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陈年反思虚荣 发表评论(0) 编辑词条


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陈年反思虚荣编辑本段回目录

 大概连续两年的这个时候,凡客创始人陈年,都会与媒体有关于“反思”的沟通。今年这一次与以往有点不同,并不是陈年想主动对外披露信息,而是在一场拖欠供应商货款、雷军出手救凡客的舆论风波下,陈年不得不出来解释现在的凡客在做什么。他坦言与雷军有过累计长达60个小时的深度沟通,而小米的成功确实让陈年有所触动:过去自己和管理层由于虚荣,追求规模和增长率的做法并不正确,而现在凡客正在回归到产品上来。

陈年陈年

  新浪科技 崔西

  这次采访安排在凡客新总部,位于北京东南边上的亦庄,即使从国贸搭车过去,也大概需要40分钟以上时间。

  采访时间是晚上8点,在采访开始之前,用于采访的办公室里堆满了衣服,陈年在和凡客团队开会,采访大概在9点半结束,而这之后陈年和另一拨团队还有一个关于产品的会,估计会持续到凌晨。

  这样高强度的工作,从凡客总部今年8月搬到亦庄就开始,原来这一搬家计划在年初讨论中,是安排在10月,原有广渠门的总部合约签到明年5月,现在依然能够办公使用。

  突然进行如此迅速的改变,是因为陈年被凡客现状深深的刺痛,并在与雷军6、7次的深度沟通后,对品牌和产品有了新的认识,并以此作为表率做出改变。

  采访持续了接近2个小时,从围绕外界传闻开始,比如为何拖欠供货商货款,这个事实上陈年已经对外做出过解释,因为对凡客战略重新调整优化,V+、特卖及联营部门合并,导致接口人不清晰,目前已经在陆续结算中。

  而对于雷军是否出任董事长,陈年没有正面回应,只是笑称“他回来做董事长也挺好的”,能够再用60个小时把品牌和产品的深层思考和凡客团队沟通,也是一件好事。

  对于外界传言其不做CEO一事,陈年则说,现在这么多舆论指向自己,如果不做CEO是非常轻松的选择,“如果这是事实你就不可能在这儿看到我了”。当然就凡客品牌调整的事情,陈年坦言和投资方和董事会有过多次交流,他身上确实也有一定压力。

  事实上,陈年在2011年就开始对外反思,最重要的就是盲目扩张导致了库存的积压,这场错误的决策,让凡客这两年都苦不堪言,一直在处理库存问题,即使是在去年的这个时候,凡客都还是今天的5倍。

  陈年坦言,库存是他最痛苦的问题,“库存吞噬一切”。谈及凡客这几年的错误,陈年则表示是因为自己和团队过于虚荣,并且一直向传统服装品牌学习,追求规模和高增长率。但这些被事实验证是错误的,过度看重SKU和规模让凡客和传统品牌一样,陷入了艰难境地。

  雷军做小米的思路,给了陈年很深的触动,“做产品还是要回归到产品品质上来”。以前陈年只穿凡客品牌,现在他要轮流换着穿不同品牌的衣服,去感受质量的差异。陈年还和助手一起在凡客上把当季所有新品买回来试穿。

  未来凡客怎么走?陈年现在还在规划之中,但最核心的就是减少SKU,强调基础款,回归到简单搭配上来,比如所有颜色控制在30个以内。

  在人员架构上,凡客则进行总体规划,比如过去凡客设计散落在各个业务线,每个业务线都设内控,现在进行统一。这些调整也带来了人员优化,陈年透露优化人员数达到20%。与此同时,凡客也调整了类似官僚机构的层级设置,原有的20多个副总裁+助理总裁,都改为负责人或者总监。

  去KPI、去利润化也是陈年从雷军那里学到的思路,对于未来陈年则希望凡客实现:第一,没有卖不出去的库存,第二,能够赚钱。前者通过缩小规模快速周转实现,后者则预计在11月能够实现,凡客的目标是2014年全年盈利。

  另一方面,凡客新一轮融资也进入了收尾工作,陈年透露如果顺利将很快对外披露。

  陈年自述:凡客主动选择改变

  60小时的谈话

  其实今年上半年我们做第三方平台时,我也和很多合作伙伴聊,他们也是自有品牌,大家都很苦恼如何做下一步,把销售额分配到SKU上是通常的想法,但是走不下去。

  所以很多做了十几年、二十几年的大品牌都慌了,要么关店不做,要么去做房地产,或者把钱存银行不做新货,整个行业没有看到生机。

  这时候雷军提供给凡客一个不一样的思路。在9月份小米3发布之前,总结了很多经验的雷军希望和我交流,他提出的去KPI、去毛利率、去组织结构,是对我过去管理方法,哪怕是过去我和他一起管理卓越方法的彻底颠覆,我开始觉得他是胡说,这套理论在我过去的管理中,谁敢这么做,于是我上来就认为雷军是不对的,这是不可能的,难道不要管理层了吗?

  雷军刚开始和我聊也很苦闷,原因是我接受不了,但我和他前后一共聊了7、8次,总共有60多个小时,我都没意识到会聊这么长时间,他的做法给我的刺激比较大,对于凡客后来剧烈的调整有直接的影响。

  这最重要的改变,对于凡客来说主要是回到产品,从用户的角度去思考产品。

  当然凡客前几年也在看产品,但前几年看产品的思路,特别像传统企业,今年做多大的规模,根据历史经验算出SKU、品类,也就是先考虑店面有多大,再考虑店面里需要摆出多少产品。这已经被验证是错误的,当你把销售额放在前面的时候,意味着你只可能倒逼产品,事实上过去我们就是这么做。

  这也与我们的心态有关。过去凡客增长太快了,大家摆脱不了当时的影响,我和团队们都会产生虚荣,不是从品牌去思考,而是从能不能保持一定增速去思考,即使我们看到传统品牌遇到了这么大问题,但还是没有采用更好的做法。

  这种方式的缺陷其实在一开始就有,但是凡客在2011年之前规模很小,所以代价小,当规模做到一定程度,放权太厉害的时候,难免会良莠不齐。

  凡客新一轮改造

  在反复交流后,第一步就是搬家。亦庄这边有一万平方米空着,其实搬家之前的办公室合约到明年5月,凡客团队决心足够也足够快,搬家就是想尽快改正,我们那么多股东,大家都在讨论凡客的未来,对凡客都有期待。这也是凡客主动求变的过程。

  接下来要做的,就是回归产品。我把凡客所有的产品都买了回来,助理天天试穿。过去凡客犯了什么样的错误?比如我最近在看凡客很重要的产品T,图案和颜色太多了,没有像刚出来时候那么集中,真的把我们自己都看晕了,还有很多颜色是近似色,对用户来说区别不大,也让用户犯晕。

  再比如最近我要看白衬衣,我们部门的人给了我8款,居然是8个白色。这就是问题,我们虽然做可8款白衬衣,但没有做一个正确的颜色,没有一个正确的款式,让我最难受的是,我都找不到2007年卖的最好的那款白衬衣。

  最近特别反思的就是,产品还是应该回归到简单搭配,有一定时尚度,把品质真正做上去。今天的凡客在做的事情就是统一规划,白衬衣只能有一件,颜色只能有一个白色。然后将这些标准再分到各个生产线。

  落实到具体产品,就是回到历史基本款基本色,颜色控制在30个以内,做力所能及的事情,把营业务和增长放在一边,比如过去几个月整合后,凡客整个首页干净简单,不再那么花哨了。

  接下来是库存,去年的这个时间点我最苦恼,库存量是今天的5倍,付出了血的代价,以很低的价格出售,这对品牌也有伤害。

  库存会吞噬一切事情,包括毛利率,通常做到50亿元规模的服装公司,都会有20%库存,相当于10亿元的库存,然而企业的净利润才多少,放在任何一个企业都承受不了。

  对于未来我希望凡客没有卖不出去的库存。回想一下凡客在2007年之2010年,根本不会考虑库存问题,原因就是永远没货卖。2011年以后凡客为了解决不购卖的问题,通常是如果第二年可以卖100万件,80万件就已经先入库了,现在的凡客只会先做10万件,然后再小批量的通过供应商快速周转。

  另外一点,就是我希望凡客能够赚钱。其实在缩减规模、调整策略后的凡客,预计11月就能够实现盈利,我们希望凡客在2014年能够实现全年盈利。


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