丹尼尔·扬科洛维奇(Daniel Yankelovich)，著名民调专家。
美国著名民意测验专家杨克洛维奇(Daniel Yankelovich)，观点学习与公共议程公司董事长，杨基洛维奇雪莱与怀特组织创办人，《对话的魔术》(The Magic of Dialogue)作者。
Daniel Yankelovich (born 1924) is a public opinion analyst and social scientist.
探索企业的社会契约：丹尼尔·扬克洛维奇专访编辑本段回目录
公众舆论研究的创始人阐述为什么仅有股东价值是不够的。
2007年5月 • Lenny T. Mendonca and Matt Miller
越来越多的管理者意识到企业的声誉是重要的战略资产。他们在衡量企业是否可以长期健康发展时，不仅需要考虑利润，还需要思考大量的社会和政治问题。为此，他们中的许多人常常感到困惑，这是可以理解的。企业应避免出现丑闻，这一点无需多说。不过，在越来越注重商业环境的社会中，企业要有多“清白”才能算是合格呢？纯粹从法律角度而言，哪些行为是可以接受的？而根据不同年龄段的消费者的道德观念，哪些行为是应该予以规定的呢？对于这两者，企业又应该如何划分其界限呢？公众对管理者和企业行为的容忍有一个限度，超过这个引爆点就会引起公众的强烈反对或严厉的法律法规惩处，那么这个引爆点又在哪里呢？
作为公众舆论研究的创始人和该领域的卓越从业者，丹尼尔·扬克洛维奇（Daniel Yankelovich）研究公众对企业以及其他问题的态度已有40余载。扬克洛维奇现年82岁，于1975年在《纽约时报》中引入扬克洛维奇民意调查，已著书11部，曾任众多企业和政要的咨询顾问。他还创办了四家公司，最近一家公司名为 Viewpoint Learning。该公司帮助企业展开特殊意图的对话，以扩大企业的选择余地、预见将会面临的障碍，以及为难以决策的问题提供更广泛的支持。扬克洛维奇是很多大型企业董事会的常客，曾任 Arkla、哥伦比亚广播公司（CBS）、美国教育考试服务中心（Educational Testing Service）、Meredith、U S West 和其他公司、基金会、大学和非营利组织的董事。
在扬克洛维奇的整个职业生涯中，他始终强调企业在运营和与外部世界的联系中需要符合伦理道德的要求。最近，他在位于加利福尼亚 La Jolla 的家中，与麦肯锡旧金山分公司资深董事 Lenny Mendonca 以及麦肯锡公司外部顾问 Matt Miller 一起讨论了企业与社会之间契约的现状和未来。
《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：您的研究显示当今企业在社会中的立场是怎样的？
丹尼尔·扬克洛维奇：企业与社会之间的契约是不断变化的。一直以来，米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）对美国企业的观点具有很大的影响，尤其是他对亚当·斯密（Adam Smith）的“无形的手”的概念阐释，这种理论反对企业更广泛地融入社会。弗里德曼的观点是企业创造利润的同时社会公益会自动产生。因此，企业只需紧紧盯住利润。
但是，麦肯锡自己的研究则完全支持企业需要更广泛地融入社会这种观点1，这也是未来的发展趋势。弗里德曼的影响力和股东价值的思想相辅相成，企业只迎合一个利益相关方，即股东。而现在，越来越多的人同意企业的社会契约涵盖的内容必须更为广泛，盈利能力并不总是自动增加社会公益。换句话说，融入社会才是更加务实的方法。
《季刊》：管理者应该从中学到什么？
丹尼尔·扬克洛维奇：我们正处在以新的形式融入社会的阶段。在麦肯锡调查中，管理者对目前的融入方式进行了自我批评，他们认为游说、公关以及愚弄公众都是不对的；正确的方式应该包括提高透明度和增加伦理政策。大家普遍认识到企业的融入必须更为广泛，而不应墨守成规。在今后的数年内，我估计企业融入社会的方式会有所改进。每个首席执行官都被诸如回溯股票期权以及管理层薪资水平过高等问题所困扰。这些问题与企业的新型社会观念格格不入。
《季刊》：这是管理者不熟悉的问题，对吗？
丹尼尔·扬克洛维奇：在企业界，存在很多争议。一些管理者认为更广泛地融入社会是糊涂的做法，而有些人则认为应该这样做。去年，《经济学家》发表了一篇文章，文中称企业的每项政策必须通过两个测试：第一，它是否能够增加企业的长期盈利能力，第二，它是否服务于社会公益。不过，一旦引入这两个标准，就会破坏弗里德曼关于企业只要能够盈利就会自动增加社会公益的说法。
因此，一个更为宽泛的新思路就产生了：企业策略是否可以同时满足这两个标准？这是企业目前所面临的问题，他们不一定能够理解短期服务于股东和服务于公众之间所存在矛盾的严重性。
《季刊》：这种矛盾从何而来？
丹尼尔·扬克洛维奇：以某些制药企业为例。这些企业关系到人们的健康，公众对他们的期望很高。但是，有些制药企业存在药品定价问题，并发生过几起众所周知的管理层薪资水平过高和不良业绩问题，他们自身的行为与企业广泛融入社会的理念之间存在矛盾。HMO2也是如此，他们也对公众的健康负责。但是目前，他们在公众信任的机构中排名非常靠后。
《季刊》：人们对此的情绪与几年前他们对会计丑闻的强烈反感有何不同？
丹尼尔·扬克洛维奇：许多企业人士认为现在与丑闻相关的谈论比以前少了，因此公众对企业的不信任也应该消退了。但研究显示情况正好相反：人们对企业的不信任程度增加了。在丑闻频出的高峰时期，例如2002年，36%的公众认为在大多数时候甚至几乎是所有情况下，他们可以信任企业领导者的行为是合理的。由于丑闻现在似乎已远离我们而去，您可能会认为公众对企业的信任程度应该提高了。但正相反，2004年公众对企业的信任度下降至31%，2006年下降至28%。因此，这种信任是不断滑坡的。
《季刊》：您可以从历史角度来分析一下这种下降趋势吗？
丹尼尔·扬克洛维奇：大量的跟踪数据显示，在过去的75年中，公众曾三次掀起针对企业和其他机构的不信任浪潮。第一次浪潮是大萧条时期，从1930年到第二次世界大战，起因是大范围的刚性失业。公众对企业以及我们的资本主义市场体系失去了信任。第二次不信任浪潮始于60年代末，一直持续到大约1980年。它涉及到越南战争、水门事件、严重的滞胀以及国家道德规范的变化。这次不信任浪潮对我们所有的机构都形成了冲击。最近一次不信任危机始于2001年的安然事件，起因是企业丑闻、门卫系统管理不善以及社会道德水平的整体下滑。此次，公众主要是对企业和政府丧失了信任。
《季刊》：这种不信任发展到了什么程度？
丹尼尔·扬克洛维奇：直到现在，我还没有发现有什么快速好转的迹象。有趣的是，前两次浪潮持续了大约12年，而这一次危机持续至今也只有5到6年。我们不知道它会如何发展下去。不过，我们不应该因为媒体没有过多关注这些丑闻而受误导，因为公众的不信任程度仍在增加。
《季刊》：公众对机构的期望是什么？
丹尼尔·扬克洛维奇：在当今社会，受过良好教育的美国人希望可以表达自己的心声。1950年之前成长起来的几代人的价值观是开明的利己主义，他们不是赤裸裸地追求个人利益，而是提倡君子爱财，取之有道。开明的利己主义是指通过满足人们的某种需要或履行某种社会职能来获得个人利益。20世纪70年代道德价值观的转变带来了始料未及的后果，“不开明”的利己主义占了上风，市场上只有赢家和输家这两种角色。安然的指导思想就是为自己营利，在市场上出人头地。他们的理论是，“我们没有做坏事，因为我们没有违法”。不过，安然确实违法了，而许多破坏公众信任的人仍将道德简单地理解为不违法。从我这一代人的角度看，这是道德盲。
《季刊》：这种矛盾是不是造成公众目前对企业态度的根本原因？
丹尼尔·扬克洛维奇：公众目前对企业的不信任反映了他们对企业有更高的道德期望。管理者面临的压力是重新发现并重新定义在我们这个时代，什么是开明的利己主义。它的含义必然与18世纪有所不同。
《季刊》：如何判断这种新的社会契约是否占主导地位？
丹尼尔·扬克洛维奇：这既需要实际的行动，也需要转变企业哲学。董事会和首席执行官将成为新企业哲学的主要承载者。他们言行要一致，不能相互矛盾。一般来说，美国公众对利润和薪资的态度是相当宽容和开放的。如果有人赚到很多钱，人们的反应是，“不错，也许有一天我也会发财”。人们无法忍受的情况是，有人赚到了很多钱，但却以牺牲人们的利益为代价。这是一种强大的政治形式的愤怒。这是受剥削后产生的愤怒。美国人希望企业获得利润的同时能够让其他人也从中受益，而不仅仅只为一己之私。
《季刊》：为了满足这个要求，企业意识形态必须得到怎样的改变？
丹尼尔·扬克洛维奇：企业的信条必须改变。诸如股东价值之类的意识形态正在被滥用，使无耻的行径合理化和正当化。要衡量企业是否更广泛地融入了社会，标准之一是看对股东价值教条失去信任的程度。我认为股东价值理论不会公开受到批判，不过，我想管理人员会逐渐停止使用这一理论来为自己的不当行为辩护。股东价值理论赋予一个群体或一个利益相关方超越他人的特权，目前它已经背负了非常沉重的包袱，因为它一直都在被滥用，且总是与短期利润关联在一起。
《季刊》：它不再是一个衡量企业活动的相关尺度了吗？
丹尼尔·扬克洛维奇：如果通过长期盈利能力为股东服务，则股东价值没有任何不当之处。我敢肯定有些公司会说，“瞧，我们做错了，我们让华尔街一群30多岁的基金管理人曲解了股东价值的真实含义。”这是我们从沃伦·巴菲特（Warren Buffet）和其他人那里听到的“主题变奏”。大多数企业可能尝试回归最初的长期股东价值观念，或者只是将问题悄悄地搁置在一边。
《季刊》：需要做些什么来建立信任？
丹尼尔·扬克洛维奇：产生不信任的根源通常很容易发现，并且容易解决。公众认为企业的伦理标准太低。当这些标准提高后，不信任程度会开始降低。我曾经任职于多家企业的董事会，熟悉他们的伦理标准。想像有一个金字塔，处在金字塔最底层的公司的主要伦理标准问题是：“这样做是否合法？我们能够逃避法律责任吗？”金字塔再往上一层是行为和判断更多依靠直觉的公司。这一层的很多公司中，总是有一个或多个董事说，“瞧，我可不在乎这样做是否合法。只需要告诉我，你觉得这是否能说得过去？”位于这两层的公司通常占据整个金字塔的大部分。
而这两层的公司过于消极，不利于降低公众的不信任。他们只是说，“不要做违法或有损名誉的事情。”只有少数公司处于金字塔的顶部，这些公司对开明利己主义认识深刻，它们积极为公众谋福利而不只是为自己营利。希望再过十年，这个金字塔的底部两层将收缩，顶层将扩张。这将是一个巨大的变化，并且将开创市场资本主义的新纪元。
《季刊》：企业越来越全球化，是否会使这一任务变得更加复杂？
丹尼尔·扬克洛维奇：从某些方面来看，是的。但从其他方面来看，却使转变更为简单。在当今的全球经济中，许多问题都跨越了国界，如贫穷、疾病以及全球变暖。跨国公司在处理这些问题时所处的地位甚至比国家政府更为有利。视乎企业承担全球责任的多少，企业可能会获得很多信誉。混合动力车和悍马车的例子就近乎完美地象征了这种转变的前景。大家可以看到丰田、通用、宝洁以及许多其他世界顶级公司都认识到新的全球责任的存在，并担负起这一责任。通过这种方式，它们将积累一大笔无形资产，我的同事称其为“信任资产”。我认为事实将证明它是未来最具竞争力的资产。
《季刊》：企业领导者在公众策略方面扮演什么角色最为恰当？举例来说，一位掌管全球企业的美国首席执行官和一个美国公司的首席执行官相比，他们对美国或任何一个国家的公共策略的好坏具有不同的影响。您能说说这方面的情况吗？
丹尼尔·扬克洛维奇：有些情况非常不明朗。比如说，一家美国公司需要工程人才。在全球经济环境下，这家公司可以在全球市场中对工作和人才进行外包。如果这样做，那么与处理本国的医疗保健问题相比，公司高管要处理的问题将是极不明确的。医疗保健问题是个明确的挑战，是个十分鲜明的例子。医疗保健的成本已经成为美国企业的沉重负担，但企业没有公开谈论这种情况，也没有积极有效地采取措施应对。它们为什么不这样做呢？我认为，公众领导责任与企业的短期利润并无紧密关联，而如果企业担负起这一责任，它们担心自己将遭受批评。
如果企业人士开始公开讨论医疗保健问题，则可能表示他们认识到公众对企业的新要求之一就是担负起领导责任。在人类学中，有一个与此相似的“头人”概念。在任何一个村落中，总是会有一个头人，这个人比其他所有人都富有，负责举办盛宴和处理村中的事务。
《季刊》：这些“头人”应该如何行事？
丹尼尔·扬克洛维奇：他们不能只考虑股东价值。他们必须担负起人们对领导者所寄予的厚望。美国50%的个人破产是由医院向人们追讨未付的医疗帐单造成的。现在，医疗保健行业为什么不站出来带头对现有体系进行改良呢？在美国，基于雇主的医疗保健体系成形于第二次世界大战，当时的工资和价格管制措施不允许涨价。医疗保健是企业能够提供给雇员的唯一福利。这种管理医疗保健的方式一直以来都并非最佳决策。它的形成完全是偶然的，现在已经发展到无法控制的局面。
《季刊》：领导者将如何出现呢？
丹尼尔·扬克洛维奇：企业文化造就伦理标准。当今的企业文化需要得到纠正。企业利用游说、公关、广告以及找高明的律师等手段都是不正确的。有时，您会遇到由颇具个人魅力的领导人来主导的企业文化。但许多首席执行官缺乏足够的感召力，虽然他们有勇气应对难局，但如果要这样做，他们必须获得企业文化更有力的支持。
《季刊》：这是董事会的问题吗？
丹尼尔·扬克洛维奇：我认为是的。伦理问题对董事会议起着支配作用。这些问题看似只是普通的商业决策，但实际上大多数都可以归结到企业文化上。只有董事会才是真正的权威。首席执行官没有这样的权威，因为他们不能违背董事会的决策。首席执行官负责提出建议，由董事会做出决策，然后传达给整个企业。
《季刊》：在这个不断演进的企业与社会契约中，舆论研究扮演着什么角色？
丹尼尔·扬克洛维奇：好的舆论研究对领导者来说是很有用的工具。它可以让领导者了解公众的立场。想一想引爆点这个概念，就现在讨论的问题而言，一旦达到引爆点，决策者将无法再忽视公众的观点和立场。而即使公众有相当多的不满，只要不超过真正的引爆点，就不会产生严重后果。不过，一旦超过引爆点，情况就完全不同了。
在商界，有许多惩罚性的法律和法规适用于处罚那些超过引爆点的企业行为。因此，如果您希望防止出现此类问题，请一定要牢记引爆点的概念，并根据舆论研究来审视自身行为离触发引爆点还有多远。从控制危害的角度而言，如果您超过这个引爆点，那就太迟了。到那时，人们将不会以理解、含蓄或者优雅的态度来对待您。您将遭到粗鲁甚至是不公平的对待。人们会以牙还牙，以眼还眼。
《季刊》：假设，某人在半年后将被任命为一家大型上市公司的首席执行官。这个人来找您，并跟您说，“我确实想知道如何以符合伦理的方式来行事，以便能够据此来领导我的企业。”您会给他什么建议呢？
丹尼尔·扬克洛维奇：我会说，首先，您和董事会应该就企业真正的伦理标准这一问题完全达成共识。您的前任可能很善于对付董事会，避开大多数伦理问题。不过，如果您要改变企业文化的话，则需要董事会的积极支持。对于董事会的组成人员，您有很大的发言权。观察目前的董事会，了解可以与哪些人共事，而不能与哪些人共事。与董事会建立起相互信任的关系。
《季刊》：然后呢？
丹尼尔·扬克洛维奇：考虑清楚自己将如何处理来自投资团体的压力。仔细考虑您是否能够不再为每个季度的收入而焦头烂额。您不能忘记短期收入问题，必须学会如何平衡公司的长远发展和短期收入问题。只有获得足够的短期收入才能维持长远发展，才能不被华尔街活活吃掉。
然后，我会建议解散薪酬委员会，并杜绝聘用外部咨询顾问之类的腐败做法。这就像歌舞伎。歌舞伎在最初时并非像现在这样。同样的，股东价值理论也并非一开始就被曲解的，不过它后来还是被曲解了。我的所有已退休的首席执行官朋友都对如今的首席执行官的所作所为感到吃惊。有些人真是在哗众取宠！
