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  李玉琢简介: 男,汉族,生于1948年,辽宁省东沟县人。
  1968年11月~1973年8月,下乡知识青年,做过中学教师;
  1973年9月~1977年1月,清华大学电子工程系计算机专业学习;
  1977年2月~1987年3月,中国科学院计算中心工程师、担任中层干部;
  1987年3月~1995年5月,四通集团公司副总裁;
  1995年5月~1999年11月,深圳华为技术有限公司执行副总裁;
  1999年11月~2005年3月,北京利德华福电气技术有限公司总经理;
  2005年4月~2006,北京合康亿盛科技有限公司总经理。
  2006年5月 推出职业生涯自传:《我与商业领袖的合作与冲突》
  2006年至今 金风科技 执行副总裁。

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出局者李玉琢 编辑本段回目录

 出局者李玉琢

  从四通到华为,从华为到利德华福,从利德华福到……李玉琢留给我们一个怎样的背影?

  文/本刊记者 夏雪 摄影/本刊记者 王庆生

  来源于/中国机电工业

  时隔6年之后,57岁的李玉琢再次出局。所不同的是,从主动到被动,这一次多少有些无奈。

  1995年离开四通,李正值壮年,心存理想,而其时的四通“已经不是当年我追求的四通了”;1999年离开华为,受冠心病的拖累,而且离家十年,“的确到了该回家的时候”;今年3月19日,李玉琢卸任北京利德华福电气技术有限公司总经理,却是那么突然,甚至连他自己都吃了一惊。

  在和投资方的最后一次谈话不欢而散之后,李玉琢最终选择了不委屈自己。

  正午12点,鸿商集团总部大楼的电梯里,同梯者纷纷和“李总”打招呼。李玉琢像往常一样,和这些年轻人开开玩笑,气氛融洽。有人略带安慰地对他说:“李总显得年轻了。”李玉琢哈哈大笑。两分钟以后,他潇洒地走出大门,没有回头。

  6年时间,利德华福从一家濒临倒闭的电源公司,成长为国内高压变频器的领航企业,李玉琢这位从华为副总裁任上空降的总经理可谓劳苦功高。2004年底,利德华福在北京昌平的生产基地建成,结束了多年的“流浪生涯”,步入规模化生产时代;而国内高压变频器市场也在多年的努力下逐步走向成熟。正当李玉琢磨拳擦掌,准备大干一场的时候,命运之门却嘎然关闭。

  “起初也有过不理解、愤懑甚至埋怨。但五个月来仔细想了想,没有谁对不起谁。他们(指投资者)毕竟给了我机会,并且六年来一贯支持我的工作;我也尽力了,付出过,无憾、无悔、无愧。”

  闲下来的这段时间,李玉琢买了一辆车,这为他走亲访友提供了便利。不久前,他专程回黑龙江鸡西老家为父母扫墓,并重游海伦农场,那是他30多年前下乡奋斗过的地方。平常时候,生活很简单,看看书,偶尔打打牌,每周打两次羽毛球的习惯依然保持,有时候也到郊区的农家采摘水果。“再过些时候,北京的梨和苹果就要下来了。”说这话的时候,阳光从侧面打在他的脸上,李玉琢幸福得像孩子。

  四通岁月

  基本上,李玉琢属于那种个性很强的人。事事追求完美,争强好胜,有时候听不进别人的意见,待人接物讲原则,不通世故,清高,看不顺眼的人一般不打交道。这是5个月来李每每反省自己总结出的不足之处。然而了解他的人却认为,他能取得今天的成就,何尝不是因为这些“不足”。所以李玉琢笑了笑,坦然地说:“这种性格可能显得不够成熟、老练,但是我也不准备改,也改不了了,就这么着吧!”

  回顾自己走过的路,李玉琢将之划分为两个阶段。1987年以前,下乡,上学,进入中国科学院计算中心,做到正处级干部,并且努力沿着这样的人生轨迹前进;1987年以后,人生的曲线出现拐点,在经过半个月的失眠和思想斗争之后,终于跨出国营体制的樊笼,投身到一切都充满未知的“赶海”浪潮之中,再未回头过。

  那是1987年3月,北京的早春仍然寒意逼人。李玉琢站在命运的十字路口上。在中国科学院计算中心工作近十年,尽管也有欢欣鼓舞和催人奋进的时刻,但李玉琢越来越感到自己性格与旧体制的格格不入。“那种像一篓螃蟹一样,互相撕扯着,谁也别想迈出一步的局面,常常叫我拍案而起,痛心疾首。”

  几天前与万润南(四通创始人)的谈话时时萦绕在耳边。“你是计算中心少有的优秀管理人才之一。四通的目标是成为中国的IBM。我们欢迎你加盟!”万润南说。而李玉琢深深陷入了犹豫与苦恼中:放弃国营单位的铁饭碗到民营企业去,值不值得?自己是党支部书记,正处级干部,别人会怎么看?四通能成功吗,如果失败了我怎么办?

  在1987年民营经济刚刚露头的大气候下,李玉琢最终做了一个让大多数人吃惊的决定。“我领会到了风气之先。”李回忆说,“当时四通竟敢承包负债上千万、面临灭顶之灾的鹭岛公司(中科院计算中心的劳动服务公司),并用了几个月时间,使它起死回生。这令我震惊万分。我不能不佩服四通人的胆量、气魄和扭转乾坤的能力。”

  加入四通的第一天,万润南给了李玉琢三个选择:第一,去主持鹭岛公司。万说:“你是从计算中心出来的,熟悉情况,协调起来比较容易。”李答:“我的辞职已招致许多人的不解,甚至有人可能把我看作‘叛徒’,再回去打交道,恰恰是最不合适的,而且我的自尊心也不容许。”第二,去当时四通内办得最好的电脑公司。李又拒绝。他的理由是:“既然人家已经搞得很好了,对我便不具有什么挑战性。”第三,参加由段永基牵头的中日合资打字机公司筹备小组。李玉琢心头一动:自己下那么大决心离开计算中心,不就是想办一个日本式的高效企业吗?“这一提议正中下怀。”

  整个1987年的夏天,李玉琢与四通同仁们一道,靠着一股子创业激情,努力推进着自己的事业。从3月18日立项,到5月28日被批准,到7月8日开工生产,前后只用了3个月零20天。李玉琢后来感慨:“这是怎样的高速度、高效率啊!”

  对李玉琢的第一个正式任命,是合资企业的生产部长。“当时哪里懂得生产管理?”李回忆说,“就连规章制度也是遇到什么问题了,就写一条。”一次,一个工人工间休息时坐到打字机的包装箱上,李玉琢看到了当即罚款5元。工人狡辩说没有规定。李说:“你100多斤的人坐到箱子上,有没有想过会把产品压坏?罚5元算是少的。”接着把这一条写进了厂规。

  公司开张一个月,首次发工资的第二天,李玉琢一到工厂就听说工人罢工。他倒吸一口凉气:只听说解放前工人对付资本家采取这种手段,没想到今天轮到了自己头上。一了解情况才清楚,原来头天晚上四通搞了一次文化晚会,新老员工一起联欢,互相一打听,早到四通两三年的员工工资300元,新来的则只有150元,差了一半。于是有人觉得不合理,便鼓动工厂其他人罢工。李玉琢赶到车间,苦口婆心劝说了近两个小时,工人仍然不复工。李当即决定开除4名带头罢工者。在改革开放之初,这也确实算得上惊人之举。

  在四通的8年,李玉琢基本上是与打字机一同走过。“那是一段风云跌宕,激情四射的岁月!”从最初的生产部长,后来又兼任国产化办公室主任,到合资企业副总经理,李玉琢主持过公司的主要生产和经营活动;1989年,四通处于危机关头,李玉琢临危受命到深圳重建打字机生产基地;1990年回京担任负责打字机营销的OA本部部长,迎来了“无人不以使用四通打字机为荣”的卖方市场。李玉琢至今仍清晰地记得,当时打字机销售是何等的炙手可热。为了争机器,走后门的、写条子的、塞钱的……接踵而来。

  然而随着高潮的来临,暗礁也开始显现。在李玉琢四通岁月的最后几年里,四通内部权利之争日盛,李逐渐被边缘化。1990年底,段永基提出有人对打字机销售有意见,要查帐。李玉琢欣然同意,他对段说:“段总,你不来查,我还不好汇报自己的成绩和廉洁。不过我先说清楚了,无论查出还是查不出问题,查帐结束之日就是本人辞职之时。”一周以后,段永基打来电话:“干得很好,毫无问题。”不顾他的再三挽留,李玉琢毅然辞去OA本部部长职务,回到了合资公司。

  1991年下半年,段永基又动员李玉琢去深圳,筹建生产打印头的深通公司。李百般拒绝,最后被迫妥协。告别妻女,李玉琢南下了。三年以后,深通公司成为四通内办得最有生机和最有效益的企业。当时主管分公司的副总裁郑洪儒评价说:“深通是保持四通企业文化与管理水平的惟一一块绿洲。”李玉琢深为感动。

  在离开四通的最后时刻,李玉琢当众嚎啕大哭,难舍与痛惜之情溢于言表。8年前,在刚刚加入四通的一次文化晚会上,李玉琢以“我为什么到四通”为题的慷慨激昂的演讲获得第一。当时台下有人问:“你会在四通一直干下去吗?”李答:“我引用诗人雪莱的一句话:只要还有一个人,那个人就是我。”而如今,当年的激情已然褪去,李悲哀地对诘难者说:“现在的四通已经不是当年我追求的四通了,我没有必要与其共存亡。”

  擦干眼泪,四通集团副总裁李玉琢在妻子的陪同下,前往北京国际展览中心人才市场找工作。五月天暑气初上,李玉琢心中却透着一片清凉。茫茫人海,数百家企业,李玉琢只填了一张应聘表格,那就是华为。

  在华为的日子

 任正非在自己朴素的办公室里约见李玉琢。谈话很简单。他们都提到一个公司:莫贝克。任说:“莫贝克公司从成立以后就一直在赔钱。你能用两三年的时间把它做大,甚至是中国第一吗?”李答:“我试试吧!”

  很快,李玉琢被委任为华为生产通信电源的子公司——莫贝克的第一任总裁。

  由华为和全国各地十几家电信局的三产企业共同成立的莫贝克公司,主要向华为提供配套;它的成立,更多的是战略配合上的意义,而非赢利。李玉琢主政后遇到的最大困难,就是莫贝克人对华为长期依赖而形成的不自强、不自信、对利益过份追求的思想。1995年底,李玉琢在自己的工作报告中首先就提出,“莫贝克人必须树立奋斗自强的信念。”他全面分析了公司的优势:第一,在这个近十几亿元的电源市场上,竞争对手尽管成百上千,但没有爱立信、AT&T这样的巨头。第二,莫贝克拥有一支素质良好的开发、生产、销售、服务一体化的队伍。第三,也是最重要的一点,公司有来自华为的强有力的支持。基于此,李玉琢豪气干云地表示:“如果我们经过一两年的努力,还不能成为中国电源市场的第一,只能说明我们的无能。”

  上任之初,任正非指示:“电源产品首先是质量第一,而不是技术领先。”李玉琢首先将打造一流团队和提高产品质量作为自己的工作重心,用不到一年的时间使莫贝克的面貌发生了根本改变。第二年,李玉琢提出“技术领先”的口号,在他的思路中,莫贝克将模仿华为的路子,在开发人员的集聚和开发资金的投入上不遗余力,并持之以恒地坚持下去,最终树起“华为电源”的大旗。1996年底,莫贝克公司销售额达2.16亿元,利润5000万元,终于可以丢掉华为的拐杖,独立奔跑了。正当李玉琢准备一展身手的时候,1997年初,他不得不奉命调离,出任华为合资合作部部长、执行副总裁。

  2001年10月,安圣电气(莫贝克后改名为华为电气,2000年又重组为安圣电气)以7.5亿美元的高价卖给美国爱默生,创造了当年国内最大的并购案。其时,李玉琢已入主利德华福两年,看到这则新闻,他专门在旁批示:各位干部,能不能经过几年的努力,让利德华福也能卖60个亿?多年以后,李玉琢重回深圳,只见当年的华为用服大楼早已改换门庭,成为爱默生中国总部,而旧时部属也大多因这笔交易开上了豪华轿车,住上了豪华别墅,其中很多人还打高尔夫成瘾,不禁感慨顿生。

  1997年,华为决定在深圳之外,建立以华为模式为样板的新企业。这几乎成为李玉琢在华为最后三年的主要工作。李玉琢深知这一工作的重要性,作为一种探索,华为开始尝试由产品经营逐渐向资本经营转化的路子。到1999年初,在任正非的亲自过问下,合资合作部在全国一共建立了10家控股子公司。它们对华为的市场开拓和企业形象树立,起到了不可替代的作用。

  然而正是这几年的全国奔波,李玉琢累垮了。冠心病一直折磨着他;远在北京的妻子传来回家的召唤。从1989年到深圳创办索泰克公司,建立四通打字机深圳生产基地,屈指已近10年。51岁的李玉琢想:是回家的时候了!

  在李玉琢离开深圳后给朋友的一封信中,还透露了另一些消息:“……(离开华为)要说没有其他原因,也不真实。首先我的强烈自尊,是我最大的不适应。让我有了看法,憋住不说,也不大可能。我总是在想,自己既然是企业中人,就应尽智尽力。但不时有些看法和说法,对我是强烈的伤害……”

  今天看来,李玉琢从华为出局有主观的原因,也有客观的因素。在华为的高层中,真正意义上的“空降兵”只有他一人。坚持自己培养人才是华为的传统。从年龄上看,华为一干副总裁们的平均年龄只有37岁,而李玉琢已到了知天命的年纪。更重要的是,李玉琢的性格和他直率的行事作风也与众不同。《走出华为》一书称李玉琢是“让人们看了模样就说是领袖的副总裁”,“而且,在全公司大会上,在任正非等人坐着讲话的情况下,他能自然地走出座位,优雅地站在千人面前掷地有声、高屋建瓴、言简意赅地发表演讲。”然而,作者也指出,大多数的华为副总裁却“其貌不扬,踏踏实实”,不会煽情,更没有气宇轩昂。

  还有一个细节是,李玉琢在华为的四年半里,任正非从没有对他发过火。任的脾气大是出了名的,他的理论是:我连骂都懒得骂的人,说明他已经不可能有什么进步了。李玉琢曾自嘲地说:“按照这种逻辑,我可能是华为最没出息的人了。”

  然而,可以肯定的是,任正非对李玉琢一直都欣赏有加。1999年底,李玉琢三次递请辞职,任正非三次不准,李不得已只好主动离职。甚至在李玉琢已经加入利德华福一年后,任正非还辗转托人传话,希望李能回华为。2004年底,李玉琢带女儿重游华为,任正非亲自驾车相送,李深为感动,遂赋诗一首,其中有句云:“老板亲驾待旧将,花甲豪气犹昂扬。”

  利德华福之战

  很多人不理解,李玉琢为什么会选择利德华福。他们说:“为什么不选一个像四通、华为那样有名的企业?”李玉琢握了握拳,回答说:“那就让我们来把它做得有名吧!”

  于是,利德华福上路了。

  其实,李玉琢进入四通的时候,四通成立不到三年,李玉琢参与了其核心产品——四通打字机的开创工作;进入华为的时候,华为也远不如今天这样大红大紫,而且他主持的子公司莫贝克,当时正处于亏损的境地。在李玉琢的字典中,从来就没有“艰难”二字。他要寻找的,是一个能施展自己抱负的平台。

  利德华福是这样的平台吗?这家办了一年的企业已到了破产的边缘,花掉了2000万元资金,帐面还亏损850万元;公司赖以生存的模块电源产品每天都有退货,而寄托希望的高压变频器尚处在开发之中。

  投资者对李玉琢说:“如果你来接手,我们就继续追加投资;如果你拒绝,我们只好让它关门。”多年以后李玉琢回忆:“当时促使我接受利德华福的最大原因就是投资方的诚意。”

  接手之前,李玉琢专门前往深圳请教了当时华为的变频器专家吴壬华博士,并对高压变频器这种产品形成了一些初步的印象:第一,一百年来,电机的旋转都是定速的,进入信息时代以后,用计算机来控制电机旋转,实现其智能化,成为技术发展的必然趋势。第二,进入21世纪,环保和节能成为人类面临的两大问题,而高压变频器既是环保产品,又是节能产品,符合国家政策鼓励的方向。第三,它有着巨大的市场潜力,如果市场之门开启,每年能有50~70亿元的规模。最令李玉琢心动的是吴壬华的一句话:“目前掌握这项技术的只有几家国外大公司,国产一旦成功,将填补国内空白。”

  李玉琢的创业热情再次被激发。“当时有那么多人不看好利德华福,但我却从废墟中发现了金子。”

  上班第一天,李玉琢就发现问题比他想象的还要严重。人心散了,财务混乱,生产研发一团糟,产品缺乏严格的质量控制。“要把这样一个企业拉回正常的运行轨道,要让高压变频器这种难度极大的产品成气候,只有对企业进行彻底改造。”于是,李玉琢捡起了“大字报”这一形式,开始为创造一个充满活力的企业鼓与呼。“改造企业不能老开会,但你需要经常和大家沟通,我们的目标是什么,优势在哪里,市场环境是怎样的,竞争对手到了什么程度,我们下一步该怎么办,甚至提倡什么,反对什么。我发现‘大字报’这一形式非常有效。企业有一个软环境,好的企业都有好的工作氛围,有一种激励人心的东西。在那样的氛围中,大家能充分发挥积极性,想方设法、自动自发地把工作干好,这是一种极致。我要办的就是这样一个企业。”

  利德华福很快确立了六年分三步走的计划:用两年时间做到业界一流,用四年时间上市,用六年时间成为国内第一品牌。李玉琢鼓励员工们说:“我们要做到一种程度,人们一提高压变频器,首先想到的就是利德华福,就像一提电脑想到联想、一提通信想到华为、一提家电想到海尔或长虹一样。”当时有人劝李玉琢说:“我们换个名字吧,‘利德华福’,多拗口啊!” 李玉琢坚定地回答:“别着急,一旦我们有名的那一天,这四个字将琅琅上口。”

  2000年3月,第一台高压变频器样机出来了。李玉琢看了第一眼就不满意,他晃了晃不太稳的柜门,说:“凭这副摸样绝对卖不了100万,下一款一定要做得漂亮些,让人觉得值。”这一年,利德华福开始对企业进行ISO9000的质量管理体系认证。多年办企业的经验告诉李玉琢,要想成功,有规律可循,却没有捷径可走,利德华福的企业基础十分薄弱,决不能急于求成,而必须沉下心来打好地基。这项认证一做就是三年。

  2000年7月,市场之门在不经意间悄然打开,福州自来水公司一口气订了两台高压变频器。利德华福上下欢欣鼓舞。发货那天,李玉琢用相机拍下了吊装场面,如同为自己出嫁的女儿送行。然而几天以后,让李玉琢担心的事发生了。福州方面传来消息:一台设备满载运行六小时后,变压器B相冒烟。拉回北京调试修理,运回去再试,四小时后C相冒烟。再次拉回北京,分析原因,请专家论证,改进,调试,等第三次运回福州交付用户,已到了2001年春节大年三十。

  2001年3月,在设备稳定运行一段时间之后,利德华福决定在福州开一次现场会,让更多的厂家通过亲眼所见,认可并尝试使用利德华福的高压变频器产品。可就在会议举行前几天,技术工程人员报告:还是那台设备,有一个模块的熔断器拉弧,连带其他模块,损坏十分严重,估计很难修好。李玉琢心脏一阵紧缩:要是大家风尘仆仆地赶来,看到的是一台报废的机器,那……吃下两颗救心丸,他当即派公司总工程师火速赶往现场。经过三天奋战,故障终于排除了。站在现场会的讲台上,李玉琢首先向大家如实汇报了该台机器出现过的几次故障,并详细介绍了故障的排除过程。这一举动让在场的所有人都倍感惊讶。紧接着,李玉琢庄严地宣布了利德华福的方针:让产品说话,让用户说话,让服务说话,让业绩说话,让市场说话。

  最终,利德华福人的努力与诚恳有了回报。从2000年的3台,2001年的13台,2002年的41台,到2003年实现了百台业绩,利德华福一步一个脚印,最终在高压变频器这个风险极大、死亡率甚高的领域站稳了脚跟。

  2004年,利德华福用不到1年的时间完成了第二个百台业绩,几乎是过去5年的总和。这一年,利德华福销售高压变频器的数量首次超过老对手罗宾康,位居国内第一。李玉琢清楚地意识到,国内高压变频器市场的大门正在打开,利德华福将迎来自己的黄金时代。年底,利德华福在北京昌平区阳坊镇的生产基地建成,预计年产值5个亿,公司从此进入规模化生产经营的新时期。

  在2005年的新年晚会上,年近六旬的李玉琢意气风发,他充满希望地宣布了利德华福未来一年的目标:继续巩固在中国高压变频器领域第一品牌的优势地位,第三代产品初步上市,海外市场拓展打开局面……然而,事情的转折竟是如此突然。

  “忽然有一天,他们(指投资者)对我说:‘李玉琢,我们觉得你应该去当顾问。’我一听就懵了,怎么回事,为什么会对我有这种看法?”李玉琢认为,自己按照企业发展规律办事,几年间把利德华福做到了行业第一,现在各项工作进入正轨,并没有什么值得诟病的地方。而投资者却不这么看,他们感到现在的发展速度太慢,过于保守。“我们要上市。”投资者说。

  3月19日,李玉琢离开利德华福。心中涌起一股悲凉。

  未来……

  “这段日子是我这辈子休息最充分的时间了。”李玉琢摆了一个悠闲的姿势,笑着说。“朋友警告我,再这么好吃懒做下去,我就完了。”

  “下一步有什么计划?”记者问。

  “离开利德华福时是有君子协定的,两年内不得从事高压变频器领域。”他直了直身子。“这是很遗憾的事,因为这五六年来我基本上只懂这个。”

  “……”

  “这是我发挥的黄金时期。”他略带无奈地强调。“无论是在利德华福还是在高压变频器领域。但这又是没有办法的事,我的职业操守要求我遵守规则。”

  “考虑过别的行业吗?”

  “可能会去做一些管理咨询方面的工作。”他终于透露。“我考虑的是,如果再干企业,最多也只能做一两家了;但是做咨询工作,也许能够帮助十家甚至几十家企业,那样价值会有更大的体现。”

  “准备什么时候开始工作?

  “我想越快越好。但是现在还有一些和利德华福的事情需要处理。等这件事告一段落,如果身体不成问题,会再干下去。我不能就这么退出舞台。”  

  关于职业经理人的对话

  《中国机电工业》:你认为自己离开利德华福的原因是什么?

  李玉琢:最主要的原因是企业管理者和资本投资者在追求上的不一致。首先,在看待企业的问题上,企业管理者是把企业当作自己事业的平台去追求,他希望把企业越做越好、越做越强、越做越大;而资本投资者是把企业当作一件商品,做到一定程度是要兑现的。这是最根本的区别。其次,由于对企业的看法不同,从而导致在对企业成长速度的追求上存在分歧。企业管理者希望按规律办事,一步一步来,因为过快的速度对企业的成长不一定有利;而资本投资者则希望企业尽快做大,尽早成为可以交易的商品。第三,由于以上两点,最终在针对企业的具体管理上,企业管理者和资本投资者也意见不一。资本投资者往往忽略具体的基础性工作,他要的是结果:合同签了多少,货款回收多少,利润有多少;而企业管理者必须踏踏实实地做事。如果二者在日常工作中不能及时有效地沟通,难免产生摩擦。

  《中国机电工业》::作为职业经理人,面对资本的强势,是否也有无奈?

  李玉琢:遗憾肯定是有的,包括在四通和华为,不然就不会离开。但是我有一个原则,就是做任何事情都竭尽全力,用尽心血,尽量把交给自己的事情做得出色,体现自己的人生水平。利德华福是我的一份倾心之作,从一个濒临破产的企业做到今天的行业第一,我很自豪,也很满足。

  《中国机电工业》::做了18年的职业经理人,其间没有考虑过自己办企业吗?

  李玉琢:几乎没有,旁人倒是提过无数次。我很幸运,命运给了我很多机会,在每一个工作岗位上,我都工作得很开心。从来我都是把别人的事当作自己的事来办,认为自己就是老板,尽管18年来我始终都是打工的。这恐怕也是我能做成一些事的原因。而且,我从来没有足够的资金去办一个自己理想中的企业,开一家小公司可以,但是我不屑于去干。莫不如借助一个大舞台,尽情施展自己的抱负。

  《中国机电工业》:对那些像你一样有能力、有性格的职业经理人,你有什么忠告?

  李玉琢:首先,要把企业当作自己的事业去追求,把企业的成败看成自己的成败。要有主人翁精神,或者说,把自己当作老板。其次,认真处理好与真正老板的关系,保持畅通有效的沟通,争取与投资人在理解的基础上达成共识。特别对那些太有个性的经理人,是不是也应该自我反省一下,自己的个性是不是把事情引到了相反的方向,如果在处理问题的态度、方法上注意一些,事情是不是能做得更好。这也是我最近一直在反思的问题。

李玉琢:尊严比职位更重要编辑本段回目录

来源:竞报 作者:记者 李媚玲 实习记者 张卫

科技时代_李玉琢:尊严比职位更加重要

“职业经理人不是工具,我认为我是企业家的合作者,我觉得这个企业也有我一部分,也是我的事业。”
李玉琢

  今年5月份,一本备受争议的《我与商业领袖的合作与冲突》推出才一周,该书的作者、前四通公司副总裁李玉琢就接到了四通董事长段永基的电话,此前,两人已经五六年没见面了。

  尽管段永基对于李玉琢在书中对自己的评价并不满意,但他仍然肯定了李玉琢对四通的贡献。他在电话中说,对方在四通的这8年来一直是努力工作、充满激情、动脑子做企业的,并表示要把这本书推荐给四通人看。

  李玉琢否认自己是个失败者。四通8年、华为4年、利德华福6年———李玉琢在自己18年的从商生涯中,为这三家企业的成长贡献了自己的管理才华,但当企业如日中天的时候,他总是选择了离开。“职业经理人不是工具,我认为我是企业家的合作者,我觉得这个企业也有我一部分,也是我的事业。”

  描述国内公司政治第一人

  今年5月28日,深圳华为公司一位工程师因过度疲劳而死亡,由于涉及著名企业华为的企业文化和加班制度的合理性,这则消息引起了媒体的广泛关注。而几乎与此同时,已经辞职6年的华为前副总裁李玉琢开通了他的新博客,并以一篇《我为什么离开华为》的文章使自己的博客点击率在几天内就迅速达到25万次,这让他迅速走进了媒体的视野。

  对此,李玉琢坦言:“当了18年的职业经理人,从来没有像现在这么让大众高度关注过。”然而,更引起大众兴趣的是他在今年5月份推出的一本职业生涯自传《我与商业领袖的合作与冲突》,书中详细描述了自己亲身经历的著名企业的发展内幕,这引起了人们的争论。

  有读者评论说:“很佩服李玉琢的勇气与自信,他从细微处,把公司———而且是中国本土比较前端的公司,在政治上那些无聊、痛楚、尴尬等不能为外人道、不愿向外人道的东西描写得相当细致,而且对很多知名的商业领袖进行了直言不讳的评价。”很多读者认为,李玉琢的这种自信而直爽的评价很少见到。“中国描述公司政治的亲历传记极为罕见,而李玉琢写作的此书则可说是填补了这个空白。”

  对此,李玉琢表示:“我写这本书的主要目的就是回顾自己的职业生涯,为自己、也为别人总结做人、做企业的经验、感悟,要想做到这一点,我认为不把一些事情说出来,是很难说清当时的情形的,这是无法逃避的。另外,我的性格就是很直率的,我讨厌为了讲究方式方法,而忘了自己真正要说的话,我就是想让人看到企业的人际关系复杂化之后有多么可怕,对公司的管理造成了什么影响。”

  李玉琢当时在企业里的一位同事一晚上就读完了这本书,然后给他打电话说:“我觉得你写得太真实了,其中的一些事写得就和当时的情景一模一样。”

  我离开四通的时候号啕大哭

  “我离开四通的时候曾经号啕大哭,”李玉琢接受记者采访时回忆说,“我哭的是我把一生中最好的时光都用在这里了,最后居然不得不离开。”

  1981年,在中国科学院计算中心担任中层干部的工程师李玉琢,曾经赴日考察100多天,目睹了富士通等日本企业高效、严谨的管理方式,这些给33岁的李玉琢留下了难以磨灭的印象。“那100多天对我的人生可以说是一个震撼,我看到了现代企业中人的精神面貌和工作效率,我当时就下决心,回国以后一定要办一个具有这样管理水平的现代企业。”

  在科学院的10年中,李玉琢一直对管理很感兴趣,经常思考领导应该想的事情。“管理是人学,从任何小说、人际中都可以学到。我那时经常想,如果我是领导,这件事会怎么处理。但在1995年以前,国内根本没有职业经理人这一说法。”李回忆说。

  1987年,李玉琢放弃了处长的职位,从中科院辞职,加入了四通。“当时还没有风险投资,即使想自己做企业也没有钱。”李玉琢说。1995年,离开四通时,李玉琢得到了一些股票,他把其中部分卖了,得了8万元钱,“用这点钱来办企业是不可能的,我对融资也没有信心,总觉得自己没什么名气。”他说。1995年5月,李玉琢担任华为副总裁时,用卖股票得到的8万元加上自己凑的钱买了10万元华为内部股。“我从来没想过做一个自己的企业,我不习惯做自己的企业,有人天生不适合做老板,负担太重了,但我把做过的任何一个企业都当成是自己的,所以我是个成功的管理者。”他说。

  在华为,总裁任正非提倡的是:小发明,大奖励;大建议,不鼓励。但李玉琢一贯是“动脑筋”办企业的,“我对公司有战略思考,对公司有利的,我一定要说。”他说。

  一位财经记者说,李玉琢是创业型的性格,有权力欲,有个性,有能力。但他却偏偏选择了职业经理人的角色,一旦事业有成,自然产生角色冲突。你再怎么创业,公司也不是你的,你依旧是个经理人,但你却以创业者的角色自居,与真正老板的冲突迟早是必然。

  “我从来没把自己当作职业经理人,我觉得我就是企业家的合作伙伴。我喜欢这种创业的过程,一旦企业成熟了、定型了,我就觉得不够挑战,于是我常常选择离开,我对企业没有占有欲。”他说。

  自从去年3月份离开利德华福之后,李玉琢开始游山玩水,但仍然很苦恼,于是有出版界的朋友鼓动他把自己的职业经历写出来。就这样,从去年五六月份开始,李玉琢开始着手这本书的写作。“我从1987年下海加入四通开始,到去年,一共是18个年头,正好见证了中国民营企业发展的20年,所以我决心把它写出来,作为一个见证。”他说。

  他们不尊重我时,我不买账

  年近六旬的李玉琢除了双鬓有些灰白之外,看起来比他的实际年龄年轻很多,回忆起自己的创业经历,他语速很快,语调里仍然充满了激情,但这位身材高大的老人的谈吐中仍然流露出浓重的“书生气”。“我在公司里最做不好的事就是去做市场,因为我总是‘抹不开面子’,丢不下知识分子的脸面。”他说。

  “在商海的这18年,我对于企业内部的玩弄权术看得越来越清楚,但我做不到,也不屑于去做。我一直信奉儒家的修身、齐家、治国、平天下,做企业也要‘修身’,不能为了追逐利益而放弃自己做人的尊严。”李玉琢说。

  有管理界人士评论说,李玉琢的三起三落,重复着同样的宿命“因信任而来,因矛盾而去”。过于执著自己的见解,不愿意屈从老板的权威,追求独立思考、锋芒毕露的特征,让他一次次丧失了向更高管理层次发展的机会。对此,李玉琢回应说,“比尊重资本更重要的是尊重人,我一直都很尊重投资者,但当他们不尊重我时,对不起,我不买账!我不会为了留在管理层而委曲求全,我认为人的尊严更重要。”

  与企业经营逐利的目的相比,李玉琢的管理生涯似乎带上了更多的理想主义的色彩,在他看来,管理一家公司不仅仅是为了获利,更是为了实现自己的人生价值,他甚至看不惯很多企业过于注重经营而忽略了企业文化的建设。“起码要让工作的人喜欢上自己的工作环境。”他说。

  今年4月,李玉琢加盟北京合康亿盛科技有限公司,并以自己的名义为公司融进了一些投资,他说,这是为了让管理层在企业中有充分的决策权,反对一股独大。

  人力资源专家包正:李玉琢不是职业经理人

  从严格意义上说,李玉琢和李开复这类的职业经理人不同,前者更像是和企业家联手创业的一个合作者,双方是伙伴的关系,原因有三:

  一是这类管理者通常拥有公司一定的股份,有一定的决策权,不仅仅是一个为企业打工的职业经理人,而且要拥有战略思维;而职业经理人通常只是做好企业规定的工作即可,不必考虑战略问题。

  二是这类管理者一般具有企业家精神,也就是创业精神,在某些方面具备一定的才干,当他走进公司的时候,他所需要做的工作是不明确的,他必须考虑老板考虑的问题,共同创业。而职业经理人在面对自己的工作时,任务非常明确,无须改动这个现有的组织系统。

  三是当企业逐渐成熟、组织完备之后,这类职业经理人面临着一个共同的问题:那就是要么进入管理层,要么离开,因为这个时候,他的使命已经完成,成了“多余人”,这个时期的组织系统的特点是只需遵守不需变动,或者说变动较小,因为成熟的企业具备一定的稳定性。

  在中国企业现阶段的发展过程中,李玉琢是一个典型,代表了很多企业管理者的共同特点,所以我认为他的经历与他的个性关系不大,而跟他在企业中所承担的角色有很大关系。

  李玉琢简介

  男,汉族,生于1948年,辽宁省东沟县人。

  1968年11月~1973年8月,下乡知识青年,做过中学教师;

  1973年9月~1977年1月,清华大学电子工程系计算机专业学习;

  1977年2月~1987年3月,中国科学院计算中心工程师、担任中层干部;

  1987年3月~1995年5月,四通集团公司副总裁;

  1995年5月~1999年11月,深圳华为技术有限公司执行副总裁;

  1999年11月~2005年3月,北京利德华福电气技术有限公司总经理;

  2005年4月至今,北京合康亿盛科技有限公司总经理。

  2006年5月 推出职业生涯自传:《我与商业领袖的合作与冲突》

李玉琢:工作不带来幸福就失去意义编辑本段回目录

来源:青年周末 作者:邓艳玲

“我们办企业,发展经济,都是为了什么?都是为了幸福生活。如果工作的结果与幸福生活相差万里,那工作就失去了意义。”
华为前副总李玉琢

  文/本报记者 邓艳玲 

  摄影/本报记者 吕家佐

  -“任正非本人可以做到的,不能要求别人也和他一样。”

  -“我们办企业,发展经济,都是为了什么?都是为了幸福生活。如果工作的结果与幸福生活相差万里,那工作就失去了意义。”

  -“华为有了不起的一面,但在我眼里也存在很多危机,如果不适当注意并加以改进,也许会成为大问题。”

  李玉琢其人

  57岁,原华为副总裁,18年的职业经理人生涯,和四通、华为、利德华福等国内著名的高科技企业紧紧联系在一起。四通八年、华为四年半,他担任的都是副总裁,利德华福五年半,他把一个濒临破产的变压器企业做成了行业第一。今年5月,他推出新书《我与商业领袖们的合作与冲突》,细述自己亲身经历的著名企业的发展内幕。

  对话背景

  据媒体报道,5月28日,深圳华为公司一位年仅25岁的工程师胡新宇,可能是因为连续加班熬夜,过度疲劳导致死亡。华为至今尚未明确表态。一时间,人们开始认真思考加班制度的合理性,华为深陷舆论漩涡中心。华为的企业文化、加班制度成为人们指责的对象。

  正在这时,六年前就离开华为的副总裁李玉琢,在他新开的博客上抛出一篇《我为什么离开华为》,引得网友纷纷点击,各大网站纷纷转贴,李玉琢貌似敢于在敏感时候站出来公开评论华为。事实是这样的吗?带着疑问,6月4日晚记者与李玉琢在上地大厦附近的一个小茶馆里进行了一个半小时的对话。

  我开博客和“过劳死”事件无关

  青年周末(以下简称为“青周”):来采访您之前,我浏览了一下您的博客,发现您就是5月30日开的博客,但点击率已经达到十多万了。

  李玉琢(以下简称为“李”):现在已经达到25万了,各种评论让我无法招架。当了18年的职业经理人,从来没有像现在这么让大众高度关注过。这绝对不是我之前能够想象的。

  青周:那您之前想象的是什么?

  李:我去年花了一年的时间写了一本《我与商业领袖的合作与冲突》,5月份就出版了。出版商说这本书是我的心血凝结,又是少有的著名企业高层人士出书,还涉及企业发展内幕,不能就这样悄无声息出了,应该让更多的人了解到。于是,我就同意到新浪开了个博客,也选择了书的一些章节贴到博客上去了。我希望一些对此感兴趣的人可以从中得到一些启发,仅此而已。

  青周:但您选择这个时机开博客,而且上传的第一篇文章就是《我为什么离开华为》?难道不知道最近“华为”是新闻关键词吗?您是不是想借此也说点什么呢?

  李:书的章节是别人选的,第一篇为什么是这个,是不是和目前发生的事情有关,我并不知道。在我想来也许纯属巧合,那篇文章中写到我离开华为的一些情况。后来看报道才知道,最近因为华为一个研发人员去世,导致大家对华为诸多猜测,有人竟把这件事与我的文章联系起来。其实我的书年初就定稿了,与目前发生的事毫无关系。

  青周:您知道他是怎么死的吗?人们为什么单单找您要答案?

  李:没弄清楚事实之前,我不好说。网友们把我的这一段书的内容与华为这位研发人员的死联系起来了。但这和我开博真是一种巧合,这种巧合引起了误解。说实话,我不想因为自己的一篇博客成为众人猜测的焦点,我有自己的原因并不想和所有人讨论。我想过一种平静的生活,所以我已经决定关闭博客了。

  老总不顾健康 不能要求别人跟他一样

  青周:您在博客里说,您从华为辞职时,当时任正非劝你留下,还鼓动你跟妻子离婚,你当时形容“我看着这个满脸胡碴儿、高大威严、一般不太理人、说起话来又滔滔不绝、时不时说出出人意料见解的人,心里颇生感慨:做个企业真不容易,抛家舍业,牺牲健康。说起健康,我脑子里突然跑出任正非说过的一句话:‘为了这公司,你看我这身体,什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了,你们身体这么好,还不好好干?’言下之意,恨不得大家都得累病了他才舒服。当下我心里就想:‘任总,你终于如愿了,我现在得了冠心病,莫非你还让我把家也丢了不成?’”

  这样看来,您对华为的工作状况也是很不满的吧?

  李:我对华为的企业理念大多都认同,但也有不认同的。6年前,我离开华为的时候,华为现任董事长孙亚芳就说,我没有接受华为的企业文化。

  不过,一本完整的书,被摘录其中的个别段落发表时,人们不了解全书的情况,议论便发生了。但如果冷静想想,很多议论是不是过于情绪化了呢?

  青周:加盟4年多,身为副总裁,您还不能接受华为的企业文化吗?

  李:每个人都会有自己的价值判断和追求。我是当时唯一一位从外面进入华为高层的,其他基本都是华为内部成长起来的干部,我的头脑中在此之前已经接受了别的东西,如四通文化。我在书中对华为提倡的一些东西有所涉及,但我并非因此就说他们就是错的,我就是对的。

  华为的企业文化中比较核心的内容是对企业的责任感、创新精神、敬业精神、团队合作精神,我想无论在什么时候看,问题还是不大的。很多人在进入华为之后,会潜移默化地接受这些文化,发展到为工作废寝忘食,以办公室为家,任正非本人就是这样。

  青周:你是觉得这样的企业文化跟你个人的理念无法融合才走的?

  李:我离开华为当然是有主客观原因的。但得知自己身体有问题之后,我首先想的就是:健康是第一位的,我不能再不管自己身体了。我还要家庭,我不想除了工作,什么都没有。于是,我下定决心,辞职回到北京,和家人团聚。

  青周:您都受不了了,看来华为的工作制度真的给人很大压力。

  李:我在华为工作时,华为正处于创业期,研发、市场建设工作都非常繁重,那时大家都凭着创业激情在干,也没怎么在意身体方面的问题。干过一段时间后,至少我发现,虽然我不怎么加班,巨大的工作、精神压力还是对身体有影响的。

  任正非是一个非常忘我的工作狂,事业远远重于家庭。但是我想,他可以做到的,不能要求别人也和他一样呀。在我看来,健康永远是第一位的,不要家庭、不要健康的社会是危险的。

 我不同意加班文化

  青周:据说华为这位25岁的研发人员就是已经连续加班一个月,天天熬夜做研发,过度疲劳导致死亡的。

  李:华为建立十八年,我在华为工作四年半,从未听说发生过这种事情。

  青周:比较了解他情况的好友都认为他的死和加班过劳应该有很大关系,华为也没有完全否认这一点。现在,大家都把“过劳死”和华为的企业文化联系起来,大加讨论。

  李:作为管理层,我提倡工作应该高效地在上班时间做完做好。至于网友们在网上讨论,小胡的死可能与加班过劳有关,但是不是与华为的企业文化有必然的联系,我希望大家慎重。

  华为创业最初的几年,人们都是忘我、投入地工作,我的加盟也正是因为看中他们这种精神,觉得这个企业能成事。当时他们的确有一种“垫子文化”,座位上每人都常备一个垫子,加班的时候拿来席地而睡,特别具有华为特色。

  青周:您也有吗?

  李:当然。任正非在他的办公室也有一个简陋的小床。但我个人倒是不怎么提倡加班,也不号召我的下属加班。

  青周:这么说您不同意加班文化?

  李:是的。

  年轻人应拒绝疲劳战

  青周:企业在残酷的市场竞争中,就必须要牺牲人们的某些利益:比如正常的作息,才会占领市场?

  李:这是免不了的,也有个牺牲到什么程度的问题。这种牺牲并不一定要求你非以健康,甚至以生命为代价不可。很少有企业会这样要求自己的员工。过分的做法应当学会拒绝。

  青周:作为资历浅的年轻人,处于最基层,在一个激烈竞争的环境里,没有退路,只能拼命向前,怎能拒绝?

  李:年轻人资历浅,经验不足,有压力是难免的,这是成长的必然经历。但因此就不要健康了,我看大可不必。有时工作急些,加加班是免不了的,尤其是在研发工作上,有时不把东西尽快拿出来就可能丧失市场机会,但我不相信会天天如此,众所周知疲劳战常常并不一定有好效果。另外,一个成熟的人还要学会解压。

  工作不能带来幸福 也就失去了意义

  青周:太多人在底层为生存,为前途拼了命地打拼,疲于奔命,连思考都没时间,何谈解压?

  李:我们办企业,发展经济,都是为了什么?为了幸福生活。如果工作的结果与幸福生活相差万里,那工作就失去了意义。其实,华为提倡不要让雷锋这样的人穿破袜子,不要让焦裕禄这样的干部过早失去为人民服务的机会。据我所知,1996年以后加班用的垫子,在华为很多员工那里都成了午休用的用具了;华为还给员工较好的报酬,创造较好的工作条件、生活条件,就是为了让员工们过上好日子。

  青周:有时候,难道不是因为高薪,重赏之下必有勇夫,诱使年轻人牺牲健康忘我工作?

  李:年轻人参加工作不久,缺乏工作经验和生活积累,为了提高业务,作出成绩,工作上肯定要付出,但绝对不能极端到以损害健康甚至是死亡作为代价。企业也应在潜移默化中营造一种人文关怀,对年轻人的生活给予适当关注。对于某些不会休息的工作狂,甚至要逼着他去休息。

  对于个人来说,应该把工作当成快乐而不是一种负担,自己一定要学会区分工作和生活的界限;很多年轻人有理想,有追求,并非都是为钱而工作的;另一方面年轻人也是成年人,应当理性对待工作方面的问题。健康是人的最大本钱,留得青山在,不怕没柴烧。

  青周:网上很多小胡的同学和朋友对华为处理问题的方式也不是很赞同,认为华为没有对自己的过失给予足够重视,对一个没日没夜加班的员工太冷漠,事前居然没有人给予制止,事后也总想撇清自己的责任,据说抚恤金才十三四万,您怎么看呢?

  李:现在华为工作状态是个什么样子,我的确不是太熟悉了。我只知道六年前华为的一些情况,具体在这件事上,我也不了解。据我对华为的了解,我相信在这件事情上,他们会做出妥善的处理。

  青周:您认为华为出了这件事后,会不会调整自己的企业文化,反思长期以来自己忽视的人的协调发展的问题?

  李:其实,正像我之前说过的,华为在发展过程中一直都在不断自我调整、完善,它是接受新事物最快的公司,不然也不会有今天的发展规模。

  我写书时华为最难写

  青周:这位年仅25岁的年轻人去了,大家都感到惋惜,很多人甚至在网上愤怒声讨万恶的加班制度,也有人模仿鲁迅先生《记念刘和珍君》的格式写了一篇文章,认为现在很多企业为了追求利益,正在牺牲年轻人?

  李:这个年轻人的死是否与华为的工作、企业文化有关,我不能枉断。发生这样一件让人痛惜的事,还是给企业和社会一个警醒的信号,关注员工的身心健康的确是不可忽视、非常重要的事情,也是企业以人为本的重要体现。

  但我们不可否认,华为在振兴民族通信产业方面,是作出了有目共睹的成绩。

  青周:难道成绩就能掩盖问题吗?

  李:我在写这本书的时候,觉得华为是最难写的。

  华为有了不起的一面,但在我眼里也存在很多危机,他们没有让那些危机成为它发展的障碍,仍然能够高速发展,这是我至今没有想清楚的地方。但不能说华为高速发展了,这些问题就随之不存在了,如果不适当注意并加以改进,也许会成为大问题。

  附记

  一个博客的非正常死亡

  因为“过劳死”让记者关注到了华为;因为华为,李玉琢的博客进入了记者的视野。然而,就是这个博客,从出生到死亡,不到一周,点击率定格在25万多。这个不到一周就飙升到的数据,对于非大众明星博客来说,真是奇迹。博客里的评论毁誉不一,博客里的文章删了又贴,贴了又删,最后干脆关闭。这个博客的“一生”也间接地反映了博主的思想变化:从慷慨激昂到言行谨慎,最后干脆闭口不言。是什么让李玉琢沉默了?

李玉琢:我为什么离开华为?编辑本段回目录

  虽然我是计算机专业毕业的,但很长时间以来,我对网络并没有特别大的兴趣。这也和我的性格有关:不喜欢虚幻的东西,科利华号称以量子爆发的速度实现跨越,最终却跨掉了,而我不管是做人、做事都更喜欢踏踏实实,在我的上一个企业,我是从不了解这个行业开始的,一直扎扎实实做产品,不打广告也把企业做到了全国第一。有人说我开博客是为了推销我的书,我觉得很可笑。卖书是出版商的事情,再说我自认为书写的也很扎实,何须做广告呢!与大家分享我过去的经历,是我对过去20年的很好梳理,不管别人怎么看我,我一直都觉得:这也是一种人生!而且,同样是成功的人生。

  更何况,我已经年届六旬,名利之心及即使有,也早已淡去。其实我从来没有真正把名利放在心上过,如果不是这样,我不会在四通如日中天之时离开,也不会在华为以及利德华福拥有相当可观的股权时选择退出。在一些人看来,委曲求全,也许就能海阔天空,可是我从来不这样认为。最近读巴金的《随想录》,有一句话“奴在身者,其人可怜;奴在心者,其人可鄙。”而我正是身心皆不愿被奴役的人,当我在一个企业中能够全身心投入的时候,我会把它作为自己的事业来做;而一旦出现其中的某些东西来束缚我的时候,我就会拂袖而去,不管牺牲什么样的“前途”。因为我知道,一旦我接受了束缚,我的精神就丧失了,那我的价值也就不存在了。

  下面的文字是我在一年前刚刚离开利德华福时写的东西,也许能回答我为什么辞职的问题。

  我又辞职了。准确地讲,是第三次离开自己倾注了大量心血的企业,一个6年前差点破产而今已成为业内最有名的企业,一个我后来对同事开玩笑说:晚来一个月可能连名字都被注销的企业。

  离开的滋味总不是令人痛快的。从这个角度说,今天离开利德华福,一如10年前离开四通,6年前离开华为。

  不过,也有些不同。

  10年前离开四通的时候,四通声名依然显赫,但内部已呈败像,已不是值得我付出生命的原来的四通,所以我痛惜之余毫无悔意;6年前离开华为,华为正处在喷薄欲出的上升期,而我认为任正非已不再信任我,决然之中不乏遗憾。好在我即将上任利德华福总经理,又有一种新生的感觉。而今,当我亲手操盘的利德华福历经6年的呕心沥血从破产的边缘走到国内行业第一的辉煌时刻,我却不得不离开。此时的我已然57岁了,惨遭“横刀夺爱”,心中的不平与愤懑是难以想像的。

  10年前离开四通,段永基曾极力挽留,甚至亲自追到了香港,我面子很足。6年前任正非因我辞职而雷霆大怒,当众和我翻脸,但最终还是保全了我的自尊。三次离职,三种不同的感觉。比较起来,印象最深的还是作别任正非的时候。

  1999年11月1日~11月3日,时任华为执行副总裁的我给任正非连续写了三封辞职报告,但他都没有理我。

  直到11月4日下午,在另外两位副总裁的陪同下约我去谈话。任正非由开始的生气质问,到赌气不理睬,到耐心说服甚至劝我离婚,最后允许我回家养病,他的谈话让我一瞬间闪过这样的思考:我们办企业究竟为了什么?我们不顾一切,为了工作的业绩与事业的成功,把身体搞垮了,把家庭抛弃了,我们要这样的成功有何意义?为什么不可以适当兼顾呢?记得那年年初时我曾向任打过报告,说明自己身体日糟,年龄也大了,希望调北京工作,这样既照顾了我的身体、家庭,又可发挥我的公关特长,但任以公司在北京没有这样的工作安排为由拒绝了。他也许认为李玉琢是要搞特殊。应当承认,任正非为了华为是拼了命的,也做了许多牺牲,的确值得敬佩,但他能做到的事,却没有理由要求别人也一定要做到。

  回京不久,任正非多次派人来京劝我回去,其中包括华为董事长孙亚芳、副董事长郑宝用和副总裁王诚,但都被我一一婉拒。据说孙亚芳认为我离开的原因是没有融入华为:“李玉琢之所以离开华为,很重要的一个原因是始终没有接受华为的企业文化。”

  这话并非完全没有道理,近5年来,华为所提倡的很多东西,有的我接受了且十分赞同,有的我并不认同。5年间,我好像一直是一个在华为奋斗的四通人;而在亲自操盘利德华福以后,我顿然发现,自己又成了四通和华为的混合体。

  人的一生无论主动或被动,都可能要面对许多次的工作选择,在这样一些命运的转折关头,每个人都应当也有可能成为命运的主人。从当年为万润南豪情壮志所震撼投身四通,到为任正非的新思维所吸引加盟华为,到后来亲手操盘利德华福,为填补国内高压变频器的空白而战,前后整整18年。18年间,我的个人理想不断攀升,我的勇气也随着年龄的增长而倍增,在每一次新的机遇和挑战面前,我的管理能力都会得到一次激发,并发挥得淋漓尽致。尽管每一次离开都伴随着不愉快甚至是迫不得已,但几次大的选择却成就了我无悔的人生。

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  有能力不一定非要自己做

  1、有能力的人与“自己做”并非有必然联系,正如“自己做”的人并非一定都有能力一样。而且这种认识是我们中国人的概念,这也是中国企业常常做不大的重要原因之一。请看看先进国家的一些大企业,职业经理人是非常重要的阶层,而且也都是非常有能力的人。我只是一个做事“较真儿”的人,珍惜每一项工作,努力把它做好,并从中获得快乐。

  2、我没有给别人建议的资格,职业生涯的选择并不简单,有时常常不是你能够选择的,尤其是参加工作的最初几年。做自己喜欢的事,做能发挥自己能力的事,可能是最主要的。我年轻时也做过教师,我至今热爱这一工作。如果不是因为后来去上大学,也许我会一直做到今天。

  3、如果你看过我最近出的书《我与商业领袖的合作与冲突》,你会发现,我是多么地推崇华为,并在其中全身心地工作了四年半。我站在我自己的角度评价华为,并非是否定华为。恰恰相反,我是希望它更好才写的。

  4、我并非成功人士,我只是有幸参加了一些在中国具有代表性的公司的工作。珍爱自己的工作,并创造性地开展工作,也许离成功会近一些。什么叫成功,不同人有不同的定义,正如大家对幸福的理解和感受不尽相同类似。

  5、市场管理人才几乎所有的企业都短缺。

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