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反思大跃进凡客自救 发表评论(0) 编辑词条

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反思大跃进凡客自救编辑本段回目录

  自2011年下半年开始,凡客就一直处于舆论的风口浪尖。

  一方面,凡客的规模在持续猛涨。2011财年(2010年7月至2011年6月),凡客的营收接近20亿元,同比增长了300%。这是自其2008年以来持续的高速增长。

  另一方面,其库存规模也越来越大,一度曾达到十几亿元。同时亏损也日益严重,从2010财年到2011财年,凡客的亏损从6800万元飙升到4.86亿元,同比增长600%。2011年底凡客IPO暂停,又使得凡客陷入资金链的危险境地。

  如今,面对管理短板,凡客开始紧急刹车,反思大跃进。此前,凡客CEO陈年在接受媒体采访时称,2012年,凡客面临的重要难题是回归产品,提升品质。

  据本报记者了解,从2011年下半年开始,凡客就不断进行架构调整。而在这一轮调整中,凡客的核心就是提高效率,减少成本。“2012年,凡客一定会盈利。”今年年初,陈年曾信心十足地表示,2012年要将包括仓储、物流、呼叫中心在内的运营费用控制在20%以内,毛利率要达到40%。

  目前,凡客的企业规模已经突破1万人,如何管理好万人已是难题,更何况还需要伤筋动骨,进行调整。

  2012年,时间已经过半,凡客又给业界交出了怎样的答卷?

  回归基本款

  回顾近几年凡客发展之路,它一直在不断通过品类扩张来获得成长。

  创业初期,凡客只卖衬衫;2008年,开始卖T恤;2009年,开始卖童装、帆布鞋;自2010年起,凡客开始走多品类销售,VT(Vancl T恤)、羽绒服、化妆品等品类开始热卖。

  2011年,凡客品类扩张达到巅峰,延伸到小家电、3C、化妆品、日用家居等领域。不仅如此,还创新了凡客达人、社区、无线客户端、凡客V+(开放平台)等新业务模式。

  在电商高速成长的大环境下,凡客如此大上快干,自有道理。此前,陈年曾指出,电商只是刚开始,凡客是一个不断试错的过程。而凡客的用户数上升得很快,这表示刚开始的扩张策略没有错。

  但是,快速扩张状态的凡客像一只高速运转的“陀螺”,一直面临着较高风险。2011年,面对高库存积压量,凡客的扩张策略无以为继。

  “之前,凡客做了很多品类的扩张。现在,在不断地做减法,回归基本款,也就是T恤。”凡客公关总监焦宏宇告诉记者,T恤是凡客起家的品类,针对T恤,今年做了很多创新。今年,在总共6个月的销售时间里,凡客一共推了2000多款VT,这些创意的来源主要是一些80后的艺术家或者在校大学生。这样既深化了凡客在用户心中的品牌形象,又让凡客的VT不断有新变化。

  目前,凡客将产品线主要分为经典款、创新款、突破款。对于VT 、衬衫等经典款,凡客主要是推陈出新。而对于童装、牛仔裤等创新款,凡客会逐步减少单位订单量,以满足快速、少量的要求。

  对于化妆品、新兴服装等突破款,凡客的整理思路是“试水”,一般每次只生产最小起订量(服装为500件),需要察看市场效果再来进行接下来的订产。

  “跟随市场的变化,一旦创新款或突破款的销量逐渐增加,那么相应的产量会逐步调整。如果,变成了基础款,归属部门也会重新划分。”凡客助理总裁胡海深告诉记者。

  库存周转率提升2倍

  经过近一年的探索,凡客初步形成一种动态、灵活的供应链管理体系。陈年在接受媒体采访时曾透露,与去年9月相比,现在,凡客的库存周转率提高了2倍到3倍。

  一般来说,供应链主要包括生产、库房、配送、客服等环节。在这几个方面,凡客都进行了针对性的调整。

  比如生产环节,“经过一系列的调整,凡客精简了20%的供应商。”胡海深告诉记者,之前,凡客的代工厂有200多家。现在,凡客的代工厂都是实力强劲的大型代工用,能够将原料采买、备货、加工等生产之前的环节全部完成,一旦凡客需要加急生产,那么不会因为“缺少原料”而无法生产。

  “这样做缩短了生产周期,尤其是T恤等产品。如果T恤加急,那么在很短的时间内就可以做出来。”胡海深告诉记者,去年,凡客推出的一款乔布斯T恤,从设计到生产只用了两周时间。

  之前,凡客还会对畅销款进行适当的补货,而现在,无论是经典产品,还是创新产品,凡客大多采取“断货不补货”的原则。“对已经断货的款再补货,是很难进入排期计划的。因为,生产线也是按照计划来生产的,一周上一批新款。如果货被翻单,至少需要两周的时间。”胡海深告诉记者,这样的做法,让凡客更贴近“快时尚”,能够按照生产计划来生产。

  胡海深告诉记者,一般来说,凡客一件商品的生产周期是60天~90天,加急商品的生产周期是30天。但是,如若特殊,可以在几天内完成。供应链之间的各个层次是相互交织的,生产当中有一个“排期”的概念。一般来说,代工厂会预留一些生产能力。而凡客需要这些代工厂能够做到“当凡客需要生产时,这些代工厂能够进行排期”,这意味着,对供应商的灵活性的要求越来越高。

  在配送上,凡客将在上海、广州等供应商生产的货,进行质检之后,直接向北京、西安、成都的大区发货,而无需经过上海、广州这两个大仓中转。货到了大区之后,再从大区分批运往位于二线城市的分仓。

  一般来说,从大仓到分仓一般只需要几小时到十几小时不等,最多需要24小时。并且,货品分批送到分仓,提高了货品配送、售卖的效率。

  凡客主管供应链的助理总裁贾加举了一个例子,长沙的顾客下了单,如果没货,那么从武汉的大仓里取货,再送到客户手中,这其中一共花费24小时。而之前的库存管理是,货运到大仓之后,直接分到各个分仓,这样长沙的分仓没货,那么需要从南昌的分仓调货,可能时间来不及。

  并且,如果按照之前的货到分仓,由于各地区的销售情况不同,可能出现长沙仓的货没有卖出去,南昌的分仓却没货的情况。这种情况就不利于销售。

  “现在,我们的快递承诺的‘一日两送’、‘次日达’,那么需要的是分仓的动态库存管理。让客户下单之后,能够以最快的速度将货送到。”贾加说道。

  架构大调整

  自2011年底,凡客就开始逐步调整自己的组织架构,目前,基本架构已经完毕。在这个调整中,“产品”战略凸显。2011年9月前,凡客的组织架构是两大产品事业部和营销中心,将各条产品线划分到两个事业部中。这让两个事业部沉重不堪,产品线复杂、涉及的环节较多。

  经过近一年的摸索调试,目前,凡客组织体系的一级架构是6大事业部、6条产品线、4个生产中心、质检中心、市场推广部、品牌中心等部门。

  其中,6大事业部按照产品品类,把鞋类产品、运动、配饰及家居、女装卫衣内衣、羽绒服、衬衫及针织等分别归纳其中。此外,还单独辟出6条产品线,分别是童装、箱包、休闲裤、牛仔裤、化妆品,以便更清晰明了。

  为了执行“一对一”式的服务,凡客又将辟出4大生产中心分别对应6大事业部。事业部提出下单需求,生产中心负责与各个供应商协调生产。其中,第一生产中心主要生产除针织外的所有服饰;第二生产中心负责鞋,第三生产中心主要是家居用品;第四生产中心主要是针织类。

  在组织架构调整之前,质检员归事业部管理。现在,凡客将质检中心与生产中心、事业部独立开来,每件商品都经过3道质检最终入库。一旦在质检中出现问题,便能够很快明确责任,产品事业部或者生产中心都能够受到质量追责。

  “通过将质检独立之后,因由产品质量问题而引起的退货率从10%下降到了7%,有的品类达到5%。”凡客质检中心相关负责人告诉记者,以产品为中心后,凡客的整体退换货率下降了50%以上。

  负责供应链中心的助理总裁贾加告诉记者,凡客今年初开始将质检前置,把质检直接放到工厂。这样,只需要从代工厂到出厂之间进行质检。质检之后,再分拨出库、经过运输之后,分拨进入大仓。之后,从大仓到分仓都不需要再质检了。

  “将质检前置后,从工厂出库到能够开始销售的时间只需要2天,比之前缩短了4~8天。现在,从代工厂出库到全国各地大仓入库,一般只需要24小时。”贾加告诉记者,这样提高了精确控制前端生产周期以及后端的销售周期。

凡客库存周转率提升:质检前置 适应供应链编辑本段回目录

  走过去年的风口浪尖,今年凡客诚品的CEO陈年低调了许多。他把更多的精力放在产品上,品质提升成为其今年工作的重点。

  不过,去年还有一件事让凡客遭遇了危机,那就是库存。如何帮助不同的事业部提升产品的库存周转率成了供应链管理部门的任务。

  凡客供应链负责人、助理总裁贾加用凡客的逻辑搭建了一套适合凡客的供应链管理体系。陈年此前曾对外公开透露,“从去年10月到今天,我们库存周转率提高了2~3倍。”

  质检前置的意义

  要让用户体验更好,从生产到入库这个流程就应该效率更高、可控性更强。按照凡客原来的流程,生产厂生产完产品先送到一个有质检中心的仓,在那里对产品进行抽检,质检合格的产品再按既定的比例分到全国其他仓。在这个流程中,要先经历一个运输收货的过程,然后再经过一个出库、运输、收货的过程,不仅成本提升,而且时间也拉得很长。

  在意识到上述问题后,凡客在供应链优化过程中,开始将质检环节前移到产品出厂前,以减少中间环节。“这样一来,我们只需要控制城际运输的时间就可以了。”贾加表示,产品从出厂到用户,时间精准性大大提升,这就为凡客柔性化供应链打下了基础。

  供应链的核心就是把从商品生产端到终端消费者之间商品流通的环节的时间节点,做得更加精准。“假如1万件衣服是一个非常大的订单,如果一年定量生产1万件衣服,最后形成了部分库存,这是大家容易看到的库存,还要注意的是前一期的销售与后一期的订货重叠的部分。”贾加说,一般情况下,公司不会一下子下一个1万件的订单。因为从资金占用上来讲,这是不经济的。

  因此,凡客会先下3000件看销售情况,然后根据销售情况再下单。一般情况下,由于工厂有生产周期,中间有发货入库上架等周期,事业部往往会将决策时间点往前提。比如在前一个订单销售了2000件的时候,就开始下下一个订单。然而,这个时间点与前一个订单的售清时间形成的重叠越多,库存风险就越大。

  为了减少这个时间重叠部分所产生的库存风险,就需要将中间环节减少,把所有需要拆箱的环节都减去。质检前置是今年凡客供应链里最大的改变,每期订单周期重叠的时间越少,整体库存周转率就会越高。

  自适应供应链管理平台

  此前,凡客CEO陈年在接受媒体采访时也表示,基于对传统服装公司运营规律的摸索与掌握,现在的凡客已经能够比较明确地预测生产计划及库存极限。“最低极限是不能低于2400万件产品,这个是要算平均值。而在去年,我们只看到了高成长,还回答不了某个库房到底应该有多少件产品是最合适的。”

  实际上,陈年是想将凡客打造成一个快时尚品牌。“快时尚品牌的鼻祖ZARA线下呈现面积有限,实际上其商业模式中把供应链最难的部分给自然避开了,虽不翻单却做到了高效率。”然而,凡客大为不同。凡客作为互联网销售渠道,其展示空间是无限的。另外,不同的品类所需要解决的问题完全不同。比如VT今年的策略就是多款花色,但每个款是不翻单的;但是保暖内衣这种产品肯定需要翻单,因为其款形变化比较少。少量多批的翻单方式,可以更少地占用现金流。

  贾加的方法是:带领供应链团队依托凡客强大的技术团队开发了一套供应链管理体系的平台,把管理思想和管理逻辑软件化、模块化。他把这套系统叫作“多客户自适应供应链管理平台”。

  比如,一个类目的产品的管理流程分为:销售预测、产品规划、生产管理、库存分配、库存管理。这些环节原先都有一些解决方案,凡客的供应链管理平台是把它们横向纵向贯通起来。比如保暖内衣这个类目,在销售预测时可能选择模块1,产品规划时可能选择模块3,生产管理时可能选择模块5,库存分配时可能选择模块8。每个类目的负责人,都可以选择适合自己的供应链解决模块,来帮助自己决策。

  这实际上也就对应着凡客在今年梳理出来的产品三层架构,陈年对其界定是,“一层叫做畅销经典款,能根据用户增长和去年的数据算出来;还有一个叫做创新款,有一些试验性的变化,这个要控制一个量;第三个叫突破款,突破起订量就行。”

  陈年坦言,“凡客过去是没算法的,不知道怎么算,只看到高成长,但是今天我们逐渐地在逼近,我把几层产品的结构做出来以后,和用户匹配,能跟市场成长结合起来。”

  贾加举了一个例子:比如VT,为了快速响应市场,凡客自己会存一些光版(没有印花的纯白T恤),供应商为了应对凡客这种大客户也会备一些光版。“对于供应链管理,这就是两种不同的解决方案。这两种解决方案在系统里都可以选择,VT事业部的负责人会根据自己部门的战略来决定用哪一种方案。”贾加说。

凡客诚品精减20%供应商:缺席电商最猛价格战编辑本段回目录

凡客诚品精减20%供应商:缺席电商最猛价格战

  缺席电商最猛价格战 目光瞄向产品品质

  在市场份额排前10名的电商中,9家都加入了5月以来开打的“史上最猛价格战”,而凡客诚品是惟一一家缺席者。一方面由于电商价格战起于3C数码领域;另一方面则由于凡客诚品已开始从“重营销”向商业本质转型。昨日,记者从相关渠道获悉,今年以来,凡客诚品20%的供应商已被精减。在业界看来,凡客诚品此举意在提高商品品质,并增加企业对供应链的掌控力。

  供应商减少两成

  据透露,截至目前,凡客诚品的供应商数量已减少20%。凡客诚品方面回应称,此事属实。并表示,产品质量问题及管理方面存在的不足,成为凡客诚品与几十家供应商停止合作的主要原因。“比如衣物的金属配件,凡客诚品要求所销售的产品中不含有大于0.2毫米的非原辅料金属物。作为贴身穿着的衣物,这些物品会严重威胁到顾客的人身安全,所以凡客诚品做出了要求供应商严格管理的一整套制度和标准。”凡客诚品相关负责人表示,这也是取消许多供应商合作的主要原因之一。

  据凡客诚品相关负责人介绍,去年7月,凡客诚品进行了内部组织结构调整,一直延续到目前才暂告一段落,成立了六大事业部、四大生产中心。事业部负责产品规划、销售规划、营销规划;生产中心按照产品种类划分,负责联系供应商生产制造,改变了以前事业部垄断生产到销售全过程的格局。“生产中心独立于事业部,并由质检中心进行质量把控,每件产品都经过3道质检最终入库。”该负责人表示,为提升品质,凡客诚品摒弃了“求多”的思路,从去年秋冬就开始对供应商进行整合与优化。今年秋冬产品线的供应商数量会减半至150家左右。对此,该负责人解释称,这并非像外界猜测的那样,借调整之机征收费用,而是出于企业的战略调整。

  加强品质提升

  正见品牌顾问项目总监林一凡认为,相对于其他电商企业,凡客诚品对零售环节的掌控力最强,但在生产加工环节相对缺乏掌控力。“这次整合供应商,可能出于对商品品质的提升和成本控制的考虑,也就是在不放松‘销’的同时强化‘产’。”

  在今年初的年会上,凡客诚品CEO陈年曾表示,今年是凡客诚品“品质提升”重要的一年,并对数家优秀供应商颁发“2011年度供应商大奖”。这也是凡客诚品供应商首次浮出水面。记者了解到,凡客诚品从今年起开始推进面、辅料的指定工作。比如凡客诚品休闲裤的代加工厂与优衣库和H&M相同,选用YKK的拉链,吊牌则与美国500强企业艾利合作。

  陈年认为,加工制造业的合作伙伴对凡客诚品来说极为重要。“尤其像申洲、梦娜这类遵守规则成长起来的典型公司,非常了不起。他们品质的稳定性以及与国际一线品牌合作的互信很重要。现在,凡客诚品更加追求的是稳中有进。”有业内人士向记者透露,梦娜作为凡客的重要合作伙伴,一年订单量不低于1亿元。

  扭转“重销轻产”印象

  在业界看来,与独立B2C争相开放平台调整战略类似,一向以广告传播见长的凡客诚品,在今年的“电商洗牌年”开始从“偶像派”向商业本质转型。

  此前,凡客诚品善于利用新传播方式、重金打广告的形象深入人心。从“凡客体”到“有春天,无所畏”,凡客诚品成为街头巷尾名副其实的广告大户。但商品品质不如广告创意的阴影也一直挥之不去。在林一凡看来,“重销轻产”是电商行业普遍存在的通病。

  为扭转形象,陈年下定决心提升商品品质及企业形象。凡客诚品相关负责人接受记者采访时也表示,对低成本的要求不能靠降低商品质量来实现。从重营销到重品质,被认为是凡客诚品回归商业本质的表现。商报记者 崇晓萌

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