揭秘Groupon编辑本段回目录
2011年8月，安德鲁•梅森（Andrew Mason）焦躁不安。
他的办公桌位于Groupon在芝加哥的办公区中央，那是个开放式、呼叫中心格局的办公区。他坐在办公桌前，头带耳麦，眉头紧锁。
过去两年，他的公司一直是商业新闻界的宠儿，但一夜之间恩宠尽失。
他不能死死把着首席运营官的职位不放。证券交易委员会在质询，行业高管们叫他庞式阴谋家。公司早期的员工虽然只是朝九晚五，但向他索要六位数的工资。其中一人甚至起诉了。商业客户们叫苦连天。而梅森和他的董事会虽然资助了他们九亿美元的现金，却仍被批作无能、贪婪，而这钱本来可以用在公司的。
才几个月，地覆天翻。几个月之前，Groupon还是华尔街的谈资。那时，Groupon是有史以来发展最神速的公司之一，拒绝了谷歌60亿美元的收购提案，准备以250多亿美元的估值上市。而如今，人人都在说Groupon的资金链断裂了！
到底发生了什么事？问题出在哪儿？
现在，Groupon终于上市了，Groupon的故事该如何收尾？
我们这个故事来源于内部人士，回答了其中的一些问题。我们的报料人都要求匿名，要么是因为必须遵守美国证监会对计划上市公司“静默期”的规定，要么是因为要遵守与Groupon之间的离职协议。而Groupon公司婉绝评价。
当上资本家
2006年，安德鲁•梅森还是一名音乐专业的学生，正在芝加哥大学攻读公共政策的研究生学位。
梅森创建了一个名为“政策树”（Policy Tree）的网站，发表专题文章，例如“卡尔•罗夫（Karl Rove）应该为中情局的泄密事件被解雇或者主动辞职”等等。
他顺带还承包了一家公司的数据库建设工作，而这家公司的创始人和投资人是一名叫做埃里克•莱夫科夫斯基（Eric Lefkofsky）的企业家。
莱夫科夫斯基已经是一名富豪，在呼叫中心和互联网领域拥有几家公司。而梅森只是个实习生。按其中一名报料人的话说，就是“属于整天窝在办公室的那种人”。
2007年1月，借助莱夫科夫斯基的支持，梅森创办了自己的公司，名为The Point，一个空想社会改良主义者的企业。
The Point是一个社会舆论平台，旨在集思广益，解决问题。
梅森起初并没有打算将The Point做成赚大钱的企业。根据一名早期在此工作的员工的说法，大部分员工当时对此并无异议。
The Point于6月上线，在芝加哥获得了一些反响，但并无起色。
每周一，莱夫科夫斯基、梅森和几名早期员工都会聚到一起，讨论The Point的发展。2008年年中的一个星期一，莱夫科夫斯基受到The Point以前发起的一项活动的启发，提出了一个建议，他认为这个建议可以拯救这个举步维艰的新企业。
通常，人们使用The Point来组织讨论一些事情，希望让世界更美好。
但在这次活动中，一些用户决定探讨如何省钱。他们的计划是召集20来位想购买同一产品的人，希望借此获得团体优惠价格。
据一名当时与会的报料人说：“埃里克认为这就是他们要做的事。也许我们应该建一个独立的页面，专做团购”。
在The Point最初的商业计划中，安德鲁•梅森的确曾提到把团购作为新公司可能赚钱的方法。但是，当莱夫科夫斯基一年多以后提出这种想法时，梅森和其他早期的高层却并不以为然。一名当时的与会人回忆，“团购好像并不是我们任务的核心。”
但是，2008年的整个夏末初秋，莱夫科夫斯基仍然没有放弃他的想法。他会说起他妻子及她的朋友要购买的那些昂贵的钱包，然后说：“这太疯狂了！她们为什么不一口气买20个？这样就能打折了！”
这段时间，随着次贷危机的爆发和信贷市场的停滞，全球经济自由落体般地下坠。2008年9月，雷曼兄弟申请破产，著名的硅谷风险投资公司红杉基金（Sequoia）发布了一篇报告，《安息吧，好日子》。梅森和莱夫科夫斯基决定裁员。
一位和早期员工关系甚密的报料人透露：“有市场崩溃的压力，再看看我们烧钱的速度和收入——我们也该尝试点什么来弥补了。”
Groupon诞生了——一群空想社会改良主义者，自称根本不想赚大钱的人，出于绝望，启动了这么个计划外项目。
报料人都认可梅森的功劳，他提出的一些意见决定了日后Groupon的特色，比如每天只做一单交易，购买优惠券的人数量不够的话，交易就不生效，只做本地企业的优惠券。
其中的一些特色是由Groupon的关键基因演变而来；这是一群“不情愿的资本家”建立起来的企业。
一名早期的员工这样说：“我们为自己找借口，我们这么做是为了帮助人们在他们的城市里找到乐趣。”
“我们早期开展的订单主要是一小时音乐吧券或者是跳伞活动之类的。我们不希望搞了一个团购，结果买的东西最后扔进垃圾填埋场。我们不想卖积压的小物件。我们也不想处理运货和退货问题。”
这些不情愿赚钱的人决定，Groupon每天只做一单团购，而且只为当地企业推销优惠券。他们认为，日常电子邮件应该附搞笑动画。梅森还决定，在银行不贷款的情况下，Groupon应该为当地企业提供短期现金流的渠道。
梅森的主意立竿见影。当地的媒体闻讯公司的做法，进行了连篇累牍的报道。而员工们也成功地从亲朋好友所办的本地企业中拉来客户签约。
据一位早期的员工透露，“商家开始告诉我们说，‘我在每日糖果（Daily Candy）上做10000封定向电子邮件营销，要花费X元，而你说，可以让我免费给10000人发促销邮件，条件只是如果他们购买了，我们就给你提供折扣？这可真是开了眼了。’”
到2008年年末，安德鲁•梅森和埃里克•莱夫科夫斯基意识到，The Point最终要成为Groupon。12月，莱夫科夫斯基将泰德•莱昂西斯（Ted Leonsis）招致麾下。泰德创立了AOL并成名致富。后来，莱昂西斯最终当上了Groupon的副总裁。莱夫科夫斯基的长期商业伙伴，布拉德•基威尔（Brad Keywell）也入伙了。
然而，The Point/Groupon的其他人可没有那么清楚的眼光看清公司的此次转型。
“起初，我们以为这只是一个非常规的小项目，通过它帮助我们盈利，继续发展我们的The Point。但是我想，这种想法很快就改变了，因为我们意识到我们已经逮住一条大鱼的尾巴了。”
2009年1月，Groupon在其首席技术官肯•佩里蒂尔（Ken Pelletier）的小公寓里举办了公司节日派对。到场的包括公司所有的员工及配偶，以及与公司有关的重要人物，佩里蒂尔亲自下厨烧饭。
一年之后，Groupon拥有300多名员工。
两年之后，员工人数超过5000人.
如今，Groupon拥有10000多名员工。
投资商们开始把Groupon称为有史以来发展速度最快的公司，他们其中一些还投资了Facebook。
这个项目第一个大考验就是进军第二市场：波士顿。一名Groupon早期的员工这样解释道：“在芝加哥，我们有庞大的亲朋好友圈子，签约和散播消息都不是问题。我们很多人都认识企业主。让这些企业主相信一家本地公司并不难。”
扩张进行得出奇的顺利——全靠技术方面的创新。
在Groupon开张的头几个月，每一单交易关闭后，客户支持负责人乔•哈罗（Joe Harrow）每天下午都要花3个小时给那些购买了Groupon优惠券的顾客发邮件。
9个月后，Groupon研发了一款专门针对此项新业务的软件。
Groupon又成功开辟了第三个市场：纽约。到这时，按一名员工的话说，“我们就像有了开辟市场的剧本，一座又一座城市，照做就行。”例如，Groupon清楚应该在广告上投入多少，才能在一座新城市培育一个数量足够的用户群。
到2009年夏天，莱夫科夫斯基开始在每周一的例会上施加压力，要求Groupon尽快扩张。
他开始建议Groupon到年底之前能发展到5座城市。
随后，他开始要求年底之前达到10座城市。
据一位了解这些会议的报料人透露，最后，莱夫科夫斯基干脆张口就说：“我们为什么不开足马力，为什么不努力一点，全速发展？”
“我们意识到，规模是敲开市场的主要壁垒。于是，我们想打入尽可能多的城市，因为我们发现，有人正原封不动地照搬我们当时的模式，在各地迅速冒出来。我们说，我们要么追着他们，击垮他们，起诉他们；要么超过他们，尽力做到最好。我们的选择就是不回头，尽全力做大做强。”
一位与Groupon董事会熟络的报料人说，正是Groupon的投资方、恩颐投资（NEA）的董事长彼得•巴里斯（Peter Barris）提供了支持这份野心勃勃的扩张计划的原始分析材料。
Groupon开始逐渐成长为拥有大量员工的新兴企业，并任命罗伯•所罗门（Rob Solomon）为首席运营官。所罗门曾卖掉自己的公司，效力于雅虎。
此时，不仅顾客们注意到了Groupon，新闻界也闻风而来。梅森上了美国全国广播公司财经频道（CNBC），上了“今日秀”（The Today Show）。2010年8月，《福布斯》杂志把梅森放上了封面。他连衬衫都没掖进裤腰。他耸耸肩膀，好像在说，谁？我？《福布斯》的封面写道，“Groupon——有史以来发展最快的公司：网络新奇才。”
一名早期的员工说：“Groupon开创了一种‘典型的创业文化’。每个人都穿带帽体恤衫，销售代表之间约会——都是这类乱七八糟的事儿。有点像个兄弟会，在一起拼命工作。”
另一名早期的员工回忆道：“在那儿工作真的很疯狂。从2009年到2010年，我们招收了10000名员工。简直是疯了。绝对是前无古人，后无来者。我们用16个月把业务扩张到45个国家。很疯狂，很带劲，真他妈受不了。”
运筹帷幄的人
据一位与Groupon董事会成员交往甚密的报料人说：“安德鲁•梅森是Groupon的‘灵魂’，但是董事长、早期的投资人埃里克•莱夫科夫斯基才是‘运筹帷幄的人’。”
这位报料人还说：“埃里克对日常的经营管理亲力亲为，事必躬亲的程度我认为一般人都会感到惊讶。”
据一位朋友讲，莱夫科夫斯基是一名典型的企业家，也是一名浪漫主义者，他大学一年级就开始捣鼓生意。他卖地毯给社会下层的人。他将自己的业务范围从1所学校扩展到5所学校，年收入最终达到约10万美元。他说，当时他觉得自己像是“这个地球上的首富”。
在此之后，他创办了一家T恤衫公司，最后同样把它卖掉了。
随后，莱夫科夫斯基同他在法学院结识的朋友布拉德•基威尔一起，买下了一家威斯康辛州的公司，名为布兰顿服装公司（Brandon Apparel Group）。这家公司主要生产带有运动徽标的童装。莱夫科夫斯基和基威尔借了很多钱，试图快速扩张公司。公司的确发展很快，但后来破产了。1999年5月，莱夫科夫斯基和基威尔进军互联网，创办了Starbelly.com，在网上售卖公司的小装饰品。在互联网泡沫达到顶峰时，两人将网站高价出售。之后不久，收购Starbelly的公司即宣告破产，其股东起诉了莱夫科夫斯基和基威尔。
在经营Starbelly期间，莱夫科夫斯基写过一封电子邮件，在这次官司中被作为呈堂证供。通过这封电子邮件，我们就不难理解日后在Groupon每周一的例会上，他要求公司尽快扩张到10座、20座、乃至50座城市的做法了。
莱夫科夫斯基写道：“让我们开始找点乐子，让我们眩酷起来……让我们宣告一切……让我们不顾一切笃信我们的未来……让我们把事情做到极致……如果我们倒了霉，谁他妈在乎呢……这是一个狂飙突进的年代……我们没有什么可以失去的。”
最终，莱夫科夫斯基的事业逐渐走向成功，推出了一系列基于呼叫中心的互联网公司，专门致力于提高生产效率和和收益。他旗下的公司包括印刷公司InnerWorkings，广告软件公司Mediabank，物流货运公司Echo。其中两家成功上市，而MediaBank刚刚完成了10亿美元的并购。
接下来就是The Point，后来成为Groupon。
根据一些报料人的说法，除了促使梅森和The Point团队试水最终造就Groupon的业务，继而敦促其超常规扩张之外，莱夫科夫斯基在Groupon的早期是整个公司真正的幕后推手。
其中一位报料人说：“安德鲁也不是一个傀儡，只不过如果没有莱夫科夫斯基，Groupon不可能走到今天。”
另一位与Groupon董事会关系甚密的报料人透露，因为在早期阶段，梅森不得不“四处兼顾”。
莱夫科夫斯基精于运营效率和财务制度，所以当梅森专注产品和研发的时候，他不得不“同时兼顾COO（Chief Operation Officer，首席运营官）、CFO（Chief Finance Officer，首席财务官）和董事长的一些职责”。
从那时起，埃里克一直在一些细节问题上给梅森施加压力，诸如“我们如何回笼和支付现金，如何购买服务器？”
“而现在，他可以放心地把工作交给梅森，这样他就可以外出路演，对有关商业模式、财务、资金的每一个细节都了如指掌。埃里克和董事会的每一个人都对安德鲁充满信心，希望助他一臂之力，成为历史上最成功的创始人和CEO（Chief Executive Officer，首席执行官）。”
如今，莱夫科夫斯基不再出席公司所有的运营管理会议。但他仍然是Groupon的最大股东——持有约21%的公开发行股份，约为安德鲁的3倍。
60亿美元太少了
截止到2010年的夏天，Groupon上线18个月，已经拥有几千名员工，营业收入数亿美元，业务拓展到十几个国家。引起互联网大公司的注意，并将其纳入收购目标，只是一个时间上的问题。
雅虎率先出手。
2010年上半年的某个时间，雅虎集团发展部的主管安德鲁•西格尔（Andrew Siegel）主动出击，开价30亿到40亿美元收购Groupon。Groupon最吸引雅虎的是其承诺提供个性化服务。
然而对于Groupon而言，雅虎却并不具备任何吸引力。
根据一些报料人透露，安德鲁•梅森根本就不想加入雅虎，为其CEO卡罗尔•巴茨（Carol Bartz）效力，他对Groupon的董事会就是这么说的。
他还说，“我们才刚起步。我还没有准备好。”
Groupon拒绝了雅虎的提议。
但是，董事会和Groupon的投资人也向梅森传达了一个信息。有朝一日，要么他选择接受类似他刚刚拒绝的这样一份报价，要么他选择带领公司上市。
一名投资人回忆起当时的对话：“我们说，好吧安德鲁，你是获得了风险投资，但是你要记住，风险投资家总归要抽身。不见得就是明天，但是，如果有公司想要收购你的公司，你必须要深思熟虑，因为这并不光是你一个人的事情，也是你的员工、期权持有人和投资人的事情。”
这一天梅森并没有等得太久，又一份巨额报价接踵而至。
不出几周，在经过谈判之后，谷歌向Groupon开出了一份巨额报价，达57.5亿美元。以如此高的价格出售公司，对于梅森、莱夫科夫斯基、莱昂西斯以及Groupon的其他股东来说，回报高得令人难以置信。基威尔和莱夫科夫斯基可以分别赚得6亿美元和18亿美元。
Groupon的投资人和董事会董事、风险投资公司Accel的凯文•埃法西（Kevin Efrusy），同样也是Facebook的投资人之一。Facebook曾经明智地拒绝过几起高额收购建议。因此，埃法西强烈反对接受谷歌提议的想法，“他总是拍着桌子大喊，‘我们不能卖，我们不能卖’。”
最后，Groupon也拒绝了谷歌的提议。
“并购没有成功的原因只有一个，”一位与Groupon关系密切的报料人说。
“反垄断法。”
Groupon的董事会担心，美国联邦贸易委员会会花费9到18个月的时间来审查这起并购案，而结果很可能是否决这场交易。
“莱夫科夫斯基非常神经质，这9到18个月他都别想睡觉了，最后他会崩溃的。”
于是，谷歌向Groupon的董事会开出了令人瞠目结舌的8亿美元，作为并购失败的分手费。
结果还是太少了。
即使可以获得这么多现金，Groupon的管理层和董事会仍然担心，一旦通不过审查，公司就会变成“一家破公司”，因为在过渡期间很难招募员工，也很难扩张规模。
“同时，我们开始发现我们的公司在疯狂成长，这说明这桩交易对谷歌来说赚头太大了。”这位报料人说。
尽管如此，假如谷歌再一次提高价码的话，那可能就把Groupon纳入麾下了。
一位报料人说，“如果谷歌报价75亿美元而不是57.5亿美元，我想并购就可能达成。”
拒绝谷歌的报价改变了Groupon的投资人和董事会成员对公司的看法。
根据一位熟识Groupon投资人的报料人回忆说：“谷歌提出以60亿美元收购公司，安德鲁和埃里克做出了正确的决策，他们与董事会和许多人反复磋商之后说，我们知道涉及一笔巨额金钱的得失，我们知道如果我们现在就把公司卖给谷歌，我们个人也可以赚一大笔——我们拿到我们的钱，变现走人——但我们认为这么做不对。我们将和公司同生死共存亡，继续建设公司。”
“于是我们说：‘好！但如果你对谷歌说不，那你就必须上市’。”
几位与Groupon关系密切的报料人都证实，谷歌的报价收购和上市目标整个就是一次严峻的考验，改变了梅森，也改变了他对公司未来的想法。
一位报料人说：“谷歌的并购提议撤销的时候，安德鲁就对自己说，‘我要做CEO’。”
另一位报料人说：“我认为他很受激励，他意识到在这个分岔的路口，他肩上的担子更重了。”
新闻界最终获悉了谷歌的收购提议，数额之大令人难以置信，这让Groupon的知名度再创新高。
尼古拉斯•卡尔森（Nicholas Carlson） | 2011年10月31日
初译 LDY 审译 fking86
参考文献编辑本段回目录
http://www.businessinsider.com/inside-groupon-the-truth-about-the-worlds-most-controversial-company-2011-10?op=1
