科技: 人物 企业 技术 IT业 TMT
科普: 自然 科学 科幻 宇宙 科学家
通信: 历史 技术 手机 词典 3G馆
索引: 分类 推荐 专题 热点 排行榜
互联网: 广告 营销 政务 游戏 google
新媒体: 社交 博客 学者 人物 传播学
新思想: 网站 新书 新知 新词 思想家
图书馆: 文化 商业 管理 经济 期刊
网络文化: 社会 红人 黑客 治理 亚文化
创业百科: VC 词典 指南 案例 创业史
前沿科技: 清洁 绿色 纳米 生物 环保
知识产权: 盗版 共享 学人 法规 著作
用户名: 密码: 注册 忘记密码?
    创建新词条
科技百科
  • 人气指数: 3457 次
  • 编辑次数: 1 次 历史版本
  • 更新时间: 2012-07-24
高兴
高兴
发短消息
相关词条
Path挑战硅谷传统
Path挑战硅谷传统
Rocket Internet模式
Rocket Internet模式
Pinterest成功秘诀
Pinterest成功秘诀
Friendster失败原因
Friendster失败原因
24券未解之谜
24券未解之谜
Color失败前传
Color失败前传
Instagram生意经
Instagram生意经
沪江网抉择
沪江网抉择
当李学凌遇上雷军
当李学凌遇上雷军
Skype早期故事
Skype早期故事
推荐词条
希拉里二度竞选
希拉里二度竞选
《互联网百科系列》
《互联网百科系列》
《黑客百科》
《黑客百科》
《网络舆情百科》
《网络舆情百科》
《网络治理百科》
《网络治理百科》
《硅谷百科》
《硅谷百科》
2017年特斯拉
2017年特斯拉
MIT黑客全纪录
MIT黑客全纪录
桑达尔·皮查伊
桑达尔·皮查伊
阿里双十一成交额
阿里双十一成交额
最新词条

热门标签

微博侠 数字营销2011年度总结 政务微博元年 2011微博十大事件 美国十大创业孵化器 盘点美国导师型创业孵化器 盘点导师型创业孵化器 TechStars 智能电视大战前夜 竞争型国企 公益型国企 2011央视经济年度人物 Rhianna Pratchett 莱恩娜·普莱契 Zynga与Facebook关系 Zynga盈利危机 2010年手机社交游戏行业分析报告 游戏奖励 主流手机游戏公司运营表现 主流手机游戏公司运营对比数据 创建游戏原型 正反馈现象 易用性设计增强游戏体验 易用性设计 《The Sims Social》社交亮 心理生理学与游戏 Kixeye Storm8 Storm8公司 女性玩家营销策略 休闲游戏的创新性 游戏运营的数据分析 社交游戏分析学常见术语 游戏运营数据解析 iPad风行美国校园 iPad终结传统教科书 游戏平衡性 成长类型及情感元素 鸿蒙国际 云骗钱 2011年政务微博报告 《2011年政务微博报告》 方正产业图谱 方正改制考 通信企业属公益型国企 善用玩家作弊行为 手机游戏传播 每用户平均收入 ARPU值 ARPU 游戏授权三面观 游戏设计所运用的化学原理 iOS应用人性化界面设计原则 硬核游戏 硬核社交游戏 生物测量法研究玩家 全球移动用户 用户研究三部曲 Tagged转型故事 Tagged Instagram火爆的3大原因 全球第四大社交网络Badoo Badoo 2011年最迅猛的20大创业公司 病毒式传播功能支持的游戏设计 病毒式传播功能 美国社交游戏虚拟商品收益 Flipboard改变阅读 盘点10大最难iPhone游戏 移动应用设计7大主流趋势 成功的设计文件十个要点 游戏设计文件 应用内置付费功能 内置付费功能 IAP功能 IAP IAP模式 游戏易用性测试 生理心理游戏评估 游戏化游戏 全美社交游戏规模 美国社交游戏市场 全球平板电脑出货量 Facebook虚拟商品收益 Facebook全球广告营收 Facebook广告营收 失败游戏设计的数宗罪名 休闲游戏设计要点 玩游戏可提高认知能力 玩游戏与认知能力 全球游戏广告 独立开发者提高工作效率的100个要点 Facebook亚洲用户 免费游戏的10种创收模式 人类大脑可下载 2012年最值得期待的20位硅谷企业家 做空中概股的幕后黑手 做空中概股幕后黑手 苹果2013营收 Playfish社交游戏架构

风车网失败教训 发表评论(0) 编辑词条

目录

风车网失败教训编辑本段回目录

本文由tech2ipo的杨涛根据人人网旗下类Pinterest旅游社交网站“风车网”PM陈晓峰对于团队解散的分析PDF中的文字整理而来,文章包含陈晓峰在百度、人人等多家公司的从业经验,也包括公司内部创业的鲜血教训,无论对于互联网从业者还是正在创业路上的你,都有非常积极的借鉴意义。风车网从3月20日高调上线,到5月17日团队解散,只经历了仅仅不到2个月时间。

引子

去年4月份,因为种种原因,离开了干了4年的百度。当初也没有想过创业或者内部创业,正如许多百度技术出身的经理一样,厌倦了各种系统架构与协调配合,也厌倦了与一群操蛋的PM合作,希望能够做点自己喜欢的事情。离开百度后进入了一个社交游戏公司,这个时候人人HR找到了我,说是高层希望见面认识认识,结果过去一顿面试,开始让我过去负责糯米的产品和技术,我拒掉了(不是不喜欢团购,是这些产品都太像了,糯米那个时候是半个pm兼职)  ,然后说有个人人和艺龙合资的内部创业项目“风车”(开始叫蜻蜒,后来由于一些原因保留了蜻蜓,让我们另找域名,我找到了风车),旅游方向,觉得不错,而且人人马上就要上市,就过去了。

现在想想,一句话特到有感觉,那就是:选择大于努力。无论是大学生找工作、是各种原因的换工作、还是与朋友一块创业,谨慎的选择,选择靠谱的公司,选择靠谱的产品,选择靠谱的经理和伙伴,选择靠谱的老板,多花些时间接触和侧面了解,能够避免许多的弯路。我就是走上了这么一条弯路。

不过,成功失败各有所得,在于正确面对。对我个人发展来说,这段弯路其实还是非常有收获的。如果加以总结沉淀,也能变成以后一种历练。正如一折店的周志清和我说的:陈老太太帮你创业失败买单,还给你发工资,这次创业你实际是赚了。

我也不是很喜欢写回忆录的人,不打算写流水胀样的记录内部创业的点点滴滴。写些心得,与好朋友起分享,也是帮自己沉淀。大家也别太认真这些东西,毕竟从别人的失败中学到的会很有限,很浅。很多道理很简单很简单。

1,别先君子,后小人

清华读研究生期间,我与几个朋友一块创业,做电信设备供应商   (VoIP信令监测仪)。一台系统能够卖到38万-45万,成本只有2-3万,开始发展还不错,然后很多厂家包括华为也进入这个领域。不过这些外在因素并没有打垮我们,而是几个创始人开始内讧了,CEO陪电信客户欧洲吃喝嫖赌,又不见单子出来;  CTO觉得他也卖了2台,完全可以单独干;兼职做硬件的创始人觉得你们这样搞公司迟早完蛋,赶紧提现退股。

最后,创业黄了,兄弟见面反目。想想开始一腔热情一起打天下的时候,大家都是君子,说了可以不要工资,可以不要Title,自己掏钱买股份,但是后来有一点点起色后,都开始算计和相互算计了。

内部创业呢,看著光鲜,丰富的资源和支撑,但是实际做起来很困难,内部创业的成功率应该是没有外部创业高的。刚开始别太乐观,别太信口头承诺,多争取一些,多走下来些现实的书面的东西。

公司内部创业,内部合作是关键,也是最难的地方。所以, 一般会从各个部门抽调一些人员到这个团队(也有很多是垃圾人员踢到这边的)  ,这样做一方面底层合作流畅一些,另一方面也有利于公司文化的传承。不过,一开始自己并没有意识到这块的问题。当老板把这个项目和团队成员介绍给各个平行Team的头的时候,各个部门的头都会挖心掏肺的表达:欢迎过来一起抢占互联网的制高点,俺们兄弟部门砸锅卖铁也要支持你们。其实,这个话不是说给你听的,而是说给老板听的。

等到具体合作的事情,一般这样表述:这个事情不是我们的KPI; 你们需要提前准备全年的计划,其中和我们相关的,需要和老板审批;我们产品也想支持,不过RD人子不够;我们RD支持没有问题,但是需要和项目经理商量排期,并且和产品确认需求。你经常说公司很重视这块新业务,他说我们部门现在的确很XXXX…….

所以,在许多公司都是高管直接抓创新项曰的前期孵化和资源的协调(我和老板写了一个详细的介绍,老板很政府的回答说:Good point!  we will study it。如果不行,可以一开始就把这些资源给沟通好,系统和技术层面需要提升哪些支持;广告资源每个季度提供多少等价位;BD需要做好哪些支持。开始就小入到底,然后和气共事。

2,找个靠谱的老板

最近有个很热门互联网公司找到我,希望我过去,我犹豫了一阵,最后还是放弃了。说实话,我是比较怕那种,创业被收购,然后做大公司做高营的头了。也不是说这种都不靠谱,是我自己一朝被蛇咬,十年怕井绳。

公司跨部门配合,虽然比较复杂,但是用心经营还是挺好协调的(我在百度写过两篇内部配合的心得文章,现在百度内网还可以搜索到,感兴趣的同学可以找我要)。但是最难配合的,还是创业项目,说白了,你没有资源,光靠许诺和忽悠,没有人屌你。能够支持你的,除了过去的资源,新建立的关系,最有效的还是你的老板。你的老板和你风格是否match,是否积极帮你寻求资源,是否看好这个新方向都是需要去研究的,是否做好了长久的计划和打算。要是你的老板自己直接做产品经理或者开发经理的还是算了吧。

产品经理被迫离开前和老板聊了许多次,但是后来还是走了。走了后,老板这么对我说的:晓峰,你们这个新产品方向是偷的别人的idea,你和产品总监的问题好像不是你反馈的那样,这些我都会安排人去调查,不过我现在太忙,没有时间搞这个事情,既然新的产品方向已经确定,你们就full speed  ahead,把它做好!
我是从这个时候开始对人人网失去信心的,也是那个被蛇咬的一下。管理上有个基本的原则   疑人不用,用人不疑。这个管理原则你不懂,但是你至少应该知道人情事故就算怀疑也不要先说出来啊,调查明白先啊,亲!

有个人人网非常资深的总监,和我一起聊天,她说了一句话,让我有点彻头彻尾的醒悟:内部创业,你首先要想清楚老板要什么,而不是你的用户要什么。这话理论上不一定正确,但是绝对有现实的意义。

百度文库在11年3月开始,由于种种原因(新到PM的兴趣点,版权问题的困扰) ,开始做电子付费阅读方向。这个当时我是非常反对的,不过我4月就走了。后来百度还收购了已经发不出工资的番薯网,到12年初也彻底的放弃了,团队业务也都解散了。那么,我们需要想想,百度老板对文库的希望是什么?对一群新产品的希望是什么?是希望你每个月赚20万,还是希望你能够去弥补网页搜索的内容?答案肯定是后者了。所以贴吧做打豆豆,空间开放平台接入游戏,文库卖书最后都得歇菜。但是百度游戏的情况又不同了,老板对你的定位是赚点小钱,搞独家代理做面子做品牌的事情也违背初衷。

那么,作为人人和艺龙合资的项目, 我们需要明白董事会的同学,他们需要什么。我们先来看艺龙, 艺龙是一家传统的OTA公司,老板以前是宝洁卖卫生巾的(这个不是什么讽刺,宝洁的管理非常出色、业务真的做得很好) ,他对蜻蜓的希望只有一个:利用人人的流量,进行产品销售,所以风车下月就要能赚钱。同样的产品在糯米旅游频道, go.qq.com(不知道以后还在不在) ,前者非常Match艺龙的需求,每月也能卖2.4~3万间夜,后者腾讯没有投入推广资源,估计会落得撤掉的下场。所以社交旅游这个概念, 在艺龙听起来,估计就和一坨慢慢发酵的大便一样。我们再看陈老太太,他其实明自社区这个东西,需要经营,花钱也会砸坏这个道理,所以他比较偏互联网一点点。但是面对从20美元跌到3美元的资本市场压力,老太太经常说的是我给你导100万人人同核心用户过去,这个产品能够自己起来么? 1 don’t want money, I want success! 他着急出产品,着急出名(不要听一个人喊的现实主义口号,要看一个人追名逐利的行为)。

3 ,善待你的下属

无论是创业还是内部创业,要和愿意跟随你的手下讲清楚机遇的同时,讲清楚风险。不然失败后,你最大的内疚肯定是对这群跟着你赴汤蹈火的兄弟。

10年我组建百度日本IS技术团队,有许多的同学都是我”忽悠”过去的,虽然自己尽了最大的力,但是毕竟我也是泥菩萨。10年10月,百度体面的关闭日文业务,这是我这辈子最煎熬的时刻,我想我永远记得花3个月组建的30人的技术团队,花3个月打造成为明星团队,再花3个月时间送走每个的兄弟姐妹。不是因为别的,是因为内疚,因为自己没有和他们说明白风险(或者当时自己没有看到风险)。我现在还记得他们每一个人名字,每一个人的眼神。

后来到人人,自己已经能够清楚的看到风险了,所以对于每一个同学,我都说了相关的风险。还有几个同学希望过来,也被我拒绝了。风车上线前一个月,刚过完年,老板突然说要关掉产品。那个时候,我也很郁闷,因为2月份是最难找工作的时候,加上12年年初整个IT行业不景气。后来,和老板争取了3个月的时间(5.14号没有骗到钱就散伙) ,上线产品,找融资,到5月份解散的时候,已经比较平静了,该找下家的已经找到了。

有追随我的手下,降薪加入人人,进入了静安中心的作坊式锅炉房; 有追随我的手下,希望放弃百度Offer加入风车团队,只因为团队氛围和对产品的认可;有追随我的手下,身兼数职,加班加点,只因为团队需要;有追随我的于下,去忍受那复杂的报销制度,恶心的内部推诿。我觉得,人生最大的资产,就是这些朋友。风车在,我对他们每一个人都像朋友,风车不在了,我也会帮助他们每一个人。

最近和朋友聊,他说,晓峰你有睡不着的时候吗?我说有啊,流量涨我睡不着,流量跌我也睡不着。朋友说,不是这个意思, 麦帮网的刘建国睡不着,是因为那帮追随他的朋友,哪些降薪跟着他的朋友。2月份的时候,因为这个事情的确好几夜睡不着,到5月份的时候,好些了。

4 ,活下去是创业的关键

现在创业,是越来越容易进入了。自己有什么骨灰级的爱好,做个产品出来;做技术的,可以做些什么服务或者应用出来;做产品的,平时多看业界产品,多看techcruch ,有自己的思路了,Copy一个出来; 做运营的,有什么线下资源,开个小店或者做个流量入口。门槛低是互联网的特点,但是,进入容易也标志着容易死掉。

自己创业,活下去是关键。你得选个靠谱点方向,或者你的钱够你试错许多次,可能让你交一些学费后找到方向。仔细的规划你的钱怎么花,每一个关键点大概在什么时候,你的钱是否可以支撑到这个时候。什么时候能够开始有收入, ROI什么时候正向。估计每个阶段的风险,估计投资后的问题。关注用户的留存率,关注团队的土气和忍耐度。

公司内部创业,活下去也是关键。比较麻烦一点的是,内部创业还会面临老板的问题。很多时候,选择的方向不是你定的,而是老板决策后安排的。那么内部创业,首先是要搞清楚,老板到底要什么,搞好向上管理非常重要。如果风车再做二次,我觉得我能够在这个方面做得更好。老板或者董事会不支持你了,再好的规划也不管用。

举个例子吧。最近接触了家传统的公司,他们董事会希望在互联网行业有所突破, 那么,选择了亲子这个充向,因为老板们一水的都有小孩, 觉得这个方向比较了解,比较有潜力,做什么怎么做他们也不知道。如果让我去做这个项目的CEO,首先,我会了解各个老板的情况,了解投资的大概规模,公司对这个项目时间上的期许(说白了,是很急躁、还是安心发展它,大部分都是前者) ,老板希望这个项目解决他什么问题。然后我再去了解业界的产品,产业链的情况,美国同行的情况。最后做些用户调研,如果碰到做这个行业的产品或者运营就更好了。选择几个切入点, 做好这几个切入点的分析(每个milestone的规模,人力和资本的投入、产出、竞争壁垒;) ,对于有同类产品的,要搞清楚对方发展的具体情况,自己为什么还有机会,对于国内没有的产品, 要搞清楚到人为什么不做(多和到人交流,不要以为自己什么独创, 泄露了机密,你想到的肯定有无数人想到,或者试错了)。最好,还能画些简单而华丽的主要功能UI设计图出来。

以找投资人的心态和准备,去争取一个你觉得靠谱的方向(符合公司基因,符合市场规律,符合投入规模) ,让他们对这个事情信心十足, 让他们做好更长期投入的打算,让他们明自各种风险都是在你的掌控之下, 让他们知道每个节点的前景和时间点,争取到成文的支持。然后找到符合基因的产品负责人、运营负责人和技术负责人,开始搞起。团队组建、文化组建、公司内部关系梳理这些就不讲了,大同小异。

做得过程中,也要保持好项目的进展汇报,不断的给老板打气,让他保持对项目的信心。比如,项目的阶段性进展,汇报出来,让老板觉得可控;业界同类产品的发展,汇报出来,让他们看到这个元向的业界认可;内部的支持,汇报出来感谢,让老板知道,让兄弟部门更加支持;对于遇到的重要问题,随时汇报出来,让老板知道你能够handle; 需要什么重要资源,描述清楚投入产出,让老板愿意割肉。老板喜欢细节的,材料准备完善一些;老板喜欢拍马屁的,学学人人网的部门经理。毕竟,大公司里做什么,也都是做职业经理,做好自己能够控制的事情,容忍包容自己不能控制的事情,分清楚哪些能够控制哪些不能控制, 是大道理。

不是为了别的,是为了创业能够活下去。

5 ,弥补创业基因不足

风车解散消息传出,很多认识或者不认识朋友都来安慰我,也有人说为啥失败,注定失败什么的。我直认同这样一些道理创业成功是偶然,失败是必然;成功的企业有它的共性,失败的企业各有个的不同;从别人失败的创业中学不到太多有用的东西,只有自己刻骨铭心的失政后才明白这些都是成长的过程。

最近和朋友聊到做产品经理的基因问题。一个好的产品经理,需要拥有自己去做的产品的个人基因,这样成功的可能性会大得多。比如,不用论坛、微博和Facebook的人做社区的产品不合适;不用360客户端的同学做客户端也不合适;不爱好旅游的同学也别做旅游产品;没有小孩的别做亲子产品;没有退休父母的同学,也别做老年人的产品;不爱摄影、不玩单反的同学, 别做相册产品;不爱AV ,不收藏种子的同学,别做海量存储产品;没有上班一台机器, 下班一台机器的同学,也别设计云存储产品。

这里描述的一个道理:自挠其痒(scratch your own itch) 。做得产品才有感觉,会用竞争对手的产品,分析优劣势,才会用自己的产品,才会和用户打成片获得反馈。运营&设计也是这个道理, 所以我招运营的同学一定会看看他的微博帐号。

创业也有个基因的问题,这个是我失败后学会的。我理解呢,创业者分为这样几种:搞纯IT的(学校的,大公司出来的, 产品技术同学) ;传统领域的(媒体、金融、房地产之类的) ;搞运营的(大公司BD 、运营、市场、之前小公司创业的许多人也是) ,不一定全。

搞纯IT的,想法容易过于简单,对市场和用户太乐观。能每做出叫好的产品, 但是很难叫座。非常冲动,有个简单的想法就出来干,也有可能成大事, 比如Facebook的马克。

搞传统的,想法很直接,有资源,做东西离钱很近。做得东西大部分被人鄙视,但是能够很滋润的发小财。非常现实,东西也很简单实用,比如大部分的淘宝店主。

搞运营的,想法比较复杂,对于市场和用户反馈比较正面。比较难做出产品来, 折腾很久才让人知道它到底是啥。这些人许多都是某个行业的骨灰级玩家,有丰富的资源,很容易折腾出各种论坛、组织平台出来,线下搞得风生水起, 来钱很慢。

Founder是什么人,直接决定着他的创业基因,所以需要比较互补的Co-Founder来弥补(性格弥补之类的是另外个话题了)。搞IT的+搞运营的,可能能够做出一款稳扎稳打的产品, 比如豆瓣,也可能是个很不靠谱的产品;搞IT的+搞传统的,能够做一个比较刚需的产品,比如京东; 搞运营的+搞传统的,能够做出一款很好的产业附属产品,比如大谷; 如果三个方面都不错,那就非常好了,比如微博就是这样个产品(比较专业的产品和设计,很强的媒体和名人背景,超强的运营)。

6 ,产品

最后说说产品吧,社交用户和社交关系的垂直化商业挖掘,目前是一个不太明朗的话题,不如百度那么好应用在垂直领域(比如mp3搜索,图片视频搜索) 。Facebook也尝试过许多垂直东西,社交商业、社交旅游等,都不是很成功,人人也做经纬、风车,也都死掉了。原因很简单, Social graph在某个领域就变成了个Interest Graph,或者Local Interest Graph,产品重新建立Graph的难度很大。搜索呢不存在这个Graph问题,是垂直化特性满足。

垂直化的应用, 游戏是一个不错的方向,它兼顾Social和Interest两个属性,又抛弃了Local 的特点。类似的领域,我觉得还有社会热点、明星八卦、读书、听歌、电影。新浪微博、豆瓣把握的不错。

旅游和大众点评(包括团购)非常不同。前者一年一次,一次掏很多钱,有点像结婚, 一辈子隆重一次,砸锅卖铁; 后者一周一次,一次几块钱,有点像生活,茶米油盐。前者使用频率很低,后者使用频率很高。

对于使用频率很低的东西,做社交不是很合适(社交就应该鸡毛蒜皮,明星八卦, 愤青政治) ,比较合适做工具类产品(要简单,刚需的) ,做打包的产品(比如组团,包机这种,赚的多) ,做品牌(去哪儿接受百度投资、和携程纠葛) ,做产品销售,做专业内容(道道、 Lonely Planet、马蜂窝)。plus:不过这里面有个需求不是刚需,计划制定,它是一个补充,尤真是线下服务的补充,所以我不是很认可”第一步”、“图客圈”目前的模式是个刚需。

对于频率很高的东西,做好入口(百度,客户端,预装等) ,做好口碑(好事不出门,坏事传干里) ,做好成本控制与流程优化等等。

我经常听到有人说要做Social travel、Social Pets、Social baby等等。我一直觉得产品要利用好Social的传播, 把Social当做SEO之后的另一个营销工具。不要做Social产品,除非你真的有这个基因,有时间和资金(国内还是很需要后者) ,也有被腾讯收购或者打败的承担。

结束语

最近不少老板找我过去帮忙,也有提供VP、CTO甚至CEO岗位的,也有不少天使找我聊,希望我能够在旅游行业继续做,微博上也有无数的朋友安慰和鼓励我。证明中国互联网也越来越成熟,对于创业失贩的同学也越来越包容和认可。

也有同行马后炮的说一句,我早就不看好之类的,这些人对我来说没有什么用和影响。

创业的朋友,都会觉得这个过程中的收获,是值得的, 这就够了

来源:http://www.leiphone.com/0722-utlee-fengchewang.html

→如果您认为本词条还有待完善,请 编辑词条

词条内容仅供参考,如果您需要解决具体问题
(尤其在法律、医学等领域),建议您咨询相关领域专业人士。
0

标签: 风车网失败教训

收藏到: Favorites  

同义词: 暂无同义词

关于本词条的评论 (共0条)发表评论>>

对词条发表评论

评论长度最大为200个字符。