出生年月：1952年 单 位：华硕集团
职 位：董事长兼总经理
毕业院校：台湾大学
个人简历
1952年，施崇棠出生于一个公务员家庭。毕业于台湾大学电机系的他在部属眼中是温柔敦厚的“教授型”领导者，“谆谆教诲、对每个人都很客气、情绪从不大起大落”。但是像他这样儒雅、柔和的人，身上却埋藏了一股呛人的狠劲。
1979年，施崇棠与施振荣等七人一起开始创业宏基，任职宏基个人计算机事业处总经理。
1994年，华硕创立4年后，42岁的他离开奋斗了15年的宏基，正式加盟华硕担任董事长兼总经理，重新从此开始了他的创业生涯。他一来到华硕就开始和英特尔叫板，想要争做世界主机板领域里的老大。3年后华硕甩开了英特尔，还把当时世界第一大主板厂商Micronics打得落花流水，一跃升为行业老大。此间施崇棠令华硕的销售业绩成长了12倍，利润高达20％以上。
1996年，他带领华硕把国际市场上的主机板地位建立起来后，开始向别的领域里扩张。不到三年，华硕分别涉足到笔记本、多媒体、服务器领域。
1998年华硕的笔记本电脑拿了18个奖，还有两台机器在俄罗斯上了太空。
1999年初，美国《商业周刊》在评选出来的全球100家表现最佳的IT企业中，将华硕排在第18位。
施崇棠经常谈到他的成功概念：我认为成功就是如何超越自己的极限。
时间：2004年4月24日
人物：华硕电脑董事长 施崇棠 《中国计算机报》执行总编 卢山
在华硕成立十五周年之际，施崇棠作为当家人提出“巨狮”计划；在华硕把3C融合作为下一步战略之际，深谙中华文化的他开始下“长棋”；向来崇本务实的华硕在今后的发展如何“固本培元”？如何在业界大显“狮”威？
崇本＋务实＝华硕执行力
卢山：历经淘洗15年，不管市场环境如何变换，但华硕崇本务实的经营理念却始终没有变。是什么力量使华硕执着地坚持崇本务实的精神？
施崇棠：华硕崇本务实的经营理念是源于中国传统文化，这些宝贵的思想财富在今天看来依然历久弥新。在IT产业高速发展的今天，文化的力量越发凸现出来。中国文化是五千年的传统积淀下来的，相比而言美国只有两百多年的历史。就是在这样强大的文化背景下，中国经济虽然起跑晚，但是跑得比较快。我们讲求的崇本务实，是中国传统文化的结晶，这与很多中国文化的核心理念是一脉相承的。因此，我们要坚持这些优秀的思想财富，并在今天发扬光大。
卢山：您认为崇本务实的“本”到底是指“根本”，还是指“基本”？
施崇棠：仁者见仁，智者见智。对于“本”我们是有好几个不同的解释，但大体上的含义都是一致的。由于我是从工程师出身的，既重视基础理论，又很在乎实践经验，所以我认为这两方面都是“本”。我们这些工程技术人员到了企业以后，要把“本”的观念，落实到各个层面中去。比如我也同样要求我们的销售人员，必须对产品有非常深入的了解。客户需求是如何的？库存状况是怎么样的？作为销售人员都要了如指掌，心中有数。在一个企业里面，优质的产品，可靠的研发，跟优秀的销售人员都是一样的，都是企业之“本”，企业之“宝”。因此“本”和“务实”虽然一个是名词，一个是动词，但在实践中是相通的。我们的企业文化就是重视“本”，再加上务实。
在今天大家都在谈“执行力”。我认为“崇本”加上“务实”才是华硕的执行力。我们如何知道产品在哪一个店里面的销售状况好？我们给客户推荐产品，推荐的效果怎么样？这一方面是很实在的，同样也是需要务实的。
卢山:整个IT的环境变化非常迅速。如何在这种情况下，迅速地找到您的“本”呢？
施崇棠：靠经验和谨慎。崇本务实不仅要求企业反应速度快，还要赢，不能错了以后重来。对于产品而言，你不能对顾客说这是要拿回来修的，好的产品都是一次性的。修过的都是不合格产品。所以，我认为品质是通过设计与制造产生出来的，不是检验出来的。
人为众“本”之本。人要经过淬炼才能成为人才。
卢山：坚持和放弃是对立统一的。您是一个很坚持原则的人。有时是不是也会反过来考虑，在有些环境下，要放弃某些东西？
施崇棠：是的。为什么我们会计算人本跟成本，有时会觉得其中一个“本”更重要一点?这就跟取舍有关系。取舍不是问题，问题是什么造成了你的取舍？所以我们说，要坚持一些比较普遍的原则，而不是坚持表象一类的东西。单纯地追名逐利是不会长久的，我们是要坚持一些精神上的东西，使华硕越来越坚强。
卢山：您讲“本”的含义，在企业不同的发展阶段，不同的职能部门和各个环节上面含义都不一样，是不是都有“本原”的意义？
施崇棠：对。还有一个就是人，我认为人是众“本”之“本”。产品是由人制造的。人的能力不行，产品质量也不会好。所以只要能把“本”固好，你就可以事半功倍，如果“本”没有固好，就成了事倍功半。因为理论错了，大结构错了，就算大家很努力地去工作，但结果还是会失败。
卢山：华硕的人才战略很成功，同国际一流人才的差距在什么地方？
施崇棠：我们不缺少好人才的原材料，但和国际一流人才相比他们多数没有经过淬炼。只有经过淬炼，在跟国际接轨时，人的能力一下子就发挥出来了。我记得我在Acer的时候，到美国去进修，觉得很自卑。可是经过一段时间的考验，我觉得一点不比别人差。人要经过淬炼才能成为人才，因此，真正的人才就不怕淬炼。
卢山：淬炼的过程很痛苦吧？
施崇棠：是的，但也会带来好处。因为台湾曾走过这一条路，现在我们再结合祖国大陆的力量，已经可以把大家带进世界级的市场里比赛，在这里你可以很快地发挥出你的潜力。 光有潜力，不进行锤炼很可惜。赶快锤炼，就可以赶快进步。视野、判断力、掌控力等能力，都会提高。随着各种能力的提高，对市场脉搏的把握就会更加准确。
华硕的未来不仅仅是雄霸一方，而是形成“狮群”。
卢山：华硕的布局跟鸿海越来越像了，在华硕实施巨狮计划的过程中，鸿海会不会是华硕比较大的竞争对手？
施崇棠：在布局方面，华硕还是有自己判断的。“巨狮”是指在取得大规模的量的同时再具备高品质。跟鸿海相比，“巨”（量的方面）的部分比较相似。但鸿海在“巨”的方面一直都是做OEM，它没有像我们做自己的品牌。我们往“巨狮”的路线走，就很自然地走到这里，我们希望这个“巨”也是公司重要的，跟“狮”（更高的品质）搭配。比较幸运的是，我们刚好有这样的条件，比如我们现在做connector,因为我们自己有这么大量的主板，再加上其他相关产品的数量，就可以培养自己的小狮子。我们还要让自己的小狮子，长大了以后，具备在产业环境中自己的竞争力，这个主动性可以完全在我,正是所谓开放式的垂直整合。这时，公司的文化特质就愈发重要，我们既做自有品牌，又做OEM，所以我们两种文化都要有，一种是要能够创新的，有创意，还有一种是讲“纪律”的。我们也常常在想办法，怎么把这两者协调好。
卢山：您的这些小狮子在长大以后，是不是会再分家？
施崇棠：我不担心分家。现在这些小狮子，长大会是什么样子还不一定。因为我认为品牌是有价值的。在现有的品牌下，大可不必再花钱造一个新品牌。小狮子就是长大了，也不会吞掉大狮子。
靠数位化才能正确把握3C战略。华硕一定要抓住3C市场。
卢山： 3C融合以后的“本”，和PC的“本”是不是有根本的不同？
施崇棠：任何一个东西，一定是要真正有用，才会有市场，不管是原来的PC还是未来的3C融合。什么是PC的“本”？是“用”。PC的应用大家以前感觉不到，但最后事实证明了PC的应用是大家离不开的，不然PC就不会有市场。
Computer、Consumer、Communication的融合，是信息产业发展的必然趋势。未来的产品不仅有PC的特点，也会有Consumer和通讯的特点。3C的融合除了技术的问题以外，很重要的是如何把握消费者的需求。最近大家都在提“Digital Home”，很多人认为，家里的PC有了Media Center的功能，就是实现了“Digital Home”。但实际上，“Digital Home”最重要的应用是把不同的媒体都数字化，不论是PDA、笔记本、数码相机还是网络，而这个过程中并不像PC的操作系统那么复杂。在未来，只要满足一定的标准，在厨房的面包机里可以播放MP3,在梳妆镜里可以看电视新闻。3C将是一个很大的市场。
卢山：这个过程当中，华硕能否将现在的核心竞争力，转移或者是延续到未来的3C融合？
施崇棠：这一点我比较放心，在整个的布局里面，我们本来就把3C的技术研发放在公司发展战略之中了。不管是Wireless LAN、WAN,或是将来宽带都要针对这些技术发展，我们当初从VGA走过来，实际上就是Audio、Video、3D Graphic的延伸。消费电子的产品，其实都是在数位化，都是把声音、影像加进来。另外一个就是Storage，比如DVD-Player，不外乎是结合声音影像的产品。华硕本来就几乎覆盖所有的Computer的领域。这三个东西要结合变幻，我们已拥有先天的有利条件，当然还要通过不断努力去掌控未来的变化。
卢山：在华硕15年的过程中，走了三个阶段。最早是追求小而美，然后是多角化的经营，到了现在向3C迈进。您在追求小而美的时候，与其说是在主板行业的成功，不如说是专注化战略的成功。那么，到了今天您进行整个3C产业的大布局，怎么保证华硕有足够的资源来支撑？
施崇棠：对资源和布局，我们都进行了仔细认真的考虑。我认为我们发展最核心的地方就是人才。现在，我很高兴华硕拥有很多优秀人才，但是数量还远远不够。因此华硕一直在想方设法寻找合适的人选。台湾目前技术人才数量严重不足，所以我们祖国大陆的人才在市场上就显得很重要。人才不能和市场分开，人才也有一条供应链。在跟每一个世界级的企业竞争的时候，一定要用最强的人才力量，才能跟他们一较高下。
企业经营如棋局。“覆盘”是为了下得更好。
卢山: 我知道您喜欢下棋，尤其喜欢下“长棋”。下棋有一个术语叫覆盘。如果历史可以重演，华硕也可以覆盘的话，会怎样？
施崇棠： 我们现在的计划也好，未来的策略也好，都是会有答案的。这个答案跟下棋的“覆盘”一样。大家一起来“覆盘”，可以检讨出很多东西，比如我们哪些地方做得不对，哪步棋走对了，回过头来看看就一清二楚。我也是比较喜欢拿下棋来做比喻的，它容易解释很多大家争吵不休的观念。我们现在谈崇本务实，谈技术变化，谈3C，将来有一天是能看到结果的。不管谁胜谁负，都会有棋局终结的那一天。
企业经营就像下棋，落子之前，棋手一定要想一下顾长还是顾短。一步棋不可能既是长棋，又是短棋。因此，要有取舍。这时，棋手的视野很重要，在棋局里当你看到的东西，别人也看到了，你就难赢了。所以要加上一个“艺”，艺高才能胆大。在同一盘棋里，看到别人看不到的东西才是高手。
卢山：在企业战略规划里最难做到的就是“正确’这个词。这个火候您怎么来把握，怎样才能做到“正确”？
施崇棠：这是一个很好的问题。我们平素常谈到机遇是随处“撞见”的，其实这个“撞见”也是下了很多苦功的结果。这一方面需要大家一起来努力工作，另一个是方法要对。方法对了以后，努力才有用。从整个公司来看，也是一方面大家互相勉励，一方面要通过很多真正的考验，让我们一直成长。最后，也是要回到人，是这些人把这些经验掌握住，从而更好地迎接新的挑战。
卢山：下棋跟企业经营不同的地方就是一个是个人，一个是团队。如何把个人智慧变成团队的智慧呢？
施崇棠：这非常重要。我鼓励我们的员工说，九段的一个团队和一个人的九段不是一回事。在企业里，一个人的九段是没有用的。所以我们要用一套所谓的流程来管理，一旦大家在做事情的时候，都有一套这样的方式，就比较容易发挥团队的力量。我们都可以成为九段高手。
卢山：任何事情都会有两重性，人有坚持的一面，就会有固执的一面。从您成功的经验来看，自己未来会不会犯类似的毛病？
施崇棠：这的确是要警惕的地方，但是我想如果真的能够去彻底领会佛心的话，就不会有问题。“增上慢”就是一个表象，有一个你的我（“增上慢”的我），但还有一个我的我（真我）。我在深思熟虑，可别人觉得是优柔寡断，这是没办法的事。我们只能靠一步步的实践来检验。
双品牌之险
华硕、华擎双品牌战略可以视之为华硕近年最重大的一个决策和最大的一场硬仗。
华擎的初步成功也被证明是华硕在主机板市场上实施巨狮和无洞区隔策略，将市场占有率做到最大的一次成功经验。
施崇棠需要2004年的华硕再创奇迹：主机板出货4000万片，也就是比去年要增加1000万片。而能够让华硕今年出货大跃进的关键是：主打低价市场的副品牌“华擎科技”?华硕百分之百转投资的子公司?今年出货量达到800万片，预估年成长率100％。目前，资本额只有华硕1％的华擎，主机板销售量已占华硕集团20％。
而就在两年前，以低价主机板市场为主的精英出货量首度超越原来的霸主华硕，促使固守高价市场的华硕宣布，跨入低价市场，成立副品牌“华擎”，这是华硕的一招险棋。
不过，当华擎亮出今年的成绩单，精英资深副总经理周昭武不得不承认：“华擎的策略，显然比我们预期的高明许多。”而技嘉发言人廖期立亦指出，过去低价市场一向是精英及二线品牌的天下，但华擎的出货量已是二线龙头，更逼近一线厂地位。
施崇棠说，双品牌的成功最重要是定位清楚。华硕主机板平均单价在70美元以上；华擎则是咬住精英的价格，锁定在40美元左右。华擎不设工厂，自行设计后，下单给华硕出货。因此，华擎资本额不大，又能享有主品牌的高品质光环，及华硕苏州厂的大规模制造成本优势。鸿海董事长特别助理郭台成说：“消费者是很聪明的，同样付两块钱，我宁可买华擎，不要买ＥＣＳ?精英?，因为品牌印象的关系。”
而在施崇棠看来，华擎最大的一项成功就是如何在每片主机板仅40美元的售价中，还能够获利。低价主机板的平均毛利率约8％，华擎的目标净利率是5％。在成立华擎之前，华擎负责人就推算出，华擎的营运成本占营收的比重必须维持在3％以下，小于主机板业界一成以上的营运成本。派驻内地的业务人员只有一位，相比华硕中国业务群的四百位员工，华擎的长处正在于不断压低的营运成本。
在华硕与华擎既竞争又合作的关系中，最重要的问题，是如何避免互抢市场。施崇棠说，产品一定要严格区隔，只要华硕做的，华擎就不做。这让华硕内部不会感受到华擎的威胁，最后才能促成外部市场的成功。现在华硕在欧洲市场排名第一，华擎排名第二，是双品牌经营最成功的例子。
但微星资深副总经理卢琪隆仍然预言，华擎、华硕双品牌之间的互相冲突很快就会出现，他表示过去华擎还小，但华擎今年将达八百万片，这也等于与华硕将产生正面冲突。
华硕董事长施崇棠：最成功时候埋下失败的种子编辑本段回目录
施崇棠履历：华硕集团董事长。他推动华硕登上全球主板冠军的宝座，开辟华硕多元化“3C整合”的道路，凭借对创新和品质的坚持，使华硕迅速成长，2007-2009年华硕连续3年跻身《财富》500强，1998------2009年连续十二年被美国商业周刊(BUSINESS WEEK)评为“全球IT100强。施先生推出业界关注的“巨狮”、“银豹”策略与“常山蛇”等企业管理模式。
新经济周刊：华硕创立二十余年来，创新与科研铸造了辉煌的业绩，2010年华硕产品将给人们带来哪些生活的绩效？
施崇棠：创新是华硕的DNA，我们一直希望通过创新为人们的生活带来更多和谐。整个科技正从“个人运算”走向“云端运算”的一个转折点，华硕就是要搭建一个从个人运算端到云端运算的桥梁。
从人文的角度来看，云端计算给人们带来生活的新体验，整个全世界的网络已经变成把声音、影像和资讯都已经整合成三合一的数位网络，我们正好利用这样的转折点可以产生很多的创新出来，我们希望华硕产品带给人们新的数位生活即时、即地的体验，而不只是随时、随地。即时可以拿得到你要的内容和资讯；即地，不仅让你知道你在哪里更告诉你附近有哪些朋友、哪些停车位或者好的餐厅。事实上华硕当初恰到好处地推出一个超便携的、又超经济的Eee PC，它同时也成为我们要走向云端计算的第一个重要终端装置。华硕的努力方向就是最终让用户即时、即地、更人性化地得到云端上各种的内容和服务，这里面有很多的领域值得华硕去努力创新。
新经济周刊：孔子曰“言忠信，行笃敬，虽蛮、貊之邦，不可弃也”，“华硕五德”与其理论同为一体，您认为企业文化在企业的发展中会起到什么样的作用？
施崇棠：企业文化是企业发展的根本，它会影响到整个企业的发展。华硕在追求自己的品牌，在全球化发展中做到本地化，怎么能够把一个企业的文化跟这些本地的人才结合在一起，我想这个就是一个很重要的考验。华硕的核心文化就是崇本务实，而华硕的DNA，除了崇本务实之外，有一个基石是“华硕五德”---谦、诚、勤、敏、勇。华硕另外还有有两个DNA，一个是创新惟美，现在大家都在谈创新，都在谈美感，所以要完全从消费者的体验来看的时候，美感其实也变成影响他的体验的一部分；华硕的另一个DNA就是精益的思维。我觉得谈DNA或者谈文化，其实都是同一件事情。华硕员工要把华硕的DNA融入到本地的文化中，如何去适应本地化，我觉得这个时候真的是在考验企业文化。
企业的发展，可能做了很多我们所谓的战术，可是最后的根本还是在人或者是文化，为什么这个地方差一点，那个地方差一点，归根溯源很可能还是因为这个文化本身所造成的。有时候法律的东西也会钻牛角尖，一个企业把管理搞得太过火的时候，会用很多的术或者是手段，最后根本的文化就失去了，你就走调了，就是灵魂跑掉了，那其实还是很可惜的事情。一个公司如果在不同的时间遇到某些挫折，通常可以再回来反省一下，这个地方一定还是有一些地方有瑕疵、有没做好的地方，我觉得就是去面对，很诚实的去面对，再把它修正过来，在自己的企业文化上找病因。
新经济周刊：如果一个企业仅靠企业规章和法律手段去管理员工，慢慢的就消失企业文化的根本性，其实这个本就决定了一个企业的发展。
施崇棠：是，企业用强制规章的方法的话，在竞争很激烈，要拼到最高段的竞赛的时候，要反应非常快速，又要能够抓住重点，这个时候如果你完全靠那些规则，太死了，反应来不及。那些规则有时候会解释错误，没有办法真正对付很千变万化的环境，所以那些规则、系统和制度，应该还是为人所役的。作为企业的领导人本身应该要有“文化才是企业的根本”的一个信念，真的认为整个文化是一个根本。但是文化也常常会走偏掉，你在“谦、诚、勤、敏、勇”五个字中，如果你要挑一个，哪一个是最重要的？
新经济周刊：我选择“诚”。
施崇棠：对，我们大家也是一致认为“诚”最重要。你知道“诚”在儒家，是被当做一个最中心的内容的，不诚无物嘛，钱穆大师是儒学方面的大师，他归纳到，儒家里面最后剩下一个字是“诚”，道家到最后是一个“无”，佛家到最后是一个“空”。这三者其实有相通的地方，因为有时候可能从佛家的角度来看，可能有人觉得不太习惯，不太着边界的，他就希望比较入世的，他喜欢比较往儒家的精神，所以这个时候就变成了“诚”，用“诚”当做心法，你这个“诚”如果“诚”到极致的时候，其实你也会知道什么叫“空”，也会知道什么叫“无”，只是从不同的角度来讲。作为企业的领导人，自己必须要先从“自诚”开始，然后真的相信，不能够那么短视，一定要有一个稍微长期一点的理念来经营企业，必须要有这样的胸襟做前提，把一个企业看成是一个长久性的事业，我就相信他们应该会比较能够认同，企业文化是根本。太短视的话，开始可能会忽视它的作用，但是久了你会发现，你有时候花了很大的力气，可是什么也没有做好，就是你这个本没有做好。人们常讲“长歪的树就长不高”嘛，就是这样的一个观念。但是最后，我觉得还是那种榜样的力量很重要。这些机制都应该要有，要去训练，我觉得我们在大陆这边整个非常完整的一套人才的培育系统很重要，但是这些都做了，可能还是要看我们这些领导者，大家是不是都能够真正做好榜样，身体力行。有时候在抉择的时候是一个考验，你真的有办法坚持自己认为正确的本么？早期华硕帮一个客户做代工的时候，他们的量很小，是从几百片的主板开始合作的，我们就是这样开始做生意的。我只是觉得说这是一个好公司，我们值得看长一点。那时候可能选的话，也可以选择一些其他量比较大的，但是我们这时候想的是要做长，要“诚”。有一次我们有一个品质的地方没有做好，我们坚持要赔他们，其实他们认为没有关系的，可是那时候我是坚持要赔，这在当时造成一个轰动，尽管给我们造成了一些经济损失，但是我们后来的合作非常愉快，因为我们坚持了自己的诚。这个问题真的很难量化，或者和我们刚才讲法律、规则都有关系，对于一个领导者来讲，应该是要能够重视这一点，然后就是要榜样，以身作则，然后才能够让文化在整个企业里生根，才能变成整个企业发展的关键。
新经济周刊：您打造了巨狮论与常山蛇，也证明了现在华硕这些成绩，应当说已经“飞龙在天”了，您如何让华硕产品平衡的站在这个位置，将会用一个什么好的理论来支撑它？
施崇棠：这其实是《易经》的一个精髓，整个《易经》中强调一个“变”字，其实你在最成功的时候，可能会埋下失败的种子，所以我觉得，这个本来就是我们对中华文化的一种体验。《易经》真的是非常高明，它把这些“变”出来了，所以在“飞龙在天”的时候，将如何维持平衡不做到“亢龙有悔”，应该还是考验这个公司本身的修为，就是我们刚才讲的企业文化，因为人组成了一个企业，人的素质会决定公司的素质。华硕公司的经营理念第一条是谈人，培育珍惜关怀员工，让华硕人都能尽情的发挥最高的潜力，我们把它摆在第一条，人是一个本，所有的员工组成了一个有机体，这个有机体也会展现出企业的一种特质和修为。在基本的修为上我们要做到“敏”，我觉得你就有办法维持在“飞龙在天”的这个位子，当然可能有一点轻微的波动，“敏”就是要你能见微知著，如果这些见微知著的东西不能够看得清楚的话，那到某一个点你就太晚了。所以很多人常常会跟我讲，为什么挑战来的时候你觉得没有那么紧张？我说这个世界很多变化都不是一瞬间的，这里面有很多过去的因素，从佛学上讲就是了明业力，所以其实它背后有很多很多的原因在里面。
从《易经》的角度看这个问题，其实也会是类似这种观点，就是因为有一些“微”的关系，才会产生出来，最后才开始量变产生质变，华硕铸造的“常山蛇”理论是量和质的内在保证。华硕有一个精实六标准差，这个精实六标准差正好是用常山蛇来表达的。一个好的管理要有纪律又能灵活，也不会太死，也不会太散，所以只是绿林好汉还不够，最好是能够真正变成类似十八罗汉阵这样，就要有阵有纪律。六标准差里面有一个精神，跟我们的崇本务实蛮像的，它也是要去研究一个物体，为什么会变得不好，要找出关键的要因，所以这个不好就是结果，就是崇本务实的实，而实的还要找出本质来。六标准差跟我们原来的DNA没有偏离，但是它太西方了，我们用东方的精益跟六标准结合在一起，就变成公司的“常山蛇”。“常山蛇”是华硕的内功，在市场上要追求量，追求品质、定位，靠的是内部的管理方法。我们在讲精实的观念里面，有一个很重要的考验，就是你这个人跟系统，练到一定程度以后，你到底是能够不能对付变化，如果有一个变化来了，你却没有迅速的反应，那马上就可以确定你一定有什么地方走偏掉了，这个是它很重要的一个考验。
精益哲学最后是在看你的反应。它把最早期只是从品质的管理哲学，再往前一步，有点像比较有机的。过去大家有时候把品质讲得太绝对，但是讲到很绝对的品质，到最后不能应付变化。最后为什么在讲品质的时候，都讲TQM，Tatol Quality就是谈品质，是要一起看的，你在谈品质的时候，也在谈你的速度，也在谈你的成本，这些东西其实没办法分开。当你这些东西都能做得很好的时候，也能够照顾品质，照顾速度，也能够照顾成本，你会发现你的反应能力就有了。
新经济周刊：也就是说，用TQM这个观察他们的变化。
施崇棠：对，这一套管理方法论如果真的做得很好的时候，你应该要能应付变化，这时候反而不是单独说你的品质怎么样，速度怎么样，成本怎么样。就比如说中古世纪的恐龙，为什么最后死掉了？你不会问恐龙说你的品质怎么样，其实最后其实更有机的观念来看它，它就是没办法应付变化，它就是灭亡了。这有一点像我们从当初谈质量，后来又进化到用更有机的方法来看待这个东西，所以我们那时候觉得用常山蛇表达很适当。外面看起来是一个巨狮，说你要制高点，要有市场定位，要有量，但是要有一个“常山蛇”的内功在，能够随时应付变化，所以这个内功跟刚才讲的企业文化的内功，其实也有一点相互辉映，因为这里谈到的“常山蛇”“精实六标准差”跟我们的“崇本务实”都是一致的。
新经济周刊：是不是和崇本务实是相并进的？
施崇棠：对。
新经济周刊：而且是相辅相成的？
施崇棠：对。
记者：最后来支持巨狮论？
施崇棠：对，如果你有这样的企业文化，你来看六标准差，其实也自然，你自然会更重视根本，因为六标准差就是要你找出一个要因，它说我们企业遇到问题的时候，常常会找错要因，找错问题的根源，那越忙越错。
新经济周刊：对，越忙越乱。
施崇棠：对。
新经济周刊：然后企业发展有什么误差的时候，就在这里头，然后就可以用它来规范。
施崇棠：对，那越忙越错其实是因为物化的问题，因为不诚实嘛，不认识就不会去面对，大家就互相掩饰，结果问题就越搞越是复杂。因为这是N个人的事情，从 1个人到N个人，就产生了管理跟领导，那一个管理者跟一个领导者，最重要的衡量就是怎么让这N个人能够产生一个杠杆效果。你现在带20个人，这20个人的生产力，变成产生出L倍来，这就表示你这个领导者做管理者做得很好，这就是一种管理跟领导的力量，它最好的指标就是看你让这N个人，能不能产生一个L倍生产力出来。自己一个人下去做，这样不叫做管理，管理是你怎么让这N个人产生更大力量、更大的生产力出来。
新经济周刊：现在很多企业都在吸取儒学和佛学的理论来管理企业，但是在发展中企业有些感觉彷徨、无所，您认为应该如何去处理这些问题？
施崇棠：这个问题我们就用一些佛学道理来解释，这个不是对佛学的真正的理解，它其实应该是很积极的，让你能够更加积极的去面对环境，面对真实，甚至可以不要把它想成要出世，而是入世中来学佛来修行。在入世里面的观念，第一个你就要能够接受所有的，随缘嘛，所以，就是要能够接受当下所有的状况，或者说你做了什么事情以后，因为业力也可能会得到什么样的回馈，这个也必须要接受，要能够随缘。随缘就是说，遇到各种可能的条件，只要它已经是一个事实了，我们要去面对现实。所以它应该是入世的，就是什么东西都要能够接受，所以最后为什么说无量。但是这个讲很容易，其实很不容易，因为每一个境界都是一个考验，每一个境界都把它当做是一个修行。对我来说，我觉得真的还是差得很远，不管在生活上还是在事业上，我们把每一刻都要当做是一个修行。
当然我们讲崇本务实的时候，是说结果也很重要，但是到某种程度的时候，到这种地步修为的时候，其实是每一刻都是比较偏过程的，这个时候你又在进一步的看开结果，所以这个就已经脱离我们在企业里面的崇本务实了，这是人生。人生、修为，刚才讲的崇本务实说是在有为法里面的事情，你要重视结果，要找到它的根源，这个都是业力，崇本务实就是业力，要把它看清楚，但是不要被它带着走，也许这样的话，可以叫做不是彷徨的无为，因为，你彷徨也没用，因为它就是顺着道在走，道法自然。
新经济周刊：谢谢您接受我们的采访。
施崇棠：谢谢！
