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| 利润中心制度 |
特征编辑本段回目录
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| 财务业务利润中心制度 |
1、在公司整体发展战略的领导下，拥有其业务控制范围内的独立经营决策权；
2、利润中心承担与其经营决策权相适应的经济责任，也就是对其业务经营范围内的收入或成本，即利润负责。通过考核各利润中心的利润能力及对公司战略的支撑作用，评价其对公司价值的贡献度；
3、利润中心的生产经营业绩，应能够明确划分和辨认，这是考核利润中心责任是否完成和完成如何的前提。换言之利润中心责任必须具体明确、界定清晰，指标可以量化。这就要求每个利润中心的确定必须有一定独自的收入与支出，能独立核算盈亏，尽管有些收入可能是通过内部转移价格模拟计算的;
4、从权力配置内容分析，利润中心的确是分权制度下的组织形式，但是这种分权决不是下放公司总部的所有权力，分权范围限于生产组织、营销管理、人员调配、价格谈判、资金使用等，每个利润中心按照整个公司总部的战略规划、财务政策、投资方针、资金与资源调剂、审计监控业绩管理、文化理念等要求，规划和控制其权利范围内的业务经营活动。所以对利润中心的分权是有限的。
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| 母公司利润中心制度 |
从管理过程分析，认为利润中心制度的实施也就是公司实现战略控制与财务控制的整合过程。战略控制与财务控制是利润中心制度的两大支撑点。战略控制引导财务控制，财务控制进一步落实战略控制。具体的说，利润中心制度是一种公司战略目标的分解量化、利润中心的组织划分、目标实施、报告、审计并考核的动态管理循环。它包括：
1、利润中心的组织划分。根据公司战略的需要进行组织再造，确定责任中心的类型，并将设置的利润中心按照战略角色进行定位，明确其对公司战略的意义。
2、确定各利润中心的目标责任。将根据内外部环境分析并结合公司自身情况确定得来的公司总体战略目标，运用平衡记分卡进行目标分解，运用全面预算管理将既定目标量化，并作为目标执行、追踪检讨及达成目标的对比，以保证垂直上下目标的相互衔接，横向各利润中心的责任分明。
3、利润中心的责任实施及报告。各利润中心按照既定目标进行经营活动，并定期（月、季、半年度、年度）以各利润中心为核算对象进行价值归集、分类与计算和汇总，并按公司统一规定的格式和内容编制管理报告，提交给公司管理者。
4、利润中心的资金审计。为了提高管理信息系统的质量，真实反映利润中心预算的完成度、管理报告的可靠性以及企业统一管 理规章的执行情况，需要通过审计进行再认定。
5、利润中心的责任考评。对照经过审计的会计数据，检查各利润中心责任目标的完成情况，促进各中心采取改善措施，为公司管理者的业绩考评及奖惩提供依据，并做出进入或退出某一产品、市场或渠道等相关的战略决策。从以上五个步骤，可以看出，利润中心制度这一管理循环是对利润中心的全过程动态控制。
作用编辑本段回目录
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| 利润中心管理模式 |
1、利润中心可减轻最高层主管的负担，高层对例行性的工作授权给各部门，再以责任目标达成绩效予以考核，使最高主管可以放心集中精力做其他重要之规划与决策。
2、可加快决策时效：实施责任中心制度后，各层主管不必凡事向高层请示，可迅速依职权范围拍板核决执行，以免造成该单位部属之苦苦等待上级审批，强化行政作业效率。
3、可强化意见沟通效果：利润中心的责任制度，其目标之制定必须经过“参与”“咨商”方式，使上下对目标趋于一致，中心内的成员亦较能为共同的目标而努力。
4、可显示各单位之经营绩效，以作为奖励及辅导之参考：由于责任中心之建立，各部门之经营成果，透过“会计”之分析，在“经营决策会议”上绩效好坏原形毕露，对绩优单位可依奖励标准予以奖励，而对绩差单位可藉以深入了解整顿，进而发掘问题，加以改善。故通过对该中心的绩效评核，最高层除可了解各部门(各中心)之经营成果外，并可据此拟订各项经营决策及投资政策之参考(经营成果非单指利润，而是经营绩效)。
5、可兼具小型企业之灵活性与危机感优点：因为每一责任中心如同一小公司，行动灵活，决策迅速，可让中心内成员互动性与责任性加大；
6、可培养明日的经理人：因实施责任中心制度后，各级经理或主管人员可依“授权原则”放手去做，培养敢作敢当之气魄。
组织优势编辑本段回目录
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| 总裁利润中心制度 |
1、利润中心制度能够更清楚地表明公司总部与子公司、事业部或分公司之间的产权关系、业务关系和管理关系，落实组织和管理的扁平化。
知道通常意义上的公司组织结构是建立在以母子关系为核心的产权关系基础上的描述，比如参股公司、控股公司，是否权益法核算，是否纳入合并会计报表等。而且很多公司下设有不具备法人身份的事业部或事业本部，它们不会显示在公司内部产权图示中。总之产权关系描述未直接明确指出和囊括公司内部上下各自的权利及职责范围，这种责权利的不明晰往往是导致扯皮的诱因。因而必须对公司内部的产权关系、股权结构、业务关系等进行管理关系再描述，即将各下属单位划分为不同的责任中心。因为无论理论方面还是实践方面，在一个公司内部尤其是集团公司内部过多强调由产权关系所带来的多级独立法人和多层公司治理无疑会削弱集团总部对不同子公司的战略控制力，也无法厘清不同子公司在集团战略布局和管控系统中的真正定位。
2、利润中心制度能够实现资源配置权与资源使用权的分离和对接，优化资源配置。
利润中心是公司内部一种竞争机制。所谓竞争机制，即是区分有效率与无效率作业，并把资源转移到前者。通过实施利润中心，可以更准确地监控到各利润中心的表现，评价并比较各利润中心对公司总体利润的贡献大小，从而指导、修正公司的资源配置方案。
3、利润中心制度能够实现公司内部战略制定和战略实施的有序分离，提高整体经营效率。相对于投资中心，利润中心制度与集团整体战略吻合度更高。相对于成本中心，利润中心的激励作用更大。
4、利润中心制度能够实现财务权集中与经营权分散的对接，更好地解决“一收就死，一放就乱”的体制陷阱。
三大难点编辑本段回目录
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| 事业部利润中心制度 |
1、战略控制的重心--把握集权与分权的平衡点。
2、财务控制的重点-- 利润指标的选取。
3、实现战略控制与财务控制的对接-- 引入平衡记分卡，引导利润中心平衡发展。
