则提供了生动的例证。美国在线仅有15年历史。 而时代华纳10年前由同时成立于1923年的时代和华纳两家合并而成,1997年,又有特纳公司(即美国有线电视新闻网——CNN的母公司)加盟。美国在线的年收入仅为时代华纳的五分之一,员工数仅为后者的15%。但由于在股市上,投资者看好代表新经济时代的网络公司,并把网络公司股票估价为“旧经济时代”老牌公司的两倍,所以美国在线反而有资金实力和各种“资源”成为买家,而不是被收购者。

不管怎样,实际上凯斯和莱文将把两家公司业务合并为一个具有无与伦比优势的混合体:即在未来数年内,将出现一个集娱乐、信息、通讯和在线服务于一体的超级媒体巨人。

凯斯和莱文下的赌注是:他们要为媒体业的未来模式重新定义:将更多的资产、受众和广告商集中起来,推到新的数字市场,而这甚至是前人所从未想象过的。

渠道与内容的大融合

如果说,1996年美国联邦通讯委员会修改通讯法,打破行业界限,使得以好莱坞为代表的娱乐公司控制并拥有新闻媒体公司,制造出一系列新的媒体巨人;1999年,进一步放宽电视台拥有数量限制的政策出台使得媒体公司愈来愈向拥有全方位优势的综合性媒体巨人发展;那么,美国在线与时代华纳的合并其意义则更为深远。简言之,二者将首次实现传送渠道与媒体与娱乐信息内容的大融合,见下表:

巨人将如何融合

内容

出版物

时代(Time)

人物(People)

体育画报(Sports Illustrated)

娱乐周刊(Entertainment Weekly)

钱(Money)

财富(Fortune)

以及其他27个图书出版公司

电影

华纳兄弟(Warner Bros.)

制作室(Studios)

新线影院(New Line Chinema)

特纳古典电影(Turner Classics Movies)

音乐

华纳音乐集团(Warner Music)

电视

CNN(有线电视新闻网)

TNT

TBS

HBO(家庭票房)

The WB Network(华纳兄弟网)

数字内容

AOL Sites(美国在线各站点)

CNNi(有线电视新闻网电子网站)

时代华纳各杂志网站

MapQuest(地图咨询)

Moviefones

发行渠道

电缆

时代华纳有线电视网(Time Warner Cable)

因特网服务

美国在线

寻路者(Roadrunner)

计算服务(Compu Serve)

电话

与各地区性贝尔公司达成交易,以提供DSL服务

卫星

美国在线在Direc TV中拥有股份

时代华纳公司的有线电视系统目前为美国20%的家庭提供服务,这将为美国在线提供一个宽带接入途径。而在这之前,美国在线仅仅想依赖更新本地电话线和利用卫星传送。更快的上网途径不仅将使得美国在线的上网资费对用户更具吸引力,而且使得美国在线各种新的多媒体业务,如“美国在线电视(AOL TV)”成为现实可能。AOL TV是美国在线将于今年6月推出的将网上资源传送至电视机的一项服务。

当所有这些宽带途径和上网设备(包括电视机)联结在一起时,美国在线–时代华纳将拥有世界上最多的信息内容,这些内容将吸引到世界上最大的受众群体,最多数量的订户,最大数量的广告,同时可以进行最庞大的电子商务活动。

时代华纳信息内容之丰富,足以满足世界上(主要是美国)任何年龄、阶级、层次的受众的需要:从鼎鼎有名的各种杂志,到特纳古典电影库,从CNN有线电视新闻网,到最新的孩童摇滚CD(Kid Rock CD)。

美国在线和时代华纳所以走到一起是因为都经历过网络时代痛苦的摸索并尝试过失败。

时代华纳是最早进入因特网领域的传统媒体公司之一。如曾建立“寻路者门户网站(Pathfinder Web portal)”,但不走运,以失败告终。时代华纳到目前已在因特网投入不下数亿美元,到2000年还将有5亿美元的预算。旧经济时代的财务平衡帐单方式及股东都不允许时代华纳为投资庞大的网上资源继续亏损下去,而这又是纯因特网公司如美国在线所能做到的。

失败的教训使得时代华纳董事长莱文及另一名副董事长泰德·特纳领悟到:为了使公司获得在新经济时代的牢固地位,放弃公司控制权也是值得的。因为,他们知道,哪怕公司再在因特网上苦干10年,仍不可能打保票获得网上竞争优势。

与此同时,美国在线想同时进入宽带传送领域和成为网上“内容大王”的努力也未奏效。有人评价到,就像某一天早晨突然醒来,美国在线发现自己的核心能力并不是渠道,而是内容。只有内容才能保持对用户的长久吸引力。

双方天作之合的意义在于,美国在线能最大程度地利用时代华纳的传送渠道和内容,而时代华纳也能借助美国在线进入世界上最大的网上社区。

双方客户加在一起将超过1亿。美国在线拥有2200万上网用户。时代华纳最大的收入来源是它的各种杂志的2800万订户,1300万有线电视订户以及3500万有线电影服务——HBO的付费观众。此外,时代华纳还能从7500万收看TBS和TNT电视频道的美国家庭中收取费用,世界各地收看CNN的电视观众就更多了(一说有10亿),公司从中收入也不菲。最后,虽然时代华纳在网上的努力有不少挫折,但毕竟前前后后建立的数百个网站仍是一笔可观资产,如CNN.com,加上美国在线和去年收购的网景通讯的门户网站,网上优势简直无可比拟。

在美国在线与时代华纳去年年底正式合并之前,双方实际上已经开始了业务整合步伐:时代华纳正在建设的第一个小型门户网站——娱乐王国(Entertaindom)将与被链接展示在美国在线的娱乐频道;而时代华纳的零售商店也将隆重展销能通过美国在线网上订购的CD盘。

也许音乐是双方最早从整合中收益的行业:美国在线的音乐频道能展示华纳音乐集团艺术家的精彩演出,在这一频道上,消费者能够试听然后网上订购——时代华纳拥有部分产权的CDNow Inc公司将负责发货。另外,通过美国在线网上下载销售时代华纳的影视产品的前景也看好。

对美国媒体及相关产业巨型公司的影响

美国在线与时代华纳的合并毕竟是新媒体与旧媒体的首次大型联姻,是因特网首次真正介入(“入主”)传统媒体的大胆尝试。其石破天惊的意义在于搅乱了美国产业的现有格局,使得各个巨型公司不得不坐下来认真思考前途出路问题。

微软是全球首号软件技术开发商。美国在线与时代华纳的合并对它来说可谓喜忧参半:合并将加速对未来网络运营新技术的需求,但对微软已有的因特网站如MSN和Web TV构成了威胁。

AT&T(美国电话电报公司)完成对“第一媒体”的收购后,将成为美国最大的电缆运营商,美国在线与时代华纳的合并将刺激其他网站对宽带的需求。但与此同时,时代华纳宣布将对外开放它的高速电缆一调制解调器服务,这对AT&T来说,无疑是当头棒喝。AT&T及其他电缆运营商不得不重新审视媒体世界的联合与交易活动。

迪斯尼在传统媒体中拥有无与伦比的娱乐及新闻品牌优势,但近年由于经营失误,股票已经跌至谷底,面临被收购的局面。人们纷纷猜测,继美国在线与时代华纳之后,下一个大规模并购对象应是迪斯尼,而下手者将是AT&T,或者再加上微软。三者的珠联璧合可以成为与美国在线一时代华纳旗鼓相当的超级联盟。

雅虎稳居也界头号门户网站地位,是为数不多真正赢利的网络公司之一,市值高达970亿美元,可以随时收购它感兴趣的公司。但它更愿意同时与众多媒体(内容供应商)保持强有力的联系。雅虎面临的危机是它没有宽带渠道,也不提供上网接入服务。一旦这些问题发生,雅虎将面临窘境。如果媒体公司继续走向集中合并,它也可能被迫采取大规模收购行动。

1999年,世界媒体业最惊心动魄的事件当属维亚康与哥伦比亚广播公司的合并了。合并后,二者具有更强大的品牌及内容,但网站力量逊色一些。面临美国在线一华纳新超级巨人诞生所导致的不利局面,哥伦比亚广播公司首席执行官表示将与因特网公司联姻,不管是收购还是被收购。

作为家族公司,墨克多的新闻集团一直在全球范围开疆拓土,通过地面、天上诸多途径同时进入各市场。新闻集团准备投资3亿美元建立自己在网络方面的优势,补齐媒体缺口。

对全球的影响及启示

一、 可能再度发生类似合并,但模式很难完全复制

美国在线与时代华纳的合并令许多公司心动不已,但他们感到挠头的是寻找到合适的对象并不是那么容易。时代华纳类型的传统媒体公司在美国不少,但是没有第二个动辄拥有上千万用户的美国在线。正如一位分析人士所言:“这一交易的确具有里程碑意义,但我不知道这一模式能否复制。”由于各国政策限制,文化经济发展状况不一,特别是在第三世界国家,出现类似大规模并购活动目前看来暂不可能。

二、 重新界定了媒体产业未来

美国在线与时代华纳的合并其真正的意义在于思维方式上的重大突破,超出了前人的想象空间,让人有眼前豁然一亮的感觉。它等于重新为媒体产业的未来发展作了界定,其意义甚至可以与通用汽车公司的前老板斯隆(Alfred Sloan)相提并论。

分析人士评价到,美国在线创始人兼董事长的凯斯表现出了对迅速变化的世界的高度领悟能力,并紧紧抓住了机遇。这位年轻气盛的企业家全然不顾各种预测的风险,他想再度缔造一个网络世界里最庞大、最能赢利的公司。他的胆大妄为的收购时代华纳的计划使得他的思想得以体现出来——他想创造出一个超级巨人,能将更多的数字内容呈现给更多的消费者,而且比任何人做得还好。简言之,就是成为新经济时代的通用汽车。

凯斯标新立异的大胆举措很容易使人联想到斯隆在19世纪20年代对通用汽车公司的贡献。斯隆通过大规模的收购活动和垂直整合,缔造了一个新的通用巨人:不仅在几乎任何方面将竞争对手甩在了后面,而且主宰世界汽车行业近半个世纪之久。斯隆的战略十分简单但非常强有力:通用汽车能够为任何一种需要以及任何收入阶层的人生产轿车,这样它比任何一位对手收获的市场份额都还大。

70年之后,凯斯也采取了相似的垂直整合和融合战略,所不同的是想在网络世界里做霸主。

三、 网络公司与传统媒体公司不必非拼个你死我活,而可以建立合作模式应对数字时代的快速发展。

“第四媒体”的冲击曾被许多业内人士所高度关注,并曾大声疾呼“狼来了”。按照辩证法的观点,矛盾的双方既可以对立存在,也可以走向统一,不必陷入形而上学的套路。中国目前各种媒体基本处于垂直分散状态,与商业性因特网公司的联合更无从谈起。在面临国际上因特网日益深入传统媒体领地,攫夺其市场份额,甚而吃掉后者的大趋势下,很有必要调整、重新确定中国媒体业今后战略发展思路,但目前已经出现良好的迹象。

据《财经时报》2月2日报道,国务院新闻办网络处的发言人最近表示,中国将采取措施鼓励新闻媒体所办网站的发展,同时鼓励中国不同媒体实现战略上的结盟和联合。

国务院新闻办网络处的这位发言人指出,到目前为止,中国传统媒体的网络一直是作为附属部门,不能进行独立的运作;加之受体制和意识的约束,发展过慢。“如再不起步,就真的要受到商业性网站的冲击了”。

这位官员表示,目前正在研究的是如何使传统媒体适应网络社会。商业性网站基于其体制、人才和资金优势,能够适应快速变化的网络社会;而拥有强大信息资源的传统媒体网站发展滞后,缺乏积极性。当前的措施,是在政策层面上首先要求报社把网络作为一个产业来对待,而非仅仅是报纸的翻版;在内容和形式上允许其扩充。体制改革也已纳入研究的范畴,传统新闻媒体网站将允许独立运作;同时将考虑改革现有的工薪制度,以吸引人才。

显然,中国政府部门是受到美国在线和时代华纳公司的合并以及更近一些的美国ABC(全美广播电视公司)和纽约时报的战略结盟的启发。

四、 政府积极扶持新媒体的发展

令人眼界大开的是,有人认为美国在线所以能发展到今天,可以说是“贪天之功”。

为什么像美国在线这样一家网络公司,它既没有报道过一场战争,也没有拍摄过一部电影,竟能吞掉一个声名赫赫的新闻和娱乐媒体巨人?《商业周刊》文章认为,美国在线应该感谢美国政府的政策扶持。美国在线是一家因特网服务供应商,其实与长途电话公司一样,因特网服务公司的数据流也必须占用本地电话公司电话线路。到目前为止,美国各长途电话公司每年必须为此支付高达300亿美元的费用给本地电话公司。但是,早在1983年,为扶持处于“幼稚状态”的因特网行业的发展,美国联邦通讯委员会免除了网络服务供应商的这些费用。这意味着这些公司每年能节省50亿至70亿美元的开支。

尽管现在网络行业已经茁壮成长,但这一费用免除仍继续保持,使得美国在线和其他因特网服务供应商能够为用户提供每个月仅20美元便不限时的上网冲浪。有人戏称,美国在线等开始提供这一优惠上网服务之日,便是需求冲破屋顶之时。但实际上,仅这些费用就可以使美国在线等公司破产。

美国政府扶持因特网产业发展的另一项举措便是暂停征收联邦网络税。所有这些优惠政策意味着更多的用户,更多的广告以及网络公司更高的市值,并使得一家新兴公司能买下一个巨型企业。

相比之下,中国不管是因特网服务供应商还是内容供应商在创业之初惨淡经营:上网费居高不下,用户望而却步,无法形成规模经营;经营环境很差,面临不平等竞争。中国网民平均年龄27岁,大多收入属中等以下水平,即使目前上网费用一降再降,但相对于其收入水准仍偏高。人们呼唤中国网络业能尽快迎来环境宽松、繁荣发展的美好明天。  

美国在线与时代华纳合并的财务思考编辑本段回目录

 案例简介:

  互联网巨头美国在线(AOL)与传媒巨人时代华纳(Time Warzler)在2000年1月10日宣布了合并计划。合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”(AOL TimeWarner),被媒体称为全球第一家面向互联网世纪的综合性大众传播及通信公司。

  时代华纳是一家具有70年历史的老牌媒体集团,它拥有CNN(美国有线电视网)、卡通电视台、华纳兄弟电影公司、《人物》杂志、《财富》杂志、《娱乐周刊》等著名报刊,它早在1994年就意识到网络的发展前景,将旗下的主要媒体打包放在www.pathfinder.com网站中,这甚至要早于绝大多数网络公司的诞生。Pathfinder被设计成一个进入时代华纳大量网上站点的门户。时代华纳这个世界顶尖级传媒巨子可以对15个国家用多种语言提供电视服务,包括著名的CNN有线电视新闻网及HBO(拥有美国3500万用户)。拥有华纳兄弟电影制作公司、全美第二大有线网络(遍布全美3/5的基础有线网络),以及唱片业务居世界首位的华纳音乐公司。此外,它拥有丰富的服务对象资源,包括12000万杂志读者、32万互联网用户、10亿CNN观众、3 500万HBO订户、1300万有线电视用户以及拥有32万多的“公路信使”用户。但在具体发展中,人们都直接奔赴目标网站,Pathfinder于是成为一个空壳。虽然执行长走马灯似地连换数任,却始终不见成效,致使这个令时代华纳损失上千万美元的网站,竟成为传统媒体发展互联网战略的典型失败案例。时代华纳在网络上的另一个尝试是口HYPERLINKhttp://WWW.cdnow.com,这是专营CD产品的电子商务网站,知名度很高,但经营状况同样不尽如人意。

  美国在线作为世界最大的互联网服务提供商,用7种语言向全球15个国家提供服务,交互技术开发居世界领先地位,拥有世界最大的拨号窄带网络与全球下载数量最大的音乐播放器。拥有2000万AOL注册用户,220万CornpuServe注册用户,340万国外用户,5000万AIM寻呼软件用户,5000万ICQ注册用户,2000万Netcenter注册用户。即使这样,时代华纳对AOL的吸引力也非常大,AOL就公开表示,并购旨在取得时代华纳的有线电视网、庞大的用户资料库、电视。报纸等资产的使用权。AOL不只满足于当现在最大的ISP,而是要抢着开拓未来的网络世界。未来的网络世界是一个文字、图表、声光、视讯结合而成的虚拟世界。要创造这个网络世界,宽频的传输最为重要。AOL看中的正是时代华纳拥有的宽带网。

  下表是美国在线与时代华纳的公司(右栏)盈利情况与股票市值的对照表:

  合并方式是采取换股方式的新设合并。根据双方董事会批准的合并条款,时代华纳公司的股东将按1:1.5的比率置换新公司的股票,美国在线的股东的换股比率为1:1.合并后原美国在线的股东将持有新公司55%的股票,原时代华纳公司的股东将拥有新公司45%的股票。美国在线当前市值为1640亿美元,时代华纳970亿美元。对美国在线而言,合并对其股票的估值实际上仅是市场价格的75%。而时代华纳在这次合并中的价格已达到了1500亿美元,远远超过其合并前的市值。AOL和时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案,两公司合并后,将成为世界第七大公司,年营业额高达300亿美元,市值总额高达2860亿美元,加上未执行的期权和认股权证,交易总额可达3500亿美元。

  (资料来源:(财经》2000年第2期等)

  案例点评:

  美国在线和时代华纳公司的新千年大并购,之所以被世人如此密切地关注,并不仅仅因为它创下了公司并购金额的最高记录。尽管半个月后英国的沃达封(Vodafone)与德国的曼内斯曼(Mannesmann)的合并案例便刷新了它们的记录,但是显然舆论对美国在线与时代华纳的联姻更感兴趣。多数专家认为,这次在“宽带”基础上的合并蕴含了无穷的市场扩张潜力,是一个“双赢策略”。如何以一种新的财务理念来面对竞争日益激烈的市场,建立企业的市场价值化管理体系,成为我们研究的主要课题。

  (一)企业市场价值是最具相关性的价值信息

  从这个案例的数据分析来看,时代华纳的营运年限、员工人数、销售额都5倍于美国在线,利润额也是它的2.2倍。如果依据巴菲特的传统企业价值分析法对企业会计报表进行分析,毋庸置疑,时代华纳是个巨无霸,而美国在线相对处于弱势。可本次合并的事实恰恰是会计上的“弱”吞了会计上的“强”,美国在线以股票低估25%的代价买下了时代华纳。这次合并换股的价值基础是股票市值。这从现行会计理论或方法上是无法解释的。众所周知,在现行会计中历史成本原则作为首选的原因是因为它的可靠性,会计是以过去已经发生的事项或交易为基础来确认资产的价值,并且资产价值一经确定就不随物价变动而调整。然而在瞬息万变的信息时代,产生了许多现行会计无法确认计量的因素:无“原始凭证”的企业资产(例如商誉、非专利技术、企业资产价值的增值、企业人力资源价值、企业家价值等)、物价变动、“注意力经济”等等,这些都是企业持续发展的重要动因,是构成企业价值的最为重要的因素,但都没有反映在企业的报表之中,这使得投资者们无法正确了解和评价企业价值内涵,也成为企业发展以市场为导向的价值化管理的瓶颈。

  会计系统既是公司价值运动的重要符号,也是管理的载体。在资本市场日益发展的今天,企业价值呈现多种表现形式,但是最具相关性的不是会计账面价值,而是市场价值。企业的市价是企业的生命,是企业管理的“标杆”,企业决策已经进入市场价值时代。

 (二)关注影响企业市场价值的财务驱动因素

  1、未来现金流量现代市场经济崇尚“现金至上(cash is king)”。企业的管理者们就得意识到企业价值的真正所在——现金流量。现金流量与一个企业的生存、发展壮大息息相关。在财务风险日益加剧的今天,管理者利用会计方法操纵会计利润也已经屡见不鲜,投资者更注重企业未来发展,重视未来现金流量的增长而不是账面上的数据,可以说,企业价值表现为未来现金流量的贴现值。如果根据美国的会计制度规定来考虑新公司的价值,新公司要对收购价高出被收购公司净资产的部分,用未来的利润进行销账。由于收购时代华纳的议价部分高达1500亿美元,如果按每年销账75亿美元计算,新公司在未来的20年中不会产生任何利润。但事实上这些数字只是账面上的处理,甚至可以达到避税的功能,正如施洛德投资银行的分析师纽曼所说:“购并案将显著转变AOL及时代华纳,新公司将拥有大量资金流通与更高的盈余可预测性,但成长率将会减缓。”也就是说,在理想情况下,合并后的企业将兼有网络公司的扩展速度和传统媒体的盈利能力,而这意味着起码五倍于现在的纯收入和大量的现金流量。

  2、注意力经济信息时代被称为“眼球大战”的时代,注意力经济成为一个时髦的名词。在商品市场上是这样,在日益激烈的广告大战中,改变和谋取的就是人们的“注意力”。在资本市场上运作也是如此。美国在线是世界上最大的互联网服务提供商,拥有丰富的用户资源,成千上万的用户愿意每月付出20美元将自己锁定在美国在线,即使是“美国塞线”的时候也没有离开。美国在线总结它们注意力之树常青的原因就是凯斯的三“C”政策:内容(content)、情景(context)与社区团体(community)。现在与时代华纳的合并,又进一步弥补了美国在线未来网络战略的主要弱点:时代华纳公司的有线电视网络,为占据了绝大部分电话线互联网接入服务市场的美国在线提供了向宽带接入转移的平台;缺乏足够数量与质量的内容问题,看起来也得到了一次性的解决,时代华纳的杂志、报纸、音乐、电影将使得本来精彩的美国在线更加精彩。美国在线的三“C”政策,是注意注意力经济的必由之路,其卖点在于以内容取胜,以服务取胜。没有人敢否认网络世界必将到来,那么此刻所拥有的“注意力”就是未来的经济,也就是企业价值的保证。

  3、资本市场与控制权运动据悉此次合并后企业价值最终达到3500亿美元,这个数据大大超过原来两个企业市场价值1640亿元和970亿元的简单相加。这种价值剧增的的事实可能只是一种短期的信号,但是肯定成为诠释企业价值提升的途径,而且这种途径只有通过资本市场灵敏的价值信号系统和企业有效的并购运作才能实现。该合并案例进一步使我们树立了一种新的观念,即在传统的主营业务利润之外,通过有效的控制权运动也能为企业带来利润,增加企业价值。企业控制权运动是通过一定的交易进行的,即意欲获取企业控制权的权利主体通过交易方式获取其它权利主体所拥有的控制权。这种交易行为是根据企业产权所作出的制度安排来进行的。因此,企业产权交易的实质是在企业控制权运动过程中,各权利主体之间依据企业产权所作出的制度安排而进行的一种权利结构重组行为。绝大多数的实证研究表明企业资产重组所带来的社会效果并不是简单的加法与减法问题。公司控制权的运动作为对公司经营者的一种制约机制和提高效率机制而存在。公司控制权运动不是一种简单的资产运作方式,而是重新配置社会资源的市场机制。在有效的公司控制权市场运行的条件下,对大部分接管者来说,其争夺控制权的动机在于寻求公司的市场价值和在有效管理的条件下应具有的市场价值之间的差额。

  (三)把握通过并购提升企业市场价值的基本技巧

  1、通过强强联合,优势互补,实现“1+1>2”

  什么是资产重组?目前理论上的纷争还在进行中,从该案例分析,作为“资产”重组的对象一定是具有潜在获利能力的优质资产,或者说通过购买目标企业可以扩大市场。AOL本属于与TWX经营不相关的公司,但随着互联网应用范围的扩大,加上其传递信息的及时性与强大的综合功能,网络公司也将成为新兴的传媒企业,因此,两家公司很好地实现了一定范围内的横向合并,市场营销、内容来编、服务提供、会计甚至财务等作业都可以合并起来,消除了重复设备,拓宽了服务面,促进了总需求上升,有助于实现规模经济效益。企业的合并要取得“1+l>2”的效果一定是强强联合。相比之下,我国国有企业包括上市公司所进行的资产重组不少是以劣质资产为对象的强弱联合,不但无法优势互补,甚至给原来的优势企业增加沉重的负担,导致并购走向失败。

  2、培育核心竞争能力是企业合并重组的战略根本在兼并大浪潮中,毫无疑问横向(同业)并购是并购的主流。在企业并购过程中,如果企业的核心竞争能力没有跟上企业业务范围的扩展和企业规模的扩张,并购失败也会发生。所谓核心竞争能力,是指由企业的管理系统、技术开发系统、组织制度、人力资源和企业文化等各种资源有机融合而成的,能够创造和推广企业特定领域的竞争能力和竞争优势的体系。简而言之,就是企业的主业竞争优势。但现在在我国的上市公司中,很多并购活动是概念炒作,或者是为了赶潮流,企业不断进行兼并扩张,企业涉及的领域越来越多,很容易出现企业核心能力的发展跟不上企业扩张需要的情况,导致企业经营陷入困境。

  3、整合与接管是并购成功的关键企业并购的实质是产权转让,取得了被并购企业的经营控制权,仅仅走完了资产重组的第一步,即资产调整过程。而并购后的整合过程才是企业经营由插曲向主题回归的过程,磨合效果的好坏将更直接地影响企业资产重组的效益和并购后企业整体的经营状况,甚至并购整体的生存。遗憾的是,通过并购把两个不同的组织融合到一起,任务非常复杂。事实上,在许多著名的并购案例中,几近一半的案例以失败告终,其中主要原因就是并购后未能实现有效、迅速的整合。美国在钱收购时代华纳同样面临如此问题,两家原来不同的企业,存在不同的技术路线、管理风格和文化理念,一旦合二为一,技术冲突、管理冲突和文化冲突就不可避免,如果处理不当极易导致并购失败。并购后的整合应当是全方位的,包括产业整合、组织人事管理整合、机制整合及企业文化整合等等。比如人事管理整合方面,两家公司现有的近82000名员工可能会面临大幅裁员;同时AOL董事长凯斯为加强对新公司的控制,在1月14日正式向美国证券交易委员会(SEC)提交的合并协议中,凯斯任命了直接对自己负责的四名高级职员,原时代华纳董事长、新公司CEO(首席执行官)列文将无权干涉其行动或将他们开除。左右手直接听命于董事长,这实际上相当于将CEO列文架空。这种整合对于原来的时代华纳是痛苦的,但是对于新的美国在线时代华纳公司可能是必须的。总之,合并长期价值的实现还要看美国在线和时代华纳是否有能力实行一系列的创新来重新整合并发挥新企业的巨大潜力。

  这种整合对于原来的时代华纳是痛苦的,但是对于新的美国在线时代华纳公司可能是必须的。总之,合并长期价值的实现还要看美国在线和时代华纳是否有能力实行一系列的创新来重新整合并发挥新企业的巨大潜力。

参考文献编辑本段回目录

http://www.people.com.cn/GB/channel129/28/20000217/2618.html
http://www.studa.net/xinwen/060114/16330019-2.html
http://www.studa.net/caiwufenxi/060803/17074279-2.html

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