包凡先生是华兴资本的创始人和首席执行官。自2004年创立华兴资本以来，带领公司在高科技、新媒体、电信、医药、教育、传统商业、房地产、金融服务和日用消费品等行业完成了超过100亿人民币的交易额。引领华兴资本成为新型投行领域排名第一的公司。华兴资本于2006、2007和2008连续三年被专业的财经媒体评选为 “中国最佳新型投行”。在2004年创建华兴资本之前，包先生是国内领先的IT服务和软件公司亚信集团股份有限公司的首席战略官。加入亚信集团之前，在其长达七年的投资银行家生涯里，包先生先后服务于摩根士丹利和瑞士信贷。在此期间，包先生帮助数家领先的跨国公司进行资金募集、银行借贷、并购以及重组工作，其中包括加拿大贝尔、瑞士诺华制药、RPR、Investor AB、日本NTT、韩国KEPCO和KT等。在其投资银行生涯中，包先生帮助客户融资累计超过70亿美元，完成了超过600亿美元的国际并购业务。
包凡是一名非常活跃的投资人，投资了包括在美国上市的无线增值服务提供商掌上灵通/英斯克技术有限公司、第一家在纳斯达克上市的中国多媒体芯片设计制造商中星微电子、中国最大的在线娱乐互动和媒体公司千橡互动、中国在线音乐批发商R2G等企业。
姓 名：包凡
性 别：男
所在机构：华兴资本
担任职务：首席执行官
个人简介编辑本段回目录
包凡包凡是华兴资本的创始人和首席执行官。在2004年创建华兴资本之前，包凡是国内领先的IT服务和软件公司亚信集团股份有限公司的首席战略官。加入亚信集团之前，在其长达七年的投资银行家生涯里，包凡先后服务于摩根斯坦利和瑞士信贷。在此期间，包凡是数家领先的跨国公司财务顾问，包括加拿大贝尔、瑞士诺华制药、RPR、Investor AB、日本NTT、韩国KEPCO和KT，帮助这些公司进行资金募集、银行借贷、并购以及重组工作。在其投资银行生涯中，包凡帮助客户融资超过70亿美元，完成超过600亿美元的国际并购业务。包凡与国内领先的企业也曾有过多项合作，曾经领导了中国联通56亿美元的海外上市，这是迄今为止中国最大的IPO项目之一。
包凡拥有挪威管理学院理学硕士学位和上海复旦大学理学学士学位.
深受启发小时候包凡就受过金融启蒙。他的爷爷解放前在浙江银行当高管，给他讲过很多以前银行家的故事，上世纪30年代的上海股市风云等。好奇之余，那些银行大亨的传奇，那种对黄金年代美好的回忆也深深地感染了他。
自复旦大学、挪威管理学院毕业后，1993年包凡加入了摩根士丹利。他更感受到了华尔街对美国的作用，金融“一发千钧”的影响力。他获得启发最大的是传记《华尔街之子摩根》(摩根士丹利员工培训时每人都有一本)。该书审视美国经济崛起中银行家所扮演的角色，再现了“镀金时代”的文化和政治斗争以及社会冲突。包凡觉得，中国现在资本市场方兴未艾，跟那时候有很多类似；老摩根的名言“一流方式做一流生意”，也让他记忆犹新。
自述编辑本段回目录
由于父母从事外事工作，常年在海外生活，我从小由爷爷奶奶照看。就这样，从小到大我都特别喜欢自由和无拘无束的生活。喜欢自由的人都喜欢创业，而不是打工被人管着。从上大学的时候我就知道自己以后一定是要自己做一番事业。现在回想起自己走过的路：从几万人的摩根士丹利“做学徒”到近千人的亚信“学管理”，再到创办华兴资本，这是我圆自己创业梦的一个完整过程。
从挪威管理学院毕业，我有两个可以选择的机会：摩根士丹利和麦肯锡。想都没想，我去了摩根士丹利。因为爷爷早年是上海的银行家，我从小就对金融感兴趣。再者，我是一个喜欢刺激的人，凡是与速度有关的我都喜欢。这样对比，管理咨询有点隔靴搔痒，投行则能让我有成就感。摩根士丹利教给我投行的技术，更重要的还有投行的文化。投行依赖的是人的主动性和积极性，这一点使其成为只能用文化而非规章制度来管理的企业。我热爱在摩根士丹利的工作，在摩根士丹利工作了七年，但是我心里很清楚：我迟早要离开。
我最大的舞台在中国。可是，新的问题出现了：20岁出国，甫一回国，还真有点“陌生”，甚至很多金融词汇都不能用中文流畅地表达。尽管当时的我很想创业，但是“本土化”——需要更多地了解中国——却成为最大的制约因素。我需要一个过程，显然，摩根士丹利这个平台不再适合我。幸运的是，在摩根士丹利做项目的过程中，我接触到亚信。我觉得亚信的团队非常好，而且属于创业型企业，文化介于中西方之间，这些都可以让我慢慢适应中国的环境，为以后的创业打基础。
在亚信，我负责企业战略规划，学到了许多企业管理的知识和经验，也逐渐明白做企业需要时间积累、需要战略管理，这些都弥补了我在管理上的不足——单一投行背景的人做企业时最容易犯的错误是将企业当作项目做，忽视长远利益与长远目标。在亚信工作四年之后，我觉得是时候自己做些事情了。尽管当时的时机不是很好，我还是毅然创办了华兴资本。
我认为，中国就像是一个四肢发达的巨人，各行各业都做到了全球领先，但是我们有一颗脆弱的心脏：金融系统。金融做不好，社会资源、资本的重新分配就成问题，整个躯体就非常危险。我认为中国的症结就在这个地方，而越是有症结的地方发展的机会就越大。
通过亚信我认识了很多回国的创业者，他们需要钱，而摩根士丹利的很多同事去了VC、PE，做投资人，两边资源一结合，商业模式就出来了。这种商业模式水到渠成，我并没有为此冥思苦想。有需求就有市场，人生中很多事情就是这么偶然。
创业时期确实有些艰苦。最初只有我和助理两个人，我在国际俱乐部向朋友借了一间办公室。因为太寒碜，每次都只能在国际俱乐部的大堂里见客户，别人都戏称我是国际俱乐部的VIP。
华兴资本招聘的第一名员工是一个毕业于清华大学的女生。我跟她说到公司来工作，不仅要做分析师，还要做秘书——因为我没有秘书。她吓一跳，但认真考虑后还是选择留下。
好在接到的第一个案子还算比较顺利。是亚信的丁健给我介绍的中星微电子。客户说合作的基础是看中了我这个人，而为了这个案子，我把自己都“出卖”了，兼职给中星微电子做了一年的CFO。
华兴资本成立的第一年就盈利了，这解除了我的后顾之忧。我不必像其他人，从大公司出来创业后诚惶诚恐，生活没有保障。
自己做企业和打工的区别在于：自己做企业，付出的越多、得到的回报越大；而如果是打工，你只要达到雇主的期望值或者稍微高出一点就可以了。就像是收拾房间一样，自己的家怎么收拾都不会有收拾完的时候，但是住酒店就不会。
一位前辈曾对我说，做老板和打工者最大的区别是：老板的椅子是没有靠背的。员工可以依靠老板，但是老板背后没有人，所以事情都要自己解决。
创业以后，每时每刻都有新问题，就像是游戏里打怪兽，过关斩将，希望轻轻松松过几天是不现实的。现在的我很淡定，有问题就拿来一个个解决，像打游戏一样，我觉得这样的游戏人生挺好玩儿的。
我真的希望华兴是我职业生涯的终点，希望我所选择的行业、市场空间足够让我用几十年去投入。目前，华兴还刚刚起步，与伟大还相差十万八千里。但是我相信，大家聚在一起不是为了眼前的蝇头小利，我们立志要做的是一个伟大的企业。我对伟大的定义是：首先要在业内有绝对影响力；其次，企业本身的价值不在于创始人——有一天包凡离开了，华兴还在。甚至若干年以后大家都记得华兴，而不记得包凡，那样华兴就成功了。更加重要的是，成就一个真正伟大的企业，需要足够长的时间。
憧憬未来编辑本段回目录
包凡刚做华兴资本时，包凡走了点弯路。他第一年做不良资产，英国安石就是那时候认识的，但那不是强项。2005年，他与国内证券业先行者海问咨询合作过，但因为道不同而作罢。他还试图成立一个由几位企业家组成的天使俱乐部，将“天使投资”模式化，也未果。后来华兴资本就定了“投行＋投资”，即做交易顾问同时也是小规模参股者的模式。
这种模式很靠谱。多年来投行的趋势是大而全，风水轮流转，近些年华尔街冒出了一批新的小而美的投资公司，而且自己都上市了。摩根士丹利前并购银行家罗伯特·格林希尔创办的Greenhill，2004年在纽约证券交易所上市，市值达16亿美元。老牌投行Lazard的营收主要来自并购和金融服务，上市后结束了158年的家族历史。从Lazard分出来的Evercore也上市了，其私营证券和风险资本的资产总值已超过12亿美元。
对于没兴趣也没能力再去做一个摩根或高盛的包凡来说，上市的Greenhill就是他的效仿目标。但目前而言，他必须解决两个问题：一、这种投行是不是有存在的价值？业内有人觉得他们搅局，把市场炒得更热；二、未来他们朝哪个方向发展？同时做中介和投资总会有问题，不太容易说清楚这背后的协同效应。
包凡相信，当众多基金涌入时，最能体现中介机构的价值，否则当当们就不会选择他了。他更相信，现在只是拿外资小试身手，哪一天内资如银行、保险、社保基金等也开放投资的话，他也可以做同样的事，那将“打通任督两脉”。
华兴资本CEO包凡的大交易术编辑本段回目录
中国新一轮互联网热潮中的最成功猎手是怎样炼成的？
文 《环球企业家》记者 徐冠群
从去年下半年开始，华兴资本CEO包凡(微博)每天的日程都被每各种会议和谈判填得满满当当，甚至有时出差去机场的路上也必须主持一个小型会议，为此他几乎放弃了所酷爱的赛车运动。
这是中国所有互联网从业者的集体写照，他们被上满发条，却又怀着极其兴奋的心情来迎接这一切—自上一轮互联网热潮十年前破裂以来，伴随以社交网络、电子商务、微博为代表的新浪潮兴起，一场资本盛宴正在卷土重来。以2010年9月搜房网登陆纽交所为起点，至今年5月人人、网秦、世纪佳缘、凤凰新媒体的上市，资本与互联网公司的集体狂欢达到新的高点。
如此种种，让资本更加狂热地拥抱并推动这一轮互联网热潮，动辄上亿美金的单笔投资砸向创业公司。清科研究中心数据显示，2011年第一季度，互联网共产生投资案例45起，涉及金额6.93亿美元，几乎接近去年全年7.18亿美元的互联网投资总额。到了4月份，随着大众点评网1亿美元和京东商城15亿美元融资案的公布，2011年的互联网投资热度几近沸点，即使那些助推这轮投资热的业内人士也不禁瞠目结舌。
这两个超级交易的缔造者，正是包凡。至少在过去的10个月里，包凡成为这轮比赛的最大赢家。几乎每一个互联网大交易都有其身影—其中既有京东、大众点评网这样过亿美元的超级融资，也不乏当当网、千橡互动、网秦这样成功上市退出的公司。
在今年的前5个月，华兴资本完成了21笔交易，总金额超过20亿美元。这一成绩是华兴资本“最好年份”2010年全年交易额的两倍。即使是包凡本人也应该为此感到惊讶，要知道在金融危机后的2009年，他只促成了6项融资交易。彼时，他曾一度在网上消磨时光，其早期的创业伙伴也纷纷离他而去。
很容易把包凡的成功归功于其行事风格。这位光头、小个子的F1狂热爱好者，在业内以直言不讳的坦诚和生猛风格著称。在被《环球企业家》问及有没有过恐惧的感觉时，他很干脆的回答：没有。即使在2008年，他在上海F1赛道上因刹车失灵以近300公里的时速撞上防撞墙时，也未曾胆怯。显然，这种风格遭遇大牛市，二者将发生不可思议的化学反应。
正如在华尔街巨头脚下成长起来的独立投行Greenhill，以专司并购、私募交易闻名并获利颇丰。对于包凡来说，如果不可能马上建立起一家高盛，那么追随Greenhill的道路也能博得一个远大的前程。
但包凡十分干脆地拒绝了外界的这一建议。“Greenhill不会是华兴的标杆，我很少以一个公司作为标杆，我们要做的事情远远超过他。”包凡告诉《环球企业家》，在他看来，美国投行已经有100多年的发展历史，后来者能够做个精品投行就不错了，但是中国投行竞争远不充分，未来一定会有世界级的大投行。
包凡的高调也引来一些批评—若对本轮互联网浪潮品评功名，包凡既不是那些伟大公司的创业者，也不是这些公司幕后的投资者，其牵线搭桥的角色对互联网格局并无实质的推动性。
但问题在于，即使包凡所起的作用是工具化的，为什么是他而不是别人做到了这一点？更近一步而言，当大交易成为习惯，它是否具备改变行业格局的潜力？《环球企业家》自2010年以来多次采访包凡、他的合作伙伴和创业者，得出的答案并不如想象的那么简单。
创投界的“Facebook”
当一个创业者有融资意向，却并不了解资本圈时，可以给包凡打电话。从他那里基本上可以获知绝大部分投资人的情况，几乎所有人他都认识，所有风格都熟悉，所有投资案他或多或少都有一些接触。他乐于分享，且表达诚恳，也因此，他本人也是一个颇受欢迎的信息分享对象。某种程度上，他很像创投江湖里的Facebook，一个活的创投社交平台。
任何与包凡打过交道的人都会很容易理解，为何他能够扮演这种角色。包凡生于上海，行事风格却更像北方人的开放和豪爽；职业生涯始于华尔街，却有着本土化的义气和江湖气。甚至他对合作对象也要求爽快、讲义气，他直言，不喜欢特别“鸡贼”的公司，不喜欢过于斤斤计较的“矫情”。
包凡取得创业者信任的方法很简单。其一，不要欺骗对方；其二，保持长期联系，并提供建议；其三，信守承诺。“但凡做企业做到一定程度，一定是阅人无数的，不要试图欺骗对方，而要营造长期的信任关系。”包凡说。他促成的大交易中不乏这样的例子。大众点评网和迅雷都是接触了三年，而他与京东创始人刘强东(微博)的交往也持续了四年。即便没有现成的生意，他也会不时与创始人进行交流，提供建议或帮助。
这样的性格使他很容易交到一帮朋友。不要忽略其重要性—在市场爆发期，这些积累让他能够迅速捕捉到大笔交易，而熟悉的公司一旦有融资需求，也至少会把华兴列入考虑的名单。
但这种性格在创投圈并不是独一无二，不可替代。因此，将之作为包凡深厚人脉的全部原因失之简单。事实上，包凡自己的解释是，因为他足够专注。
相比于大多数新型投行逐渐偏向回报率更高的直接投资，或拓展业务范围，如数据、会展等业务，包凡自2007年开始一直专注于私募融资。“我不做IPO，也不做基金。”包凡说解释，这样定位的好处在于，华兴资本无论与创业者还是投资者都是利益共同体—而那些过多关注直投业务或者拥有基金的投行，创业者是他们的要讨价还价的“受资企业”，其他投资者则是需要防范的潜在竞争对手。而更进一步而言，如此定位让他对私募产品的理解，对私募客户（创业者）、投资人的覆盖上会更专业。基于此，定位才是包凡豪爽性格之下，真正能够取得投资者和创业者信任投票的根本。
现在看，包凡的这一战略得到了回报，但他已不满足于具体达成的交易数额，而是试图重新定位私募“中间人”在资本市场的角色。
随着私募金额越来越大，Facebook、Twitter这样的硅谷明星已经无需通过上市来募集资金—上市最重要的目的无非是融资和让股东套现，现在私募可以给出与公众市场同等的价格和估值，并让股东套现退出，而公司却无需公开商业和财务信息或承担盈利压力。“以前私募是上市公募的前沿，而现在已经表现出在企业发展一定阶段中，替代公募的能力。”包凡 说。
在国内，包凡同样感受到这种趋势，2007年就已经有单笔数千万美元的融资、后期进入的投资人愿意接受老股东套现。但直至京东商城最新一轮的15亿美元融资，才让这一趋势在国内真正浮现。
包凡早在4年前就认定京东创始人刘强东会成事。在不断的交流中，包凡给刘强东的建议是，京东最重要的事情是跑马圈地，而且是短期内应该把规模和体量扩大，把系统和规模扩大到一定程度，让别人觉得无法竞争。但这种角度不适合去上市，因为短期没什么钱赚。如果在私募市场能够融到同样体量的钱，而刘强东本人又没有套现需求，为什么要去上市？
京东创始人刘强东的确也并不急于上市，但2010年初的融资1.5亿美元，已经把估值推到了高点，要在私募市场拿到满意的价格和资金数量并不容易。去年10月，刘曾对包凡说，你给我拿10亿美元我就不上市。
华兴一位副总在国外一次会议上与DST创始人尤里·米尔纳(Yuri Milner)相识。当尤里来到中国寻找下一个Facebook时，包凡带他拜访了20多家中国互联网公司。但随着包凡对尤里了解的深入，包凡认为京东符合DST投资的全部要求：所在市场巨大、平台型公司、在竞争对手中脱颖而出，更重要的，刘强东与尤里不急于要求上市的理念不谋而合。
在包凡引荐之下，尤里与刘强东正式接触，不到三个月即宣布向京东投资5亿美元，而该轮总计15亿美元的融资成为互联网单笔最大融资。
大众点评网在包凡的建议下也选择在私募市场融资，推迟上市。如果没有Groupon团购模式的迅速崛起，点评网已经准备IPO。包凡向点评网CEO张涛建议，如果按照原有轨迹上市，点评能够成为中国的Yelp（美国的实时口碑网站，Google曾出资10亿美元收购，被Yelp拒绝），另一选择是转型Groupon+Foursquare（团购与地理位置服务结合）的模式，前者成立两年多市值已达60亿美元，后者市值也超过10亿美元，市场前景大小一目了然。最终问题变成，如果在私募市场给你融到上市同样估值、同样的钱，是否愿意延迟上市，赌一个更大的市场？4月26日，大众点评网公布的1亿美金的融资给出了答案。
为京东和大众点评网所做的融资中，华兴资本的角色已经可以类比于承销商帮助上市公司进行IPO。
京东和大众点评网的共同性—都需要短时间内做大规模，打破细分市场的藩篱—这恰恰也是第二波互联网浪潮里的社交网络、电子商务、微博这三大领域里创业公司的共同点。这意味着，还将有大量的京东出现，他们有资本支持（规模扩张）的需求，但却无法公开资本市场短期利润考核。显然，他们都需要包凡带来可堪公募价格的资金。
包凡的“江湖生意”编辑本段回目录
“中国的民营企业家很不容易。我自己是民营企业家，我所在的行业也是在中国相对被垄断的行业，所以我特别能够 理解民营企业家们在夹缝中求生存的困境。在中国做民营企业，竞争环境相当恶劣……这些人很不简单，我很佩服、尊重他们 。”
撰稿·陈冰(记者)
他常戏称自己身上有“江湖气”。翘课，飙车，打架，学生时代一年写52份检讨，以至于连检讨都变成了有固定格 式的公文。放弃华尔街优厚的工作，他一心回国打造“本土投行梦”，成为70后金融少壮派代表人物。
既非矜持谨慎，也非不苟言笑。作为业内最不像投行人的投行人，他誓为中小民营企业“打抱不平”。这话多少有点 狂妄，但又多少有些道理。作为连续3年年度最佳新型投行的掌门人，仅2007年一年，华兴资本就完成了10亿美元的业 务，占当年度中国私募融资市场整体份额的四分之一。
2008年，他用5100万美元参股25%的价格，把51.com“嫁给”了史玉柱，还让巨人觉得捡了一个便 宜。2009年，他又将零利润的开心网卖出了上亿美元的“天价”，据说全中国的风险投资人都跑去“抢绣球”了。
回归传统
一直以来，投行都蒙着一层神秘的面纱，动辄数亿资金的腾挪移转，上市、融资、重组、兼并、投资……用行话说， 是金融中介。用俗话说，就是金融“媒婆”。
在中国，投行显现出一番独特的景观：一边是越来越多的包括VC、PE(私有股权投资)在内的期待进场的国际创 业资本；一边是越来越多同时也是越来越土的期待通过利用资本杠杆实现快速成长的本土创业者及其企业。
在这样一个信息高度不对称的市场，中介的价值自然水涨船高。这也正是新型投行问世的千载良机。在2004年创 建华兴资本之前，包凡曾经是亚信集团的首席战略官。而在加入亚信集团之前，他有长达7年的投资银行家生涯。在摩根士丹 利和瑞士信贷工作期间，他帮助客户融资累计超过70亿美元，完成了超过600亿美元的国际并购业务，并且领导了迄今为 止中国最大的IPO项目之一中国联通56亿美元的海外上市。
然而，也正是7年的投资银行家生涯，让包凡看到投行的蜕变。“我1993年加入摩根斯坦利时，正是上一代传统 投行最鼎盛的时期。而之后，投行竞争变得相当激烈，很多投行放弃了对客户的服务，转身通过自己的投资来获得盈利，跟客 户的服务关系也变成一个在交易中获取更大利益和信息的手段。客户不再是上帝，而是奶牛。他们没有时间去倾听客户的需求 ，而是向客户兜售自己的产品。比如今天的高盛，他们80%的利润是靠自营业务赚取的。
“业内流传这样一个笑话。看看聪明的客户在买什么，那我们就买什么。傻的客户怎么办？咱们就跟他对赌。而我觉 得中国的民营企业家们需要的并不是买什么产品，而是一个好的听众，能理解他们的需求并帮助他们实现和资本市场的结合。 ”
所以，华兴资本又回归到了投行之前的轨道：帮助创业者及其企业解决诸如到底拿多少钱、拿谁的钱、在什么样的条 件下拿钱、如何利用资本杠杆实现快速成长等一系列问题。换言之，华兴资本为民营企业家提供进入资本市场的全面解决方案 。除融资外，还包括财务、法律、税务、管理咨询以及人力资源等其他服务。
“我们不太关心交易的大小，我们更加注重企业的升值空间。”包凡一再强调，华兴资本的目标是成为为创业者服务 的最顶尖的投资银行，“作为最顶尖的投行，我们自然也希望合作伙伴是他们所在领域里最优秀的人”。
“一流方式做一流生意。”包凡没有忘记把摩根斯坦利的精华带到华兴资本。
“嫁女儿”的诀窍
包凡爱把客户称为朋友。在帮助51.com融资之前，他和51的CEO庞升东交了两年朋友。“华兴是一个相当 有个性的公司，我们选择客户重要的一点是看他跟我们的价值观是否相同，我们把客户当成我们的朋友，对于朋友我们是非常 讲义气的，同样的我们也会选择重义气、讲感情的朋友。我们的项目没有成功之前，不会收取客户任何费用。这很大程度上源 于我们对这项目有信心，也只有这样才能使我们真正与客户捆绑在一起。”
作为一个重义气、讲感情的朋友，包凡将史玉柱和马云摆在了庞升东面前。对51.com来说这真是一次奢侈的选 择。最终，庞升东选择了和史玉柱合作。对于这个结果，包凡评价“相当完美”。
“对51来说他们不光获取了一个投资，更主要找到了巨人这样的战略合作者，对51自己未来的在营运模式上肯定 有很大的帮助，再加上史玉柱是中国最成功的创业者之一，对庞升东来说也是找到一个很好的良师益友。对巨人来说，51巨 大的用户群肯定也为他们未来的用户带来很好的基础，而且我相信在51用户和巨人游戏用户之间以后会有很好的互补。”
在完成这笔生意之前，他还注册了一个51的账号，在这家紧随腾讯之后的第二大社交网站里，他很快收到了一位妹 妹的问候：“大叔，你来这儿干嘛？”
毫无疑问，51的产品定位非常精准，像包凡一类的白领、金领们不可能喜欢和90后为伍，他们更喜欢在开心网上 社交。凭借敏锐的挖掘能力和沟通能力，包凡又促成了开心网第二轮约2000万美元的融资。
“我们对项目的挑选要求非常高。接一个项目的同时要差不多推掉四五个同类的竞争项目。我们会主动做一些研究报 告，我们的数据库里面有差不多1000家中国优秀企业的资料，每个月我们还要去见四五十家新的企业。
“我们定义的领导者不是简单地看企业的销售额和规模，哪怕今天这家公司可能是这个行业里面规模最小的，但如果 我们认为这家公司在未来是最具潜力的，我们照样会选择和他合作。”
为了让入选“婆家”更加“靠谱”，在第一轮筛选过程中，包凡所在的华兴资本直接帮程炳皓“过滤”掉了一批“有 情人”。“我们对国内的数百个活跃投资人进行投资行为分析，包括他喜欢投什么行业，是哪种投资风格。到底适不适合开心 网团队。”
“其实，最后启明创投并不是出价最高的一家。关键还是他们两家的DNA吻合。”包凡说，开心网的程炳皓是一位 非常优秀的创业者，需要能理解他的投资者做一些长远的事情。他们选择谁当“婆家”的一个标准就是看双方洽谈的时候，感 觉是否到位。
民企情结
在包凡眼中，中国创造财富有两类人，一类通过自己的辛勤劳动，另一类则是靠重新分配社会资源，而第二类人不是 华兴资本的合作对象。
“中国的民营企业家很不容易。我自己是民营企业家，我所在的行业也是在中国相对被垄断的行业，所以我特别能够 理解民营企业家们在夹缝中求生存的困境。在中国做民营企业，竞争环境相当恶劣，政策法规对他们的保护很少。许多优惠政 策宁可给外资也不给民企，有句笑话很贴切：在中国，国有企业是爷爷，外资企业是爸爸，而民营企业只能是孙子。在这样的 环境下，民营企业家还能做出这么突出的成就，这些人很不简单，我很佩服、尊重他们。
“从我个人的角度来说，我很愿意尽我自己的微薄之力去维护他们的利益，帮助他们把资本市场这个杠杆运用得更好 ，把他们的企业做得更大。这不单单是一个生意上的想法，也有很多的个人情感。我是学经济的，我坚信市场经济的原则，民 营经济在中国经济中的成分越高，代表中国的市场经济成分就越高，也就意味着社会资源的重新分配越来越有效。从这个角度 说，我觉得自己做的事情不光是去赚钱，很大程度上也是实现自己的理想。”
其实包凡的理想很简单，就是通过自己做的事情在某种程度上改善中国的金融体制，提高资本的效率，帮助中国不光 有健全的四肢，也能有发达的心脏。“我在期待黄金时代的到来。”-
访谈编辑本段回目录
主持人：观众朋友们大家好，欢迎您收看我们今天的节目。今天来到我们演播室的嘉宾是华兴资本董事长兼首席执行官包凡先生让我们掌声欢迎。
嘉宾：大家好。
主持人：包总您好，欢迎您！
嘉宾：很高兴又回到优米网。
主持人：非常高兴您今天来到我们演播室和年轻人面对面聊一下，我们今天聊的话题还是从创业开始，我们年轻人在自我管理和方方面面有一些问题，特别希望听到您的建议。我们开场的时候有一个小环节叫做《普鲁斯特问卷》，为了让大家更快速、更直接的了解您。
观众：包总您好请问您喜欢女性身上什么品质？
主持人：或者您欣赏女性身上的哪些品质？
嘉宾：善良。
主持人：除了善良呢？
嘉宾：善解人意。
观众：包总您好，作为一个有钱人，您认为最奢侈的东西是什么？
嘉宾：时间。我不是有钱人，我的理解有钱人是这样。
观众：您好！您认为什么是成功？您如何理解成功？
嘉宾：成功是自由。
主持人：为什么是自由呢？
嘉宾：做自己想做的事，有自己想要的生活。
主持人：好。
观众：包总您好，想问一下您这一生中最爱的人或者东西是什么？
嘉宾：我只爱人不爱东西。
主持人：那是谁呢？
嘉宾：人首先是我的家人，第二的其实是我这么多年创业的伙伴、同事，我想大家能聚在一起，一起轰轰烈烈干一番事业本身是一个缘分，所以这些人对我来说是亲如手足。
观众：您好包总！我想问一下您对生活和工作的处事态度分别是什么？谢谢。
嘉宾：生活是生活，工作是工作。任何一个都不能替代。生活不能替代工作，工作也不能替代生活。最主要一个人还是要做自己想做的事情，能够有自己想到的生活，这个是最重要的。
主持人：您说的做自己想做的事情生活中也有，工作上也有。
嘉宾：道理是一样的。
观众：包总您好，您所理解的工作的意义是什么？谢谢。
嘉宾：工作的意义。工作的意义是赚钱，说笑话。我觉得人在不同阶段工作的意义可能是不一样的，刚开始的时候工作是为了生存，第二阶段是希望得到别人的认可，社会的认可也好或者是同事的认可。我相信到了一定阶段以后，工作就是一种乐趣。对很多人来说，很多成功人士来说工作到最后阶段实际上是一种乐趣，或者是实现理想的一种手段。
主持人：您现在是哪一个阶段？
嘉宾：我还在生存阶段。
观众：包老师您好，请问您在创业成功的道路上，让您最伤痛的事是什么？
嘉宾：让我最伤痛的事，伤痛的事情应该是说我在这个创业的过程当中，其实我的团队当中有很多好的同事，这个过程当中我们公司也有不少的人才流失。每一次有特别优秀的同事，大家共同创业的同事离开我们的团队，实际上对我来说都是一个比较痛苦的一件事情。但是我创业创到今天我也知道这个是难免的，天下没有不散的宴席，只是希望说大家在一起的时候是兄弟一场朋友一场，大家走了以后还是很缅怀以前的这种感情，我觉得只能做到这点就不错了。
观众：包老师您认为作为您的朋友，什么特质是最重要的？
嘉宾：作为我的朋友，我是一个很讲义气的人，我希望跟讲义气的朋友在一起。当然义气这个词可能很多时候只能意会不能言传，相信在座的朋友可以理解我的意思。真的是说能够替朋友去考虑去做一些事情的人，不喜欢跟自私的人在一起。
主持人：好，谢谢。
观众：包总您好，在紧张的工作之余我想您也有休闲渡假的时候，我想问的是您最难忘或者是最喜欢的旅行是哪一次？
嘉宾：跟我老婆去度蜜月。
观众：包总您好，我想问一下如果条件许可的话，您最喜欢穿什么样的衣服出门呢？
嘉宾：就是穿我现在穿的。
主持人：这样特别舒服是不是？
嘉宾：没有。我觉得人在不同的场合可以穿不同的衣服，其实穿什么衣服不重要，但最重要的是人在穿衣服，而不是衣服在穿人。我不知道我这个话说明白没有？找到适合于自己的风格。
观众：谢谢。
主持人：好，谢谢。有请我们最后一位。
观众：包老师您好，我想问的问题是假设撇开现实中的所有存在的条件，不可能的条件，您最想从事的职业是什么？谢谢。
嘉宾：我想做一个F1车队的老板。
主持人：为什么？
嘉宾：我很热爱这个汽车运动，也是我生活当中最大的一个业余爱好之一。但是我觉得我也知道我自己没有这个天分，做一个F1的车手。但是作为一个F1车队的老板，对我来说也很好。因为它也是一个生意，也是一个挺大的生意，同时又能兼顾到我生活当中的乐趣，所以对我来说是最理想的。还有一个很理想的工作，是我一个朋友的工作，我朋友有一本杂志《名车志》的总编，他是这个杂志的总编，所以他有机会尝试每年新出的新款车，每年去周游世界，这是我梦想的东西。
观众：谢谢。
主持人：现在没有可能么做F1赛车的老板？
嘉宾：F1肯定没有，这个看我以后能够发展到什么情况，但是我说的朋友的情况能够做汽车记者，开遍全世界最好最新的车，这个就看有没有人要我了。
主持人：谢谢包总。在我们互动小环节之后，我们有一些网上的问题，特别希望和您探讨一下，有一位叫做“息鼓001”朋友说，说：“包总您好我想问一下，您最开始创业的时候是什么样的想法？那么面对一份稳定的工作和比较有挑战的不稳定的工作，如果是您您怎么作出选择？”
嘉宾：其实我的创业应该分两个阶段，大家可能对我比较了解的是，我其实从学校一毕业就到投行工作，我在投行干了差不多七年。我的真正创业开始是创立华兴资本，过程当中我在亚信企业创业公司中工作四年，我的创业有两步，第一步从投行出来去亚信，第二步是从亚信出来做华兴资本。
第一步是最艰难的一步，因为我从学校一毕业出来到投行里，试想一下生活可以说是在象牙塔里的生活，大学生一毕业拿的工资可能是父母的10倍、20倍一毕业，坐飞机出差都是坐头等舱，住的都是五星级酒店，打交道的是世界上最顶尖的人。这是一种不像现实当中的生活，现在回过来想，大学生一毕业拿到这样的好工作是很不好的事情，把很多习惯对人生的一些看法，都是没有定义的特别清楚。
那我在这样一个环境里面我生活了七年，但是我知道我在心里面一直想创业，我一直想做一个创业者。但我怕从这样的一个企业中出来创业落差太大，那时候我决定我从摩根出来，我要去创业型企业工作一段时间，我得知道创业型企业到底是怎么样。亚信是我那个时候碰到，也是机缘我在做亚信的上市，我正好跟亚信的创业团队相处的特别愉快，他们邀请我去了亚信，所以去了亚信。
但是从这么一个大的投行，这么优越的环境出来去一个创业企业，那时候其实心里面还是忐忑不安，这个企业未来会怎么样？未来能否生存下去未来方方面面。但我现在回过头来看，其实一个人去创业最难的是跨出第一步，当你跨出第一步的时候，其实也没有什么，这里面你所能想到的许多风险，所碰到的很多困难其实远远比你当初想象的小，其实你没有跨出这一步之前，你往往会把问题扩大化，走出这第一步我觉得是最核心的。
当我离开亚信去做华兴资本的时候，最基本的一个驱动的因素，我其实当时的想法是很朴素很简单的。一、我看好中国未来金融这个行业发展的前途，我觉得这里面肯定是有所而为的；第二，任何一个人创业要从自己的老本行，要有自己一定的核心竞争力，那我的核心竞争力我一直做投行我肯定是做投行这个事情；第三就是跟着需求走，因为我在亚信这四年，其实身边有很多的朋友。经常来问我请教我在融资上的问题，跟资本结合的问题。
任何一个企业尤其是创业型企业，在刚开始的时候在想战略的时候其实不需要想的太多，你的战略就是根据需求而定，这个需求往往是指导着你，与其你坐在房间里边闭门造车，想出宏观的战略，实际上最主要还是跟市场结合，市场的需求在哪？就是这样，其实当初这个事情就是这么做出来的。没有特别的想法。
主持人：没有内心当中特别涌动的愿望？
嘉宾：创业是有愿望，我创立华兴的时候我已经有5年的商业计划。其实现在很多创业的朋友，他们已经比我当时强多了，他们在没有创业之前，他们已经把未来三年五年的规划已经想的很好，有了相当漂亮的一个商业计划书，未来几年的财务预算已经做出来，包括上市计划都已经做出来，我那时候真没有这个本事，那个时候很简单很朴实的一个想法做了件事情。
主持人：您说您创业时最难迈出的是第一步，这一步是指心态吗？
嘉宾：很大程度上是指心态，作为创业者你是愿意冒风险的人。相对我来说在投行里面我有一份相当稳定的工作，收入相当丰厚的工作。让我放弃现在所有，让我放弃现在所有去加入一个创业型的企业，而且这个企业相对来说是相当年轻的，并没有特别历史的一个企业。对我来说实际上是一种风险。
在投行里面呆久的人，因为他所要放弃的成本，我们叫机会成本实际上相当大的，去跨出这一步的时候，往往跨不出这一步。就很简单一个道理，去亚信我出门出差不能再坐头等舱了，我出差我也不会再住五星级酒店了，然后年底也没有那么多的分红，房租也要自己付，在投行的时候房租基本上是那个银行里面给提供。这一切的事情你当初在没有跨出这一步的时候，把这个事情想的相当重要，但你跨出这一步你回来再想有什么要紧。飞机就是一个代步的工具，为什么一定要坐头等舱，坐经济舱照样可以从北京到上海从北京到广州对不对？酒店也就是睡觉的一个地方，为什么一定要住五星级的酒店？最主要这个事业是你自己的，而你在一个企业里面做的时候，这些事情并不能影响企业任何事情。所以这第一步是难跨的一步，跨出来就好了。
主持人：到底是什么能吸引您，放弃那么优越的一个条件？对一般人来讲，我们现在的人非常犹豫和纠结，很难迈出这一步，而且不是白手起家是从很好的环境里去创业。
嘉宾：人和人不一样，我们今天跟在座同学、朋友探讨创业的事情，而且在中国这样大的市场环境里面，创业实际上是被带上光环的一个事情，就觉得创业是一个，如果谈到身份地位，比如这个企业是我的，我是一个创业家，实际社会地位是相当高。但是我不想从这个角度影响大家，创业实际上是很辛苦很辛苦。包括我今天做到这个份上，我基本上每个星期工作七天，每天我要工作12个小时以上，到今天我还是这个样子。半夜10点12点照样有客户的电话。实际上的确很操劳的一件事情。为什么还有那么多人去愿意冒这个风险去做这个事情呢？以前我有个老板跟我说过一句话，他说创业这个事情是一条不归路。说你一旦做了创业以后，你再也不会回去追求那份朝九晚五的工作。
我现在自己创业到现在差不多是第六个年头，我也在问自己到底为什么让自己那么起劲？我觉得对我来说不能代表所有人，我觉得第一个是自由，是一种自由，这种自由体现为我可以决定我每天，到底我想做什么事情，做什么事情？我有这种选择，选择什么样的生活？
第二就是你做的事情，你的结果跟你的付出之间是一种直接的关系。这种体验即使我在一个投行，我以前在投行实际上，投行是相当结果为导向型的一个地方，你每年业绩干多少跟你每年拿的钱实际上很大比例上是挂钩的，但就是这样我还是没有感觉到直接的这种关系。我所做的事情立马就能看到结果，立马就能看到它得到的反映，这对我来说是很有趣的一件事情。
还有就是对我来说一个企业，从我刚创业的时候实际上只有两个人，到今天我们企业差不多有60人，刚起步的时候我是在和朋友合租一个，我那时候没有自己的办公室是借用朋友的办公室，分了两间房给我，到了今天我们有今天市场上的规模，取得今天的业绩，对我来说是很兴奋的一件事情。因为这是我这么多年辛勤工作得的一种结果。
第三，我觉得创业的过程当中，实际上有些人创业的过程是很孤单的。我觉得这个话是不对的，因为创业过程中一个人真要做成一件事业，是需要一个好汉三个帮，任何一个人创业成功背后都有一个团队，实际上是打造一个新的组织，而这个过程中你会结实很多新的朋友，会认识很多兄弟姐妹。这个过程对我来说是很愉快的一件事，我生活中有很多跟我相关的人，就是大家在一起共同没日没夜的为了一个共同的目标去努力。
坦率的说现在每天还是忙着自己的工作，没有回过来想其他比我远成功得多的企业家，能够回过来想自己成功的历程总结一下创业的历程，没有想过这个东西。但你今天问我这个问题，我每天一睁眼要去工作要去努力，到老的时候想想背后的动力哪里来？我想想可能和这些有关系。
主持人：您后悔过吗？
嘉宾：没有后悔。
主持人：在初期的时候也没有后悔？
嘉宾：没有后悔。后悔不在我的天性里。
主持人：我们有一个叫“3121”的朋友说特别想问您一下，在创业的时候无论初期还是任何时候，遇到最大的坎是什么？您是怎么度过的？
嘉宾：可能不同的阶段不同的坎不一样。我想总体来说一个企业刚起步的时候，第一个坎就是生存。当然说不是所有的企业，像在今天的这个环境里边，靠一份商业计划书就能拿到几百万VC的投资，得到像华兴投行这样的服务，很多创业企业是做不到这样，一个创业企业第一步往往是生存，坦率的说当生存问题都没有解决，你做这件事情的价值也得不到印证，我觉得也很难得到投资人给你钱，生存问题。生存问题实际上核心就是解决，其实对我们来说刚开始生存，我得找到客户，客户必须给我项目，这是第一个阶段。
到了第二个阶段，我觉得就是打造这个团队。当你做几个项目的时候，可以是一种小作坊的一种做法，当你业务量到一定程度的时候，你必须要回过头想到企业内部组织架构的建立、流程、管理，方方面面搭团队，对我来说这是第二个坎。我明显的感觉到当华兴只有10几名员工的时候，华兴到了40名员工这样的时候，管理的这种压力完全是不一样的。
但是到了再下一阶段，企业实际上碰到了，你生存解决了，你有了现有的市场，你也知道怎么组织这个团队，组织资源来做这个市场。当企业发展到一定程度的时候，他碰到必然的下一个门槛？就是怎么样新的发展？那就回到我们说的，可能已经被用的比较烂的一个词叫“战略”，战略是什么？战略就是告诉你，未来你走的方向。这个实际上是更难处理的一件事情。因为当你考虑去发展新的业务的时候，你同时关照旧的业务，这里边往往会顾此失彼，而且内部有很多资源上分配的矛盾，很多人员上的这种问题，实际上都是需要解决的。这是我现在自己创业能体会到的三个坎，我相信再往底下走，我可能会碰到更多的坎，那现在我只能跟大家分享到这个阶段。
主持人：好，谢谢。我们有一位叫“绿色心情”的朋友说，说您好包总，我想问一下我是一个大学生，我有一个很好的时机可以去创业，但对我而言没有准备好，没有准备好是指我的阅历和我的能力，不足以应对创业中的种种问题，我现在是抓住机遇还是找公司充实自己再等待更好的时机？
嘉宾：我给不了一个明确的答案，但是我可以说这么一句话，创业这个事情永远没有说准备好这个说法。就是跟一个人结婚一样，一个人结婚说我一定要等到那一天什么事情都完美，我再结婚，对不起老哥老弟可能这辈子你结不了，很多时候是一时的冲动也就结了，真的是这样，对不对？但是结婚之后并不代表你结婚就有美满的结果，有的婚姻是幸福的，有的婚姻是不幸福的，所以才有离婚这件事情。
所以这个创业很多时候也是一样，创业当你去做一件事情的时候，尤其是一个人去创业的时候必然是一种冲动，如果这件事情连给你这种冲动都没有，那对不起这件事情可能不值得你去做，估计你去做这件事情也做不好。当然说你准备工作能做到什么份上？这永远是分度的，你今天可以准备多少，明天还可以准备的更加多一点，我想其实很多创业的人，包括一些很成功的创业的人，回到他们当初去问他们当初创业，我相信他们如果很坦诚的和你们沟通的话，都会告诉你没有，都没有准备好，跳下去两眼一闭往里跳，没有准备好，干了就干了。
反之我们探讨过很多学生创业的事情，学生创业的确成功率比较低。那么很大程度上也是取决于你到底做什么样的事情，但是对这件事情我其实是有不同的看法。因为我自己创业这几年，我感觉我是从05年开始创业，那个时候我35岁，我真的感觉我觉得一个人去创业当中很多事情，实际上你是学不到，这个事情只有当你真正创业了以后，你才能真正的去体会、去学习、去总结一些事情，无论你以前是干过多少事情。
像我现在一直做投行，而且我大学一毕业就在投行里面做，我在亚信四年企业里面，其实也是干了企业内部投行的事情。就是这样的话我觉得在这个过程当中，我还是有很多事情我不懂，很多事情是在创业过程中慢慢摸索慢慢学习的。那么我以往的这个工作经历，对我创业有多大帮助呢？肯定是有一定帮助的，但是我在想80%的我的经验、我的心得，都是我在创业以后自己学会的。从这个角度说，既然给自己定义，你的未来你不是说去可口可乐公司去做一个中国区的总监，而是说我要做一个创业者的话，那为什么不早点上路呢？其实你越早开始你学的东西越多，作为一个创业者来说。如果把创业者作为一个职业来说，你越早去做这件事情，可能你学习的比别人学习的多，我是这么看这个问题。
主持人：创业需不需要一些门槛性的东西，假如在职场找工作，有公司会说需要你的学历或者你是哪个大学毕业的？那么创业的时候，那团队需不需要准备，资金上面需不需要做一些准备？
嘉宾：这是相对的问题，我觉得你对你想做的事情最好有一个计划，就像下棋一样。当然摸着石头过河是可以的，但是这里面对应的你做事成功的几率会相对比较低，事先尽你的力量能够把未来的事情想的稍微清楚一点，那你资金上的准备、团队上的准备这些东西都是相对的。什么叫资金上的准备？100万人民币够不够你去做一个创业，还是说你需要100万美金还是说你需要更多的钱，这都是相对的事情。
创业过程中有几点我自己感觉，第一个还是说上来要把目标市场、用户、你的产品，这三个事情要想的比较清楚。你的目标市场在哪？你的客户是谁？你到底要给他提供什么的服务，提供什么样的产品？这个事情你要想清楚，这个事情想不清楚懵懵懂懂的去做，我觉得这个风险实际上很大。
第二，创业的过程当中肯定要冒风险，但是尤其在企业早期的时候，要考虑会管理自己的风险。你可以去冒风险，但是你不要去冒一个风险，就像赌博一样不要上来就把你身家性命去赌在一个赌盘上面，就是说你完全没有翻盘的这个机会了。创业当中你可以说我有几个风险，比如说市场的风险、执行的风险、经营的风险，我每个风险我去尝试，但是我尝试的时候我知道，我至少有两次犯错误的机会，或者三次犯错误的机会。不能说我上来把所有身家性命赌在一件事情，你把身家性命都赌在一件事情，万一不成功的话，那对不起你这次创业就到此结束，那你只能想办法去做下一次的机会，那这个实际上很多时候就很可惜了，有的时候其实你看准了这个方向，这个市场未来实际上是存在的，但那个时候对不起，你已经作为先烈已经捐躯了，已经倒下了。
主持人：所以要有管理风险和承担后果的能力。
嘉宾：要会管理要冒风险，但是说不能以一种赌徒的方式去做这个事情，要会管理风险。
主持人：好，谢谢。谢谢包总。我想我们现场观众有没有问题，可以举手问一下，示意我一下。有吗？请这位先生，有请。
观众：包总您好！您就想问一下，您所理解的创业家精神是什么？能跟我们在座的分享一下吗？
嘉宾：创业家精神。我觉得第一个首先是冒险的精神，创业本身是一个冒险的事情，一个人如果不是一个愿意冒险的人，他是不会去选择创业这个事情的，因为创业这个事情里面，存在着太多的不确定性因素，这是第一个。
第二个我相信创业家精神，一个创业家应该也是一个追求自由的人，实际上你想想创业跟打工的区别是说，这份事业是你自己的，但是打工你是主要听别人的，不能说看着别人的眼色，至少你的工作是由别人决定的，创业家是我自己的事情，我想创业家都是追求自由的。
第三我相信一个成功的创业家，是一个懂得分享的。因为创业这件事情的成功，不是一个人的成功，是一个团队的成功。当你需要一个团队的时候，如果你不是一个懂得分享的人的话，你很难赢得一个团队，很难有一个团队在背后支持着你做的事情，这是我简单的理解。
主持人：好，谢谢。第一排这位先生，有请。
观众：包老师请问一下作为90后，尤其我是91年的大一的，我非常的热爱创业和商贸活动。请问作为现在温室中的花朵，您认为我们应该如何在以后的生活中能够不断的学习，能够像你一样能够成功的创业，而不是靠自己的父母，您认为需要做哪些方面的努力来培养自己的能力和素质？谢谢。
嘉宾：我是71年的我跟你差20岁，但是我特别讨厌这种标签70后、80后、90后，往往这种标签都是，我估计给你们90后的标签往往是我们70后的人给的，所以这很大程度上反映一种代沟，代跟代之间的不同。我自己创业包括跟很多创业者在一起，我觉得刚刚提了创业的成功是一个团队的成功，还有一句话说，我觉得一个人创业的事业的成功，往往是一代人的成功。
实际上真正成功的企业，他实际上是做一代人的事业。像美国以前有一个企业，有很多企业跟着50年、60年出生的那一批人，他实际上带动了很多巨大的企业。那在中国像腾讯这样的公司，我觉得也是跟70后、80后的人群，实际上创造了腾讯这么一个伟大的企业。我觉得每个年代，不在于你是70后、80后、90后，都会有英雄辈出。而90后的这种优势，在于说你是很清楚的知道，像你们这一类的年轻人的思维、想法、需求。
我相信如果你以后创业做一件事情，是针对90后的人去做的话，肯定比我们70后的人要做的好，一定是这样子。因为你对这种产品，对客户需求的理解，对产品的把握肯定要比我们好。所以核心的就是说，中国有句话是时势造英雄，看明白大的人口跟政治经济大的变迁、大的变化，这是你成功的土壤，这是你创业的土壤，你创业就是建立在这群人的基础上。所以我觉得不管是70后、80后、90后，都有自己的合适于自己做的事情，最主要是找到自己合适做的事情，肯定能够做出一番事业出来。
主持人：好，谢谢。
观众：你好包老师，您刚才说您交朋友的话注重的是义气您也很注重团队，您在刚创业的时候，您挑选团队的时候，注重团队里面人员的特质是什么？
嘉宾：一个人刚创业的时候，实际上核心我觉得人是德跟才两方面考虑。但是我觉得实际上对一个创业企业角度来说，当然德才兼备是最好的，但是刚起步的时候，德我觉得远远重要过才。因为很多时候你的企业成与不成，不是依附于某一个人的这种能力，而在于说大家是不是真正能够在一起这种同心协力去做一件事情。
那么对我来说创业的过程当中，我有几个合伙人。这些合伙人从华兴刚创立的时候就加入我们到现在，我是很感激他们。在这个过程当中我们大家真的像兄弟一样一起创业，这种精神是支持我们企业走到今天。你说未来会不会有比我本人开始，包括比他更能干的人，肯定会有，但是我们这些人是企业的核心这是企业的精神。所以我觉得任何一个创业者，身边找到这几个亲如手足的兄弟或者姐妹，这实际上是你做成一个创业企业很重要的条件。
观众：您如何找到他们的？
嘉宾：很多是身边的人，以前的同事、以前的朋友，这往往是很好的渠道，当然也不代表。如果碰到一个你们两个特别投缘，一拍即合去干了这个事情也有可能，不是没有可能。但是我相信往往你刚开始创业的核心的圈子，都是来自你身边的一些人，所以你明天创业你今天认识这个人，你就跟他一块搭团队去做事情，这种团队我觉得，未来这种稳定性还是有所挑战，包括我作为投资人我都会怀疑。说你今天来找我，我问你核心团队是谁，你说我要跟我的合伙人两个，第二个问题我要问你，你们俩认识多久，你们俩以前有没有关系。
观众：我还是想问一个问题，由于您是做过七年的投行的工作，在这个过程中您肯定认识很多这方面的朋友、同事。如果像我们刚出来，没有像您特别完美的工作经验，我们可能没有机会认识这种，您所谓的合伙人或者兄弟。
嘉宾：你身边有同学，你身边有朋友。对不对？你不一定找像我这样的人，你的意思是说我希望找一个能力很强的，有多年交往经验跟我一起做事情，你试想一下他为什么要跟你做事情？有的时候你为什么会找你的同学，因为你的同学会跟你一起做，你找了你的一个老大哥，他在行业里面确实有很多经验干了很多年，但是你觉得这样，你们俩就有一个很好的共同做事的基础吗？也未必。
主持人：您刚才说考量团队最重要的一个是德一个是才，那么对您来说，什么样的德是您最看重的？
嘉宾：一个人首先不能是一个自私的人，人从本质角度上来说可能都是自私的。但是我觉得人之所以是一个人不是动物，在于说他知道怎么去控制自己这方面的东西，所以我觉得选择我的合作伙伴也好、我的团队也好，第一个我觉得一个人是真正更多的能够站在别人的角度思考问题，这是一个前提条件，如果你这点都做不到其他那些东西都是胡扯。
第二，实际上一个人是有良心的，真的。就是看看他生活中以往他的朋友，他如果做了生意，他生意上的伙伴，他怎么样对待他的家人。这个我觉得很大程度上都能反映，如果他连对他的家人都不行都不好的话，你只不过是他生活当中一个生意上的一个伙伴，能指望他对你怎么样？
有一些小的事情上能看出来，大家都说在中国实际上是共患难容易共富贵难。你看看这个人的过程当中，患难的时候他的表现是怎么样，富贵的时候他的表现是怎么样。实际上很大程度上能看出一个人的本质，但需要时间。
所以在这个过程当中像我们这样一个企业，任何一个创业型企业，我们都不能指望公司刚刚成立的时候，那群人就是能陪你走到最后的人，肯定不是这样。因为了解一个人是需要时间的。
主持人：我们有一位叫“大强”的朋友说，想知道如果长时间都找不到合适的团队应该怎么办？
嘉宾：那就靠自己了。但你要问自己长时间都找不到一个核心的团队问题在哪？是不是你做的这件事情大家都不看好，还是说你这个人沟通有问题，你很难把你自己未来的一些想法、理想感染别人。就像刚刚第一个同学问的问题，你不是一个愿意分享的人，当你不是一个愿意分享的人，人家为什么要抛家弃子的跟你来做这件事情，很简单的回答是要靠自己，但背后隐含的是说你真的要问问自己，问题出在哪里？
主持人：找到原因。您觉得您的团队给您留下最珍贵的是什么？有没有一个事情给我们分享一下，或者最让您感动的事情。
嘉宾：其实感动的事情很多，在我一路过来当中，华兴能够做到今天取得今天的成就，实际上真的是跟我这个团队有关系，绝对不是我一个人的功劳一个人的东西，真的是团队的结果。大大小小其实在我们公司里面每个人相当平等，包括我每天进公司，我每天跟我们公司清扫垃圾的清洁的阿姨我都会打招呼。
因为我知道还是回到一个企业的成功是一群人的成功不是一个人的成功，今天你问到这边点点滴滴，我真的一时想不起来，但在这个过程当中我对他们是相当感恩，回到创业家的精神，还有一点我漏了说是感恩。有的时候一个人的成功不光光是因为自己，真的是因为一群人，有的甚至因为一代人，我刚刚说一个大环境决定了你的成功，当大环境不在的时候你再怎么努力也成功不了。再接下来因为你身边的一帮人，我刚刚谈了很多是企业中大家的同事，还有很多是你的客户你的商业上的合作伙伴，这些人对你的成功都有很大帮助。
所以我觉得一个好的创业者一个企业家，应该带一颗感恩之心，越成功越是影响带一颗感恩之心。所以我特别理解很多成功的企业家做大了以后，他会回去做一些慈善的事情，这是发自内心的事情，他之所以能做到今天跟他有感恩之心，有了感恩之心会和人分享，如果没有感恩之心不会和人分享，你们这帮人都是靠我，我带着你们一起来的，对不对？你应该感谢我，不是我来感谢你，我帮助你们发达了，这么想我相信他不会分享任何事情。
主持人：谢谢包总。现场观众朋友有请。
观众：您好我想问您一个问题，现在很多大学生加入到这个创业群体当中，您作为一个专业的投资者，怎样的大学生团队和他们是怎样的项目，能值得您的青睐？谢谢。
嘉宾：这是一个比较笼统的一个问题，对我来说我其实不管你是大学生创业还是一个20岁创业，还是从大公司出来里边相对来说比较成熟的创业，我最核心的判断是你能不能做你想做的那个事，这是对团队的考察。当然第一个一定要考察你这个事值不值得做，这个不用说了商业前景、市场模式等。对团队的判断，实际上真的是这个东西跟男男女女在一起一样的道理，只有适合你的，没有说这个人天底下谁都愿意她做老婆，谁都愿意他做老公，没有这个概念，适不适合你，很大程度上取决于你所做的事情。
另外那个同学举的90后的事情，比如你做一个事情你就是针对的是90后的市场，你说弄我这样半小老头来干这个事情，肯定是不行肯定是干不成，肯定是需要像你们同样年纪的人去做这个事情，把这个事情才能做好，所以只有你们才能真正的把握住需求，知道需要什么样的产品。反之做一个相当传统行业的事情，对于零售对于运营方面要求相当深，但是你两个大学生来找我说，我要开一个什么连锁的宠物店什么之类的。然后我说你喜欢猫吗？喜欢。喜欢狗吗？喜欢。你开过店吗？没有。你一个店都没开过你凭什么说要开50家店？这是很简单的例子。
我就给你举两个很极端的事情，大学生创业这里面有几个事情就是，至少我自身的感觉，我觉得思路相当好有很多好的主意，缺的是经验。而且缺的是团队，其实大学生创业很多年轻人在一起，这种团队的磨合实际上是需要时间的。好多时候即使是几个同学一块去创业，这几个同学能不能走到最后很难说。
我最近投过一个做无线互联网的一个公司，四个还是五个同学一块来创立这个公司，我们还是投资他的。但是投资的时候，我就问了一个问题，我说你们哥五个好像多了点我说，万一以后有个矛盾怎么办？我觉得两个人互相可以吵个架，三个人其实最好当中至少有个调停的人，哪怕两个人吵架当中还有个人可以做和事老。我感觉五个人多一点，而且五个人股份什么东西大家都一样，我就比较担心这个事情，投完他们果不其然，六个月以后开始闹矛盾，现在已经走了一个人，估计以后还会再走一个，那就回到我理想三个人的状态。
这是一个小例子，就是说大学生创业团队的稳定性也是，毕竟同学之间的感情，跟创业伙伴之间的关系他是两种关系不太一样。但总体来说我觉得我没有一个特别定式的一个回答。第一，我觉得年轻人可以创业，年轻人创业未必不成功，因为创业本身就是一个职业，就是一个全新的一个东西，你在诺基亚干了10年出来创业，你未必比一个大学生出来创业更好，如果这个大学生在企业干了三年，我可以很负责的说，他三年里面学到的东西，肯定比你在诺基亚干了10年，相对于创业来说更为有效更为重要，但是创业当中要干适合于自己的事情。
主持人：如果您投的话，是看人更多还是看项目更多？
嘉宾：我觉得看人更多，在中国一定要看人更多。以前红杉的合伙人，他曾说他在美国投资要赌赛道他不赌车手，我觉得在中国一定要反过来，因为中国创业环境相对美国更加恶劣，方方面面比如说知识产权，大公司对小公司的这种侵略性。实际上都是得不到法律保护，整个创业环境相对来说是比较恶劣的。
所以没有一件事情一个商业模式，说商业模式对了我去做这个事情就能做成，很大程度上跟执行有直接的关系。包括像我们很多年前我们做视频网站也好、做SS网站也好，实际上今天来看当初都是如雨后春笋一般做了一堆公司，但真正今天胜出的，你说他们商业模式上有什么创新吗？没有。说白了就是他的人，他的团队的执行力。所以从这个角度来说，我宁愿赌一个车手。哪怕他现在走的这个车道是走错了，他是个好的车手，他自然能找到正道，但是我赌这个车道我觉得是不靠谱。
主持人：好，谢谢，谢谢包总。好，有请这位女士。
观众：包老师您好，我们是一个三个女性的创业团队，我们是八年前的同事，四年的创业伙伴。其实我们的性格特别不相同，各自有各自的特点。但是我们现在感觉就是在一起创业以后，更像是三个女的在搭伴挣钱，我感觉是我们团队里缺少了什么东西，到底是我们的奋斗目标呢？还是我们团队缺少一些阳刚之气的引领？还是因为什么原因？这个是我特别想找到的问题，然后怎么样改变一下现在这个趋势？
嘉宾：你是做什么的？
观众：我是做传统媒体的广告。谢谢包老师。
主持人：您怎么看三个女人一台戏？
嘉宾：三个女人一台戏唱了四年不容易。
主持人：好，我们给她点鼓励。
嘉宾：我觉得女孩其实创业挺不容易的，而且女孩和女孩在一起结伴创业更不容易，女性相对都比较细腻一点，感情上也比较敏感一点。女孩在一起生活当中也是，有些时候经常会产生小小的摩擦。绝对不是说我男女歧视，纯粹说自身的经验，男人在一起相对来说小事情上产生摩擦的可能性小一点，大事情可能产生小事情可能比较少一点。所以你们走到今天这一步其实也很不容易的，至于说你们这个团队里面需不需要一个洪长青这个我还真的很难替你判断。但你刚刚说了你们三个女伴在一起性格都不一样，我想专注的地方也不一样，你现在感觉在一起结伴赚钱，大家失去了理想的目标，公司没有一个愿景。
但是你们三个人里面有人特别有想法吗？说我就想以后我要干一个特别大的事。有没有？因为这个人虽然有想法，但是另外那两个人很难被她说服，第一这个人也干不出什么事，还是说三个人都没想法？
观众：其中有两个特别有想法，但是一个执行力差一点，另一个可能只能停留在想法上。另一个是比较有想法，不知道到底怎么做这个想法能实现没？有想法。
嘉宾：你们这个团队听上去挺好的，有思想家也有执行的人我觉得是很好的团队。问题是不是在于说能不能认清自己的角色，认清自己的优势和劣势，每个人去干自己适合干的事情呢？思想家他应该在外面多跑客户，多体会一下客户的需求，然后出很多有创意的点子，未来朝什么方向走，而且点子出来之后，另外一个人把它落实成一个到可操作的计划。
我在投行或者投资这个圈子里面干了这么多年，我们这个圈子里面不夸张的说，集结了很多很聪明很优秀的人在一起，一堆聪明的人在一起，有时候说三个臭皮匠抵过一个诸葛亮，道理是在这里，有时候一堆聪明的人在一起，反而不是特别好。你要让他真的首先人清楚自己的位置，让他各司其职自己干自己的事情，别让他三个人干同样的事情，这往往会互相影响，起不到一个特别好的效果。
观众：谢谢包老师。做自己擅长的那一块，就是一个分工的问题。
主持人：您觉得性格和性别，对于团队中的分工的有多重要？
嘉宾：我觉得其实倒没有那么重要。我觉得团队里面各种各样的组合我都看过，夫妻老婆店，兄弟姐妹店，儿子父子兵一块上，同学像我们这样的同事，我觉得各种各样的组合都会有。我觉得比较好的是，反正各种各样的模式，有的时候众星捧月式的，有一个人特别灵魂人物大家都围着他，有的是更加平等的所谓平等的合伙人这种方式，我觉得各种方式都可以成功。
在于说这一群人在一起，要有一定的游戏规则，那么大家都认可这个游戏规则。比如说我们几个合伙人在一起，说大家就是合伙人，我们互相之间是平等的，谁的话都不能完全说了算，互相要尊重互相的意见，OK我们都认可这是一个游戏规则，这个游戏规则当中可能会带来一些弊端，会决定我们决策的速度会慢会损失一些机会，但是这是我们游戏规则的一个必然的结果，大家也接受这样的结果，我觉得可以。
那么另外一种方式是说，就一个老板，剩下的人都听老板的，老板定了以后每个人执行，不要参与这个决策。参与的这些人也都接受这样的一种模式也OK，但是最怕的是就是说，有人不接受。明明游戏规则是这样，对不起我不行我不能老听你的，我现在也要做做老板，我也要过把瘾，所以这样的我觉得就有问题。
主持人：一山不容二虎。
嘉宾：就是说大家合得来，我觉得核心还是说大家合得来。没有一个绝对的说这样的性格，这样的男女比例就是一个成功的模式，这还没有。
主持人：您刚才说那么多的模式，您最不看好哪一种？
嘉宾：我最不看好的，我觉得坦率说我觉得我见过不少创业企业，就是在美国最成功的那种，在美国最成功的那种模式，在中国往往是我最不看好的，就是无论是微软创立的时候他也是两个人，谷歌创立的时候也是两个人，雅虎创立的时候也是两个人，两个人的模式在中国基本上做不好。
主持人：您也是两个人，您不是成功么？
嘉宾：我是跟我的助理，我的合伙人后来是陆陆续续到位的，不是跟我合伙人一块。
主持人：不是完全的两个人开始的。
嘉宾：我们现在是四个人。
主持人：为什么两个人的是不好的？
嘉宾：我觉得这个可能跟我们的教育制度有关系，我觉得在美国教育体系里面，首先他美国不是独生子女，每个家庭里面基本上都有好几个兄弟姐妹，而且他们年纪不会差的特别远，所以从小到大他已经在这种环境长大，他接受。我们在座我不知道多少是独生子女，有多少是家里有兄弟姐妹的。有兄弟姐妹的举个手。
主持人：有吗？挺多的。
嘉宾：你们说有兄弟姐妹的，哪一个人从小没跟自己的兄弟姐妹打过架？可能打过，但是打完在晚上吃晚饭还得在一张桌子吃饭，第二天还是一家人。所以当你有兄弟姐妹的环境中你会学到，人跟人之间会有矛盾，但互相之间不是你死我活，大家更多是求同存异。美国他可能更多是这样一种社会环境，包括在学校里面很多时候就教你们，怎么样在这个团队的环境里面，解决互相之间的矛盾，他这种辩论就是这种意思。
还有一种辩论，我们两个吵架争的面红耳赤，完了中午还得一起去吃饭下午还得一起打球，这样的话如果找到合适的合作伙伴，一加一往往大于二，因为这两个人很互补，你强的地方我强的地方互补。
在中国很多独生子女他没有这种环境里成长起来，而且我还要发觉，因为我用微博用的比较多，我还开微博上大家争论一些事情，往往争论到后来就面红耳赤，感觉好像恨不得跳起来骂娘似的。其实一件事情大家不同的看法，能不能只发表自己的意见不搀杂任何的个人感情的。这一点我觉得我们现在这些人做不到这一点，尤其年轻人做不到这一点。所以决定一对一的在一起他就很难，两个人在一起好的时候很好，万一发生矛盾，这个矛盾就变成不可调和的矛盾。
由于公司决策的不同、意见的不同、观念的不同，直接就衍生到个人之间的这种矛盾。而当这个事情上升到一个个人的矛盾的时候，你就很难作为一个团队走下去。三个人比较好，我刚才说过，三个人在一起两个人吵架，第三个人出来做和事老，过两天另外两个人吵架，第三个人出来又可以调和，这种三角的结构相对来说比较稳定的。回到四个人也可以，四个人有风险两个人拉帮结派，这两个人跟那两个人干。把这种可能性给去掉，四个人也不错。
主持人：好，我们有一位叫做“小米”的朋友说，我是一名创业者，同时我太太也跟我一起创业，我们经常在一些管理的问题上产生分歧，谁也不听谁的，这种矛盾甚至会延续到家庭的内部，让感情也差一点破裂。为了公司我们还是选择了退让，您怎么看夫妻创业？
嘉宾：我的一个多年的合作伙伴，包括我的客户当当网刚刚上市，当当往往大家知道当当网是夫妻老婆店李国庆和俞渝，这两个人早年的时候，因为公司内部的一些事情，争的面红耳赤，有没有影响到夫妻感情这个事情我就不知道了，但是我想肯定会有一些影响。我觉得这种夫妻老婆店怎么样来运作？也是一种艺术。
其实夫妻老婆店它有很多好的地方，如果处理得好的话是相当好的一件事情，因为大家有很多共同语言，大家都朝着同样的方向复杂，而且互相之间男的和女的之间有好多东西是互相互补的，还是回到核心问题是定义，真要给这个角色定义好，你是做什么事情我是做什么事情，而且大家商量好在公司的问题上，有解决矛盾的这种机制。比如说有些事情，大事情你说某一个人决定拍板，或者某一类的事情，我会征求你的意见，但是这一类的事情，比如说市场上的事情，你老公你很懂，你说服不了我，最终就你说了算了我也认你了。人事上的事情或者财务上的事情，我老婆我比你强，我可以试着说服你，但我最终说服不了你，那我就说了算，把一些游戏规则给它定义的相对比较清楚一点。那么在公司里面强势一点的人，回家相对弱势一点，让对方在心理上有一点平衡，我觉得有些人是应该能够处理好的。
主持人：您刚才经常讲到一个词，就是制度或者是游戏规则。那您觉得在创业的时候是一开始把这个游戏规则制定好了呢？还是说在每个不同的阶段要不停变化呢？
嘉宾：一些最基本的游戏规则是不能改变的。
主持人：例如是？
嘉宾：譬如说我刚才说一种分享的机制，或者说一个企业他总是上来是一种一人说了算还是集体决策的制度，这些东西是很难改变。每次改变这些事情的时候，你往往会影响到一个企业最核心的企业文化，但是其他的东西，比如说这种流程、规章、制度这个东西，绝对是随着企业发展的规模的不同，到了不同的阶段他肯定是有提升的空间在里面。
但一些最核心的东西，他实际上背后是一种制度一种游戏规则，但他体现的方式，也许是我们说的一种企业文化，这些东西不能轻易改，改了以后这个企业往往就不一样，不是同一个企业。
主持人：谢谢包总。
主持人：好，不知道现场观众还有没有要提问的，那位先生有请。
观众：包总你好！我也是一个创业快到三年的一个创业者，也是今天上午优米网的通知，跟包总能够有这个机会能够在一块坐挺好。我通过前面了解包总，你们刚刚获得2010年中国最佳先行投行的称号，我觉得这个应该是在几万家投行里面，能够获得这个称号是非常独特的。其实我最想问的一个问题是什么呢？包总在这么成功的情况下，还有什么最大的梦想要实现？其实刚才已经回答了将来要做F1。但是我是希望问到什么？就是您在什么情况下，能够把华兴资本做到怎么样实力或者什么样的规模的情况下，然后做自己想做的事情，或者再想实现自己最大的梦想？谢谢。
嘉宾：谢谢你问这个问题。意思就是说你包凡得把这个事办了，你才能再去玩F1去。说正经的刚才是开玩笑，我的梦想我想，我有几个最基本的观点看你认可不认可，第一个我觉得中国未来肯定会成为世界的金融中心之一，如果不是最重要的中心，也有可能成为最重要的中心，但至少会成为世界金融中心。
第二如果中国成为世界金融中心之一的话，中国应该有一个中国自己的世界顶级的投行，我强调是一个世界级的投行，不是中国的投行，第二个观点。
第三观点，这个投行一定是一个市场化的产物，而不是一个靠天吃饭的东西。因为做我们这个行业最核心的就是一个机制，最核心的是一个文化，最核心的就是吸引业内最优秀的人才。
那么我相信如果这个投行本身不是一个市场化的一个东西，他是不会具备这样的机制不会具备这样的文化的。那么在这三个基础上，我就判断我说，我们华兴应该有一个机会去做这个投行，我们也许只有万分之一的可能性做成这件事情，千分之一的可能性做成这件事情，但是会有人做成这件事情，十年、二十年肯定会有人做成这件事情，那既然我们有一线机会去做这件事情，而且现在我们已经有相对来说有比较良好的开端，我觉得我们应该努力实现这个东西。
希望十年、二十年以后，当我们谈到这个全球的这种，那个时候的投行是不是今天的投行我也不知道，投行这个行业本身会有很大的变化，我相信这个产业的商业模式会有巨大的变化，就是说一个全国性的金融机构，我希望那个时候大家不是在说今天的高盛、摩根，说今天的花旗什么，希望能说一个中国的企业。而且这个梦想不是不可实现的，我有一个很重要的客户是华为，华为是我的客户。
当华为20年前起步的时候，如果说有一个人说任正飞说，20年以后华为会成为世界顶级的电信设备厂家，没有人会信他。那么华为能够今天把爱立信，把阿尔卡特把摩托罗拉这些公司踩在脚下，没有人会信这个话，但是事实上他实现了，而且华为的成功，就因为华为是个市场化的产物，真的。
老美看华为可能觉得你是党产，你是部队的公司之类的，所以为华为设了很多坎。但是我们在中国的这些人，我们知道华为是个市场化的产物，华为的那一代人靠天吃饭的多得去了，什么那个时候东信、东方电子什么一大堆这些公司，真正谁出来了？华为出来了。因为华为是市场化的产物，所以你问我的梦想，既然我们有一线机会，我们要去努力。努力的结果也许是成功也许是不成功，不成功不要紧，我跟我的合伙人说过，不成功我们大家哥几个在一起兄弟一场已经够了，对不对？但是至少我们尝试过我们试过，但那个时候我该玩什么玩什么东西。
主持人：谢谢。您刚才也说了，车对您来说是您自己的一个兴趣，您同时在创业的时候也有一个目标，那么公司和创业的目标，要不要跟自己的个人兴趣相结合？比如说创业的朋友在初期的时候。
嘉宾：太晚了，我创业的时候一上来就做一个中国的F1车队就好了，说笑话。
主持人：他们在创业的时候要不要根据这个兴趣呢？
嘉宾：赛车是我的业余爱好，不能代表我的真正的热情所在。一个人在选择做什么事情的时候，创业是一定要那么做的，但即使你大学生毕业，你去选择做一个工作的时候，我觉得兴趣爱好是一个很好的指导。当你热爱一件事情，对一件事情很感兴趣的时候。不代表说你一定能做好这件事情，但是你至少有希望能够做好这件事情，当你做这件事情你对这件事情没有任何感觉的时候，而且由于其他东西钱或者什么社会地位做这件事情，我可以肯定的告诉你，你基本上干不好这件事情。
因为任何一个行业，你要做到顶尖。包括你们做主持行业要做到顶尖，实际上都是需要巨大的热情，不断的投入。那这件事情在做的过程中，对你来说就是纯粹的付出，而不是任何这种享受，不是这种回报的话，你是不可能坚持那么久。所以我觉得人家说工作跟生活，或者工作跟乐趣是不是要混合在一起？要混合在一起。意思是说你做的事情你必须要有热情，不是说为了做一件事情而做事，不是说每天起来我做事情，我为了每个月赚我那一万块钱的工资我做那个事，这个事你做不久。
主持人：我们看网上的问题，有一位网友说，我毕业之后进入一个大公司，开始半年感觉自身明显不足就是在人际关系方面，那么我现在需要创业了，我的这个创业道路也需要很宽广的人际圈子，所以我为维关系上花费了大量的时间，但是收获甚微，也不知道这样的行为能为我的创业之路带来多少巨大的好处，不仅时间上付出金钱上也一样付出，不知道嘉宾老师如何看待人际关系和朋友圈对创业所产生的影响？
嘉宾：我一听到人际关系我就头大，因为我这个人其实也不大擅长于做人际关系，我只愿意跟自己愿意交往的人在一起。我不愿意浪费太多时间跟乱七八糟的人在一起。很多大家我觉得朋友、同学我觉得都有一个错觉说，我需要拓展人际关系，我需要认识很多人。每个人有没有真正试想一下，你回顾自己人生的轨迹，真正生活当中对你重要的有多少人细数一下？我相信不会太多，真的不会太多。所以从这个角度来说，真正问自己我有没有必要去认识那么多人，在我有限的时间里面我是不是需要对付那么多人？那没必要。真正把有限的时间，花在值得交往的人身上。你得到的回报你得到的结果，实际上比你浪费那么多时间去交往，杂七杂八认识一堆人真的有效得多。
主持人：谢谢。刚刚这边有观众举手，有请您。
观众：您好包总，问一下跟投资决策有关的问题，在投行的时候我们投行做决策的时候，主要靠感觉多一些还是靠理性分析多一些，靠感觉的话你会跟创业者或创业团队沟通的时候，你会得到一些什么东西。或者是靠理性分析的什么，比如把他列为哪几项？第一项是什么？第二项是什么？第三项是什么？这就是我想问的问题。因为在我们媒体上我们看到的，有的投资是两分钟内决策的，有的投资是两三年内决策的，所以我想问一下你对这个问题的判断，或者是华兴对这一块的判断依据？
嘉宾：谢谢。我们每天都面对这样的问题。我们去决策我们有一个合伙人的委员会，每一个新的项目我们都会在委员会上讨论通过。我自身的感觉，我的直感是告诉我，要不要去做这件事情？我是不是要去做这件事情？但是我理性的分析是告诉我做这件事情的风险，我从来没有一个项目是因为我通过理性的分析下来以后说我要做这个项目，我要做这个项目往往是说我自己我感觉喜欢这个人，我喜欢这个事情我喜欢这个团队我要做这个事情。但是我的理性的分析告诉我，做这件事情的风险在哪？当风险足够大的时候，有的时候是会否定我当初的一种感觉。所以说意思是说感觉，Yes是靠感觉出来的，但是No是靠理性分析去把握的，实际上这样的事情。
观众：理性的时候说No的时候，是有哪些条款让您说了No？
嘉宾：那这个东西在这就不细说了，这里面太多这方面的，因为每个案例和每个案例不一样。
观众：不是说这个，我是说您的判断纬度？
嘉宾：有太多这种东西。比如我给你举个很简单的例子，比如说有两个案子，一个案子如果真的做成了以后，他市场空间是巨大的，但是我们认为这个团队比较弱，执行上有风险。但第二个案子，团队相当强。但是我们看不清这个市场，觉得这个市场什么时候能起来？即使起来以后规模有多大？这两个案子。如果我通过真正我们风险的分析，我应该投第一个案子，而不会去做第二个案子，为什么？执行上的风险是可以解决的，团队是可以补充的，团队是可以改善的。但是你做的这件事情如果市场是不确定的，即使你做起来市场也是很小的市场，你是先天不足，你即使做成了这件事情，我的回报也是相当有限的，我不要去赌这一场。
主持人：谢谢您的提问。好，我们再看一个网上的问题一个叫“大锅饭0002”的朋友说，说我制定计划去每一件事制定目标，我发现创业者领导者也需要有制定目标的能力，但这个目标制定不好往往会导致方向的错误？请问我应该如何制定目标？制定目标和执行目标的比例大概是多少？
嘉宾：人应该有计划。我是相对比较有计划的人，我每天有每一天的计划，每一天干的事情，我每个星期会排我每个星期干的事情，我每个月会排我每个月所做的事情，每年会排每年需要做的事情。人需要有计划，必须要有计划才会对时间有效的利用。
我感觉我以前做计划，我在亚信也是负责公司战略规划的。当时说一句话我觉得还是蛮有道理的，做出来这个计划本身其实价值是有限的，这就是那么一个计划而已，而且人家说叫人算不如天算。
主持人：计划赶不上变化。
嘉宾：尤其我们做这个事情都是在一个相当动态的一个环境里面，但是去计划的这个过程是很有效的，因为你去做计划的时候，你往往会逼着自己去把一些，平时不愿意想的或者没有想到的事情你会去想，像你企业每过一年会做下一年的计划，在一年的过程中你会花具体的时间去做具体的操作，像我们这样的投行，怎么样能够拿下一个具体的单子？怎么样能够拿下一个客户？
但是到做计划的时候，我回来考虑深层次的问题。我长远到底要干一件什么样的事情？我的最核心的客户是谁？他的核心的需求是什么？我现在的产品跟服务是不是和他的核心的需求所匹配？那我公司里面最核心的资产是什么东西？我怎么样能够让我的资产升值？怎么能保护我的资产？这一系列的问题，如果不到一定计划的时候，你是不会想这个问题。而想这个问题的时候，你会触及一些做企业当中很深层的一些事情。所以计划的过程是很有价值的，计划本身就是一个，你这过程做的越好，你出来计划的质量会越好。你的过程相对来说是很草率的过程，很拍脑袋的过程，那个计划也没什么意思没什么价值，即使你有计划这个计划也是没有价值的。
主持人：您觉得哪些目标或者是计划，是尽量不经常变动的？
嘉宾：公司长远的规划、战略不应该经常变。我觉得你定的，譬如说我们规划的时候经常是做三年的规划，这三年的规划最多每过一年会来滚动的修改，而不应该每过一个月或每过一个季度修改。因为好多时候一个公司长远的执行的战略，他是需要时间去实施看到他的效果的，有的时候一个企业经常犯的一个错误就是说，他定了一个长远的战略，但这个战略真正要达到效果是需要一年投入甚至于两年投入，但是他每过半年看一次，每过半年一看我投入了那么多，我又没有特别好的效果，他那个时候又来修改战略，造成一个结果往往是说不是这个战略不对，而是说你太没有耐性了，你那个时候该投入的时候没有继续投入，那到你这种频繁的修改，你这种长期战略的话，造成一个结果，最终出了问题你很难判断是你战略出了问题还是你执行出了问题。
主持人：好。我们再看一个问题，是一个创业者问的他叫“创业者”他说我自己创业做了一个小公司，在创业初期感到时间不够用，不仅要制定战略和发展方向，还要在很多小事情上面亲历亲为，而且自己非常疲惫，但是不亲又不放心，一个领导者是应该如何来安排时间的，请问嘉宾老师您对时间安排有哪些技巧和心得？
嘉宾：他说的状态跟我做到今天我的状态也是一样的，我有很多管理上的事情需要处理，但是我还有很多项目上的事情需要我自己亲历亲为。所以这个东西是一个永恒的话题，我觉得不管企业大与小，实际上都是会碰到这个问题。我自己的一个心得体验是，每天我在公司我就处理日常的事情，但是回家晚上我会处理一些相对来说需要更多时间解决的一些问题，麻烦的问题、棘手的问题，但是也是日常运营上的问题，周末的时间我不会用来去见客户再做项目上的事情。
主持人：即使有紧急的电话找您呢？
嘉宾：我会让我团队帮我处理很多周末上的事情，周末首先会有一天放松的时间，无论是跟家人还是做自己喜欢的一些事情。这个人是必须的，人必须要有这么一天的时间，来调剂自己，剩下一天时间你可以读一些书，可以学习，可以思考一些需要思考的问题。比如刚才说的公司的战略，未来一些重要的大的产品的研发的方向。这类的事情是绝不适合在公司日常的工作当中的。
因为有些事情你可以碎片式的处理，处理一秒处理什么东西，来一个处理一个。但那些事情你是需要一段比较长的时间，高质量的思考的时间，这种时候你应该是在相对不受外界影响的环境。所以这个时间一定要留出来，如果他是创业者他是企业的老大的话，这个时间一定要留下来，他如果不做这个事情的话，他会发现这个企业的路越走越窄，因为你每天疲于奔命做这个事情，所以你真正发展的方向选择会越来越少。
主持人：因为我们有几个网友都问了，关于时间管理方面的问题。就是作为一个企业的领导者，既需要提高自己也需要提高整个企业的文化，那么就需要一个时间，这个时间应该怎么来安排？
嘉宾：我是有一个表，排最重要的事情。这边这个事情是重要的，不是最重要的。但人家说你不是最重要的事情你来处理他干什么？但有些生活中是有些重要的事情，乱七八糟杂事可能是需要处理的，但不一定特别重要，这边是从时间角度说是很紧急的，或者说不是那么紧急的，主要的时间要解决那些，又重要又紧急的事情，这个框子里的时间，应该占你时间的分配最多。很重要但是不是紧急的事情，就是我说的那种留在晚上周末解决的事情，因为时间性没有那么紧迫，但是它是很重要的事情，你要给他留出充足的时间，这是第二要把时间把它排开。
第三是说，不是那么重要的事情，但是你又很紧急的。那你当天把这个事情基本上当天处理，因为紧急的事情你当天不处理，积压在那边反而会影响你的心理状态，你会很焦虑，因为你知道这个事情需要处理，但你又没处理。
那些又不重要又不紧急的事情留着，最后看这里边到底有多少事情真的需要做的，往往一个月后把它列出来之后，看类似的事情还在里面你也没有做，你看你的生活有没有什么特别大的改变，你就问自己也许以后这些事情不用改了，你就把它划掉，从此一笔勾销就不要做这件事情，因为这件事不值得做，没有任何意义。没有任何意义，你认为你应该做的事情，实际上是没有任何意义的事情。
主持人：好。最后问您一个问题，如何来平衡工作或者事业和家庭之间的一个关系？
嘉宾：这个我觉得我们应该多跟老外学习学习，我在海外生活很多年，我觉得我们中国人的确相当勤劳、刻苦，而且在国内的环境中大家工作起来连轴转，其实我也是这样。我不是一个正面的典型我是反面的典型，但是我现在也在思索这个问题，首先第一人活在这个世界上，不是光为了做事业，我包凡不光只是华兴的人，我有我的家人，我有我的父母，我有我的太太，我有我的小孩，我有我的朋友，人在社会当中是扮演各种各样的角色，你只扮演一个角色你不扮演其他的角色，这是不可能的事情。
第二工作上是要讲求效率的，你不要以为你一个星期每天工作12小时一个星期工作七天，你的工作效率就比人家一天工作8个小时一个星期工作五天的效率要高。真的，我们想想看我们在日常当中，有多少时间在公司里面看看新浪网，上上微博发发帖子。这个实际上都是工作效率相当低的时候，为什么？你感觉你在工作，实际上你没有在工作。
我们公司有好多小孩大学一毕业，上班每天晚上到12点1点钟回家，我问他你有那么忙吗？我很忙，我有很多事情要做。我说你每天几个小时都干什么事情分一下，一分发觉很多时间感觉很忙，实际上是很无效的，那我说你能不能把这些无效的时间省出来，你不要12点回家你8点你就回家或者7点你就回家，干点有效的事情，该玩什么看场电影，到哪里去健身，该干点什么事情干什么的事情，你试试看。但在公司的这段时间，每个小时该干什么干什么，不要再干闲杂的事情，效果还是可以的。所以我觉得人生命当中也就3万多天，取决于你活多久，大多数都是3万多天。回到这个角度来说，人生一世实际很大程度上就是一个时间管理。
主持人：创业也是一个时间管理的问题？
嘉宾：要有一个平衡的生活家庭，工作需要平衡。核心还是要学会管理时间。
主持人：谢谢包总，谢谢。非常感谢包总今天，创业非常难，很多人在这条路上就倒下了，也有很多人会成功。我们希望每个人在创业道路上都能够坚持下去，真正实现工作和家庭之间的平衡，找到自己真正的自由。非常感谢包总今天的时间，谢谢我们的观众朋友们，再见。谢谢。
在亚信，我负责企业战略规划，学到了许多企业管理的知识和经验，也逐渐明白做企业需要时间积累、需要战略管理，这些都弥补了我在管理上的不足——单一投行背景的人做企业时最容易犯的错误是将企业当作项目做，忽视长远利益与长远目标。在亚信工作四年之后，我觉得是时候自己做些事情了。尽管当时的时机不是很好，我还是毅然创办了华兴资本。
我认为，中国就像是一个四肢发达的巨人，各行各业都做到了全球领先，但是我们有一颗脆弱的心脏：金融系统。金融做不好，社会资源、资本的重新分配就成问题，整个躯体就非常危险。我认为中国的症结就在这个地方，而越是有症结的地方发展的机会就越大。
通过亚信我认识了很多回国的创业者，他们需要钱，而摩根士丹利的很多同事去了VC、PE，做投资人，两边资源一结合，商业模式就出来了。这种商业模式水到渠成，我并没有为此冥思苦想。有需求就有市场，人生中很多事情就是这么偶然。
创业时期确实有些艰苦。最初只有我和助理两个人，我在国际俱乐部向朋友借了一间办公室。因为太寒碜，每次都只能在国际俱乐部的大堂里见客户，别人都戏称我是国际俱乐部的VIP。
华兴资本招聘的第一名员工是一个毕业于清华大学的女生。我跟她说到公司来工作，不仅要做分析师，还要做秘书——因为我没有秘书。她吓一跳，但认真考虑后还是选择留下。
好在接到的第一个案子还算比较顺利。是亚信的丁健给我介绍的中星微电子。客户说合作的基础是看中了我这个人，而为了这个案子，我把自己都“出卖”了，兼职给中星微电子做了一年的CFO。
华兴资本成立的第一年就盈利了，这解除了我的后顾之忧。我不必像其他人，从大公司出来创业后诚惶诚恐，生活没有保障。
自己做企业和打工的区别在于：自己做企业，付出的越多、得到的回报越大；而如果是打工，你只要达到雇主的期望值或者稍微高出一点就可以了。就像是收拾房间一样，自己的家怎么收拾都不会有收拾完的时候，但是住酒店就不会。
一位前辈曾对我说，做老板和打工者最大的区别是：老板的椅子是没有靠背的。员工可以依靠老板，但是老板背后没有人，所以事情都要自己解决。
创业以后，每时每刻都有新问题，就像是游戏里打怪兽，过关斩将，希望轻轻松松过几天是不现实的。现在的我很淡定，有问题就拿来一个个解决，像打游戏一样，我觉得这样的游戏人生挺好玩儿的。
我真的希望华兴是我职业生涯的终点，希望我所选择的行业、市场空间足够让我用几十年去投入。目前，华兴还刚刚起步，与伟大还相差十万八千里。但是我相信，大家聚在一起不是为了眼前的蝇头小利，我们立志要做的是一个伟大的企业。我对伟大的定义是：首先要在业内有绝对影响力；其次，企业本身的价值不在于创始人——有一天包凡离开了，华兴还在。甚至若干年以后大家都记得华兴，而不记得包凡，那样华兴就成功了。更加重要的是，成就一个真正伟大的企业，需要足够长的时间。
主题演讲 如何找来10亿美金风投编辑本段回目录
华兴资本创始人及CEO包凡做主题演讲主持人张亚哲：小平要补充两句吗？陈欧的话充满了对徐老师完美的赞美，我都有点听不下去了。但编排得如此美妙，先以美色铺路，后来歌声优雅，最后以情动人。我觉得徐老师，我们俩不要投资他了，就到他们贡斯当个男员工情绪会更加高昂。我认为无论陈欧曾经在哪里毕业，他站在这里就代表了中国年轻人理想、色彩的光芒！
接下来我们要请下来投资界不能忘记的人，没有他不行，虽然他摇头、还穿着白色西装，这个年头穿白色西装的男人很少，我们要请到的是华兴资本创始人及CEO包凡先生商场演讲！华兴资本叫“中国文艺复兴”，我不知道他是真知识分子还是真有情怀，但我相信他带领了很多企业IPO国际市场，而且创造了最新的一笔融资就是京东商城10亿美元融资投资界的神话，虽然像雷军说的话猪到了风口，但是把猪带到风口的是包，有请包凡！
包凡：我就不跑来跑去了。因为我一没有那么帅气，二我没有美女，三我没有激情，四是(英语)。徐老师说怎么去找这十亿美金，如果我手里有资金，我会先给自己融10亿美金，按马云的话说，我也改善改善自己的生活。
其实没有那么神了。最近京东这个案子，怎么弄到这10亿美金，把猪弄上天的。来之前我想了想，觉得有几点关键的地方，首先你要相信自己是Billion Dollar Man。我第一次融资见到老刘的时候，老刘说我要融10亿美金。我第一次听到的时候觉得他发疯了。但每次我见到他，他跟我说同样的事情，同样的热情，同一件事情说一百遍之后就变成真的了。你来到这里要有创新，别说的故事连自己都不信，最终一点，还是要打动自己。
第二，你要用事实证明你说的值10亿美金，光嘴巴说没有用。那时候老刘线下有12个店，那时候开始转型做线上，一年销售几千万人民币。从2006年开始，我每年跟他见几次，每次老刘说我要做什么事情，每次见他都可以兑现。这次他心里特别有底，对于你们创业的人，与投资人打交道，光说的不够，说的事情一定要做到。
第三，关于怎么融到10亿美金？你要找到赚10亿美金的人。这个人是一家互联网公司创始人，做了很多事情，之所以老刘开的这个价，他愿意接受这个价，因为这个人是赚过10亿美金的人，知道什么人可以给他赚钱，所以就同意了。所以你们找投资一定要找到对眼的人，这和男女关系一样，永远到一个爱你多过你爱他的人，找投资人也是一样。
第四，找我这样Billion Way Work，去年华兴12个月创造4个billion的项目还可以，但这是笑话，工作当中还是要和专业人士合作，如果请不到专业人士就问以前做过这样事情的人学习，除非你像陈欧自己可以搞定。
今天就说这些，谢谢大家！
包凡：长期贪婪，终有回报编辑本段回目录
【导读】在2013年硝烟四起的互联网并购大战中，包凡眼光独到，先后参与了视频行业最主要的三起并购案，成为今年互联网并购融资的最大赢家。
华兴资本的创始人、董事长和首席执行官包凡，一开始只是为中国互联网做财务顾问，在此后的十年间凭借着其对生意敏锐的嗅觉，抓住了中国过去十年发展最快的行业。
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【包凡：两强相逢智者胜】
视频行业近一年多最主要的三起并购案子，都与华兴资本董事长兼CEO包凡有关。在优酷土豆合并里，他代表优酷谈判；他促成了百度收购PPS；在搜狐角逐PPTV的案子里，他代表搜狐谈判（PPTV最终被苏宁收购）。
中国互联网大约70%左右的融资、并购、IPO动作都跟华兴资本有关。今年百度收购PPS、阿里入股UC、阿里收购友盟、360并购搜狗（失败）等案子的幕后都有华兴的身影。
今年第一家在美国上市的中国公司兰亭集势，华兴证券是副承销商。今年11月在美国和香港地区IPO的公司去哪儿、博雅互动、久邦（3G门户母公司），华兴资本旗下的华兴证券分别是副承销商或者主承销商。2013年华兴证券还参与了唯品会增发2亿美元、奇虎360的6亿美元可转换票据发行、新浪7亿美元高级可转换票据发行等项目。据不完全统计，华兴资本2013年交易额在40亿美元以上。
纪源资本管理合伙人符绩勋对《商业周刊/中文版》说：“包凡往前跨了一大步，从原来的财务顾问到现在的证券业务。他有雄心，有魄力，也很果断。一个纯中国人，创业做投行，在短短10年里能做到这个规模，很不容易。”
谈到华兴今年在证券业务上的顺利，包凡对《商业周刊/中文版》说：“今年3月，我们证券团队才到位。能做成这样，是过去积累的人脉爆发。”
包凡是精悍的小个子，好斗，练习柔术和泰拳。“我小时候爱惹事打架，不学一点格斗，会被人揍扁的。”他前倾身子，眼睛盯着我，右手抓住左手中指往手背方向掰：“你知道关节技吗？一个大个子，看起来很强大，攻击他身体薄弱的地方，例如拼命扳着他的中指关节，他能反抗吗？这和做生意一样，两强相逢，有时候不是勇者胜，是智者胜。用最强的地方对付他最弱的地方。”
京东副总裁、美林银行投资银行前董事蒉莺春说，“股票销售渠道是国际投行最重要的资产，中国本土投行在这方面比较薄弱。在资本交易市场，包凡的单比较小，资金交易量比较少，他认识的基金你拿一点他分一点，就分掉了。国际投行不愿意做的单，他抓住这个机会做起来。”
包凡说：“华兴是野蛮生长出来的，在传统投行里没有生存空间，在国内拿不到牌照，需要不断寻找自己的空间，我们就先后拿到香港和美国的券商牌照。华兴与新经济血脉相连，华兴的机会就是发现了新经济这一代创业者，需要专业的投行服务，但没有投行看得上这块市场。我们坚定地追随新经济，新经济走到哪里，我们就走到哪里。”
【先做朋友再做生意】
和包凡在北京东北四环的丽都酒店一家餐厅见面，他穿着印着詹姆斯·迪恩(James Dean)头像的黑色长袖T恤，詹姆斯·迪恩，是反叛青年的象征符号，酷爱赛车。包凡喜欢赛车，喜欢剧烈对抗，喜欢极限运动。他觉得不把人逼急了，不知道人的潜能在哪里，又要控制极限，无限接近却不能越过极限，否则要出事，这跟做企业很像。
2004年成立的华兴资本一开始是为中国互联网公司做财务顾问。包凡抓住了中国过去十年发展最快的行业。“创业者需要资本的对接，投资人在投资之前，跟他们的利益是对立的，他们需要中立者的帮助。我的想法是，给他们提供服务，钱少赚一点没关系，跟着他们成长。你发现了一个新市场，对手瞧不上，你就自己做，等你做大了，对手再盯着就来不及了。”
包凡对生意有着敏锐的嗅觉，像猎豹一样，闻到血腥味就猛地扑过去。2012年3月，优酷土豆合并之后，爱奇艺CEO龚宇和包凡在上海喝酒，前者当时情绪有点失落。包凡出了个主意，考虑并购PPS。龚宇想了想，觉得这个主意很好。包凡跟PPS的股东沟通，说视频到了终局阶段，PPS应该找一棵大树来依靠。于是双方开始谈判，但是当时爱奇艺不是百度全资控股，交易结构比较复杂，并购搁浅。
2013年初，百度确定视频战略，全资控股爱奇艺。包凡觉得时机成熟，重提百度并购PPS，两边一搭上线，因为有2012年谈判的基础，很快就促成了这笔生意。
“我们生活在一个最好的年代，也生活在一个最坏的年代。中国的社会环境和监管环境对民营企业不是特别好，反过来说，中国的创业者面临着绝好的机会，只有在转型过程中才有的，当格局稳定下来的时候，窗口期就过去了。”
蒉莺春评价包凡是“把先做朋友再做生意这句话执行得特别好”。2008年，包凡就认识了 刘强东，当时京东融资，但是华兴判断风险有点大，未促成合作。包凡觉得刘强东有强烈的信念，有霸气，能够做成大事，也讲义气。2010年，华兴再次与京东错失合作。直到2011年，华兴促成了DST以15亿美元投资京东。包凡花费了4年时间盯着一个人做买卖，“事实证明这是对的，找到靠谱的人，就能找到巨大的商业机会。你选对了人，就要不惜代价，哪怕花费四五年时间去盯着他。刘强东能力强，又讲义气，先做朋友再做生意。有的人能力强，但是利益当头，跟谁都只是做买卖，我也不会跟他深交。反过来说，一天到晚想着钱的人，也成不了大事。”
包凡告诉员工：“要长期贪婪，不要短期贪婪。”2006年当当融资的时候，当当网CEO李国庆要找包凡帮忙看看做取舍。当当网董事长俞渝觉得没有必要，已经谈得八九不离十了。但李国庆说，用第三只眼睛看看更理性。俞渝和包凡合作，发现包凡不怕得罪她，如果两人意见相左，他会脾气很大地告诉俞渝，你不对，我对。有的财务顾问会顺着客户，但他不会藏着掖着。“他的技术很过硬，但最难得的是，他是诚实的人。有些人管结婚不包生孩子，包凡不是这样的人，他觉得这单生意合作会损害客户长期利益，他不会做。”俞渝说。
2005年，包凡认识了光线传媒总裁王长田。他一见面就告诉王长田：你不用先支付服务费，成功了再说，我希望给你们这些有潜力的企业家做一辈子的服务。几次合作，最终都没有结果。王长田感受到，在这当中，包凡是站在大格局的角度来考虑的，不在乎短期利益。他会考虑到王长田的利益，也会考虑到对方的利益。如果只关注一方的利益，生意就做不成，即使做成了也会留下很多后遗症。包凡不是一定要促成生意，以便自己赚到钱的人。
包凡对事情判断准确，重要原因之一是他掌握了很多信息，他是个信息集散地，他愿意跟人分享信息，别人也愿意跟他分享。王长田希望认识谁的话，就打电话给包凡，他很快做出反馈。包凡先后引荐了蔡文胜、周鸿祎、雷军等人给王长田，让王长田了解这些人在做什么，在关注什么。原先包凡住在世贸天阶附近的时候，每个周末就在世贸天阶那里见人，从中午十一二点开始，到晚上8点，一拨接一拨的人来找他，就像吃流水席一样。有的时候，他的下属跟他在那开完会，他就说：你们赶紧走，该下一拨了。找他的人很多是处于创业早期的创业者。
王长田说：“包凡培养的员工能够体现这个公司的文化，看重长远，而不是非要做成一笔生意。”有些公司追求过高的估值，华兴资本董事总经理杜永波会给创业者泼冷水，你的公司不值那个价，过高的估值不是好事。万一你的业务发展跟预期有差异，万一资本市场行情比现在差一点，你下一轮融资怎么办？上一轮高估值就会成为障碍。既有的投资人支付了过高的价格，坐在董事会上也不舒服，会找你麻烦。杜永波说：“我希望我的客户理性客观一点，不要只是为了追求过高估值。有时候我看到媒体上计算谁的公司估值多少，谁的身家亿万，就觉得很可笑。”
谈合作的时候，杜永波觉得应该再为华兴争取一点利益，包凡说：算了，痛快一点，别计较那点小东西，小钱就算了，交个朋友。他告诉华兴员工，你的眼睛不能盯在明年多做几个项目上，你应该思考这个行业会发生什么变革，哪些人哪些公司能够冒出来，成为最终的胜利者。你们要去找这样的人，也许他们生于毫末，还很小，但确实有潜力。
2006年，包凡为奇虎360做融资。当时奇虎360只有周鸿祎和齐向东等几个人的核心团队。包凡说：“我觉得老周的功力在中国互联网应该排在第一线里头，但他做的事没有达到这个级别，匹配不上。如果你看重这个人的能力，他未来做的事一定会匹配得上这个人。”
包凡和王长田几次合作没成，却成了朋友。包凡入股光线传媒，后来光线传媒上市，获得30倍的投资收益。王长田说：“如果一笔一笔地做生意，我付给他的顾问费会远远小于股票的利益，但我愿意给他，因为我希望跟他建立长远的关系。他是一个你愿意给他钱的人，你觉得他挣钱是应该的。”
【互联网并购大战】
2013年，并购在互联网行业集中爆发。包凡说：“大家以为并购是短期的，由于移动互联网的革命，未来格局会有很大变数，并购才刚刚开始，还会继续，并成为常态。只不过，有时候是并购的大年，有时候是小年。”
包凡代表奇虎360与搜狐谈并购搜狗，代表搜狐与PPTV谈并购，他帮当当做融资，又促成DST 15亿美元投资京东，他在优酷土豆合并的案子里穿针引线，又促成了百度并购PPS。百度、腾讯、阿里、奇虎360、大众点评、美团网等都是他的客户。“我引以为豪的是，在中国互联网这个江湖，除了华兴没有其他人能够跟所有人做买卖。我们只把自己的专业做好，不轻易站队，不瞎掺和其他事。”包凡说，“内部分清，信息不能交流，这个底线很重要，越过一次就完了。周鸿祎想，我跟你谈的，你去告诉马化腾；马化腾想，我跟你谈的，你回去告诉周鸿祎。那你就完了。”2012年华兴资本香港年会，腾讯总裁刘炽平上午刚走，周鸿祎下午就来了。
俞渝说：“包凡能够跟百度做生意，又跟360做生意。这缘于企业家对他的尊重，他要是不做刘强东的生意，我肯定高兴。但我不能拦着别人做生意，那是他的饭碗。他不瞎八卦，我从来没有从他那里知道刘强东穿什么衣服，开什么车，他把边界分得很清楚。”
包凡说：“你看拳击，在笼子里打得你死我活，但出了笼子大家又是兄弟。这是男人真正的勇气。商场也一样，我们可以争个你死我活，但又彼此很真诚。”
在香港开完会，他带着员工去看世界自由搏击大赛，选手戴着薄薄的手套，不限招式，野蛮对抗，激烈粗暴。
2012年9月中国发生抵制日货、打砸日本车的事件，包凡就开辆雷克萨斯上街，看谁敢砸。“他是极具勇气的人。煽动民粹，毁坏私人财产是混蛋的事，你反对日本人，你可以给日本政府写信抗议，你可以做很多事。你别把你邻居的车给砸了，那是人家的血汗钱。那时候在砸日本车，咱们最多不吭声，但包凡有勇气用行动抗议。”俞渝说。
2013年3月，包凡代表奇虎360与搜狐谈并购搜狗的事。当时按照10比3来计算，奇虎360市值30亿美元，搜狗作价10亿美元。等谈得七七八八了，拖到了8月，奇虎360市值近百亿美元，搜狗作价30亿美元。这个价格奇虎360董事会觉得太高了，没法通过。但张朝阳也不同意降价，百度19亿美元收购91无线，导致并购市场通货膨胀。
搜狗CEO王小川一直不认可这件事。他的想法是，这房子我一手一脚把它从烂砖烂瓦的状态变成住着舒服的房子，结果房子要卖了，新来的不好好照顾它，还要把它拆了。周鸿祎最大的顾虑是，花高价买了搜狗，但王小川带着团队出走，钱也付了，人也没了，不成了中国互联网第一傻了吗？包凡和搜狐CFO余楚媛在金宝街马会会所见了几十次面，花了半年时间折腾这件事。
包凡后来建议周鸿祎放弃，风险太大，成本太高，还可能搅乱奇虎360团队的军心，破坏企业文化。“客户为什么信任华兴，因为华兴不站在自己的利益角度做事，先考虑客户利益。这件事要是做成了，一年以后崩盘，老周得恨死我，我在业内也要被人骂死。”包凡觉得遗憾，又觉得何尝不是解脱，谈到后来越谈越痛苦，双方的距离拉得越来越大。
“对我来说，这就是一个交易。我这辈子做成的交易多了，没做成的也多了。我对自己的定义，是一个做企业的人。华兴的发展不是靠这一两个案子。如果是华兴刚成立的时候，我还得靠这一两个案子壮壮声势，但现在，有这个好，锦上添花；没有，我照样发展。只要能看到华兴未来的大势，我一点都不担心。”包凡晃了晃光溜溜的脑袋，怅然若失：“我没想到苏宁的决心有这么大，这个案子也告诉我，在中国做并购，永远要考虑创始团队的因素。搜狗因为王小川不愿意卖给奇虎360，而卖给了腾讯；PPTV因为陶闯要独立，只有卖给苏宁，他才能获得相对独立的地位。”
他认为，互联网会改变所有行业，首先颠覆的是传统广告。今年线上、线下广告基本上打平了，再往前线上广告肯定会超过线下。互联网已经颠覆了媒体行业。接下来，游戏、视频正在颠覆传统的娱乐行业。电商对零售、微信对电信……云服务会改造传统的IT行业，医院、教育都会被互联网颠覆。“GDP各个行业线上和线下的比例，长期来看会是5比5。哪个行业线上的比例小，就有被颠覆的可能。正在进行的O2O，就是对线下生活服务业的改变。”
【包凡的投资之道】
有的人是打他一拳，他就往后撤，包凡是你揍他，他越往前冲。大家不看好市场的时候，他越觉得该进去；市场好得不得了的时候，他反而担忧。
金融风暴后，国际投行撤出中国，本土证券市场萎靡，包凡觉得这是华兴扩张的好时机，定下做全业务投行的战略，将证券业务给布局起来。
2008年，华兴雄心勃勃地做区域扩张，在上海设置团队。但是遇到金融风暴，2009年全年只做了四五个案子——相比现在，华兴仅仅私募融资这一块一年就有二三十个案子。当时，杜永波调低了年终奖的期望值，结果到手的超出了他的预期。他知道合伙人都没有拿一分钱的奖金，不由得佩服包凡他们的胸襟。包凡说：“这个行业最关键的是人，只有最好的人才能做成最好的事。这意味着公司要靠激励机制和企业文化吸引、留住人才。激励机制让人感觉到有钱赚，企业文化让人有钱赚的同时感觉干得爽。”华兴是独立投行，管理者就是股东，做得好的下属未来都有可能成为合伙人。
华兴很早就重视人才梯队的建设。杜永波刚到华兴时，公司只有10个人，很多公司在这个阶段是抓现成的人才来用。但华兴一开始就从清华、北大招人，从分析师开始培养。俞渝说：“包凡的团队成长得很快，我看到了他下面两层人才的成长。别的公司你可能就看到老板一个人，左手拉着马化腾，右手拉着马云，使劲在那里张罗，下面的人传不动球。但是华兴，2006年和当当打交道的那批人，现在已经独当一面了。”
包凡在2012年初的公司年会上说，合伙人都想好要大干一场。很多人怀疑，不少员工也担心：市场这么糟糕，能行吗？这是银行家的贪婪本性，越是外界的人觉得不行，连自己员工都不相信的时候，越要相信自己的贪婪和野心。
2012年，华兴资本成立华兴证券，2012年10月、2013年7月，华兴证券先后拿到香港、美国券商牌照。世道不好，不少优秀的人失去了工作，华兴能够以比较低的成本组建团队。蒉莺春说：“国际投行成本高，在资本市场行情不好的时候，就要裁员，这是周期性的规律。包凡的团队小，成本低，他抓住了国际投行裁员的空隙，以小分队的方式进入了资本交易市场，挺不容易的。”
“布局证券业务体现了包凡的眼光。在2010年到2011年这一波上市潮之后，他就发现此前的很多客户都上市了，能够跟他们合作的机会变少了。他就想，市场逐渐透明化，未来单纯依赖私募融资和并购，不足以成大事。”华兴资本董事王力行说。为了把华兴资本积累的客户资源过渡到华兴证券去，他被派到香港和华兴证券的同事合作，采取人盯人的策略，合并客户列表，保证华兴证券覆盖到每个客户的重要决策人。“从今年的情况来看，结果相对不错。”
包凡参加国际投行会议，看外国人讨论中国的政策发布，觉得好笑：“他们天天说中国的转型，盯着发改委发布政策。事实上，转型每天都在发生，新的慢慢在取代旧的。很多传统业务已经被条条框框束缚了，民营企业只有找一个没人管的地方，先干了再说。等干成了，国家就认可这个既成事实。以科技创新为代表的新型经济，会变革所有的行业，变革的过程中就是华兴的机会。”
未来十年，包凡希望做到华兴的“去包凡化”，将一家个人的企业做成真正的机构。现在的华兴还是在依靠包凡个人的口碑、人脉与资源。他希望十年后，华兴摆脱掉包凡的影响。这需要他在公司治理机制、分配机制和人才培养上下很大功夫，他本人也需要学会放权。包凡老是跟他的下属开玩笑，过十年我可能就要退休了，不干了，就看你们能不能扛起华兴的大旗了。很多人以为他开玩笑，回答说你永远不会退休。“我是很认真说这句话的，我必须给自己设置一个时间表，如果到那时候，我还不能把华兴做成真正的公司，摆脱我个人对华兴的影响，华兴就是一个失败。”
谈及过去的对手，他摆了摆右手，做了一个驱赶的手势，说：“那都是过去式了，我的对手现在是国际大投行。当然，他们太强大，我还很弱小。我和他们现在既有竞争又有合作，他们说我是狼子野心。”
符绩勋说：“中国企业往外走是必然的趋势，走出去有两种办法，一种是自己设立办事处，另一种是并购、投资。包凡能够在这方面有所作为。”就像摩根、高盛跟随美国企业走出去一样，如果要想成为世界级的投行，华兴必然也会跟随中国企业走出去。”
俞渝给包凡讲：“如果中国有人能够成为摩根，那就是你。你需要耐心，摩根是什么时候开始用财务手段整合美国铁路、钢铁行业的？63岁。”
包凡说：“我就想成为我，我希望未来世界上最牛的投行就是我。谷歌当初要是说我想成为下一个微软它就死了；Facebook想成为下一个谷歌也死了。一家伟大的公司就是要走自己的路，核心就是三个问题：你服务的人是谁？给他解决什么问题？为什么是你服务他？不同年代有不同的成功故事，摩根、高盛是在特定历史时期里的伟大故事，我们赌的是下一个二十年的事，肯定不会是成为下一个摩根、高盛。它们的成功不可复制，如果哪天华兴成功了，华兴的成功也不可复制。因为时代不可复制，机遇也不可复制。”
中国到了变革时代，改造旧有格局很难，不如走出新路子，打造全新的经济领域，这些领域没有历史包袱，没有条条框框的限制。通过新技术、新模式重新切割现有产业的格局，这里面有巨大的机会。所有用户需求得不到充分满足的领域，所有效率是低的、交易成本是高的领域，所有被监管过度的领域，未来都可能被新技术、新模式颠覆。这就是新经济，中国未来经济转型的关键，也是包凡眼里华兴不容错过的机遇。
他脑子里想的市场份额是，中国未来四五年后，新经济里最牛的100个人，多少个是你的朋友：“什么是成功？新经济里最厉害的创业者到我这里来，最厉害的投资人到我这里来，最厉害的投行人到我这里来，我就成了。”
参考资料编辑本段回目录
http://news.sina.com.cn/s/2009-10-09/115718795144.shtml
