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杰弗里·摩尔 发表评论(0) 编辑词条

杰弗里·摩尔( Geoffrey A. Moore)—— 高科技营销魔法之父

(图) Geoffrey A. MooreGeoffrey A. Moore

Geoffrey Moore自2006年10月起担任Akamai的主管。 Moore先生自2003年5月起一直担任管理咨询公司TCG Advisors有限责任公司的常务董事。 在这之前,他曾担任Chasm 集团的常务董事,这是一家成立于1993年的技术战略咨询公司。 Moore先生还是Mohr Davidow Ventures公司的风险投资合伙人。这是一家风险投资公司,充当其投资组合公司的顾问。他以优异的成绩从斯坦福大学美国文学专业毕业,并获得了华盛顿大学英国文学博士学位。

Born July 31, 1946 (1946-07-31) (age 62)
Portland, Oregon
Occupation Author, Professional speaker, Consultant, Management expert
Spouse(s) Marie Moore (m. 1968–present) «start: (1968)»"Marriage: Marie Moore to Geoffrey Moore"

硅谷战略与创新咨询专家杰弗里·摩尔创立的关于技术产品生命周期的定律,被称为新摩尔定律。他的研究以公司盈利的关键点“销售”为切入点,把精力都集中于公司的生存和发展上。摩尔是鸿沟咨询公司的创始人,同时担任一些声名显赫的商业领袖 (如思科的CEO约翰·钱伯斯) 的私人顾问,帮助高科技公司化解企业策略和营销方针上的危机,惠普、微软、甲骨文等公司都是摩尔的客户。他的著作已经成为哈佛、斯坦福等许多商学院的必读书。

个人博客:http://geoffmoore.blogs.com/

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个人简介编辑本段回目录

Geoffrey Moore is a Silicon Valley based high technology consultant and author.

His books are derived from his Silicon Valley consulting work at The McKenna Group and The Chasm Group (which he founded), and earlier work by Everett Rogers on adopter categories and diffusion of innovations.

Looking at the technology adoption lifecycle (innovators, early adopters, early majority, late majority, laggards), the focus is on adopter categories.

Moore's key insight is that the groups adopt innovations for different reasons. Early adopters are technology enthusiasts looking for a radical shift, where the early majority wants a "productivity improvement". The latter group want a whole product, where the earlier group only needs the core product, and has the technical competence, and financial resources to make the rest themselves.

One of Moore's most important theories is that of the metaphorical Bowling Alley as it applies to product development and rollout, after the Chasm.
Prior to working with The McKenna Group, Moore was a sales and marketing executive at Rand Information Systems, Enhansys, and Mitem.[2]

Moore received a bachelor's degree in American literature from Stanford University (1967) and a doctorate in English literature from the University of Washington (1974).[2],[3]

Moore and his wife Marie have three adult children

主要作品编辑本段回目录

跨越鸿沟》《龙卷风暴》《断层地带》《公司进化论》

Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-tech Products to Mainstream Customers (1991, revised 1999) - ISBN 0-06-051712-3
Inside the Tornado: Marketing Strategies from Silicon Valley's Cutting Edge (1995) revised as Inside the Tornado: Strategies for Developing, Leveraging, and Surviving Hypergrowth Markets (2004) - ISBN 0-88730-824-4
The Gorilla Game: An Investor's Guide to Picking Winners in High Technology (with Paul Johnson and Tom Kippola, 1998) revised as The Gorilla Game : Picking Winners in High Technology (1999)
Living on the Fault Line : Managing for Shareholder Value in the Age of the Internet (2000), revised as Living on the Fault Line, Revised Edition: Managing for Shareholder Value in Any Economy (2002)
Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution (2005)

杰弗里·摩尔眼中的商业世界和游戏规则编辑本段回目录

企业如何渡尽劫波

(图)Geoffrey Moore Geoffrey Moore

公司一成立就面临着掉进鸿沟的危险,九死一生;跨过鸿沟后又遭遇龙卷风暴,这又是一次九死一生的考验。但一个公司即使能借龙卷风暴之力进入到市场主干道,也可能面临货品化危机和产业地震。

 物竞天择与创新——关于《与达尔文打交道》的问与答

商业活动中,对稀缺资源的争夺产生了一种基于战略和执行的自然选择。当商业环境变化时,以前成功的战略不再有效,不管在执行中做多少努力也不能改变什么,进化是必然的。

龙卷风暴市场向上跃升

 龙卷风暴市场竞争犹如一场丛林战争,其中先进国家大厂可比拟做丛林中的大猩猩,后进地区小厂则如一群猴子。丛林市场是由猩群所霸占,猴群仅能争食猩猩剩余的食物或偷食丛林之边陲市场。

 创新的成功率和风险

新摩尔定律对企业管理实践的借鉴意义在于:企业的战略与营销手段必须结合市场环境与消费者的需求来确定。以中国的ERP市场为例,因为国内的ERP项目成功率普遍不高,早期采用者的高失败率让早期的大众不敢贸然跟进,所以建立样板客户就是当务之急和市场开拓所需。


杰弗里·摩尔主要作品:
《跨越鸿沟》 (Crossing the Chasm)
《龙卷风暴》 (Inside the Tornado)
《断层地带》 (Living on the Fault Line)
《与达尔文打交道》 (Dealing With Darwin)
中国城市出版社于1999年以《未来飓风》为名把《跨越鸿沟》 和《龙卷风暴》 合并出版;
《断层地带》 (中文版)由机械工业出版社于2001年出版;
机械工业出版社华章分社将于2006年底出版摩尔的最新著作《与达尔文打交道》 (中文版)。

《跨越鸿沟》内容简介编辑本段回目录

   在台湾先行出版的《龙卷风暴》《大金刚法则》,事实上是本书《越鸿沟》的续作。但由于本书初版于1991年问世,书中所举个案与例证,已与《龙卷风暴》中文版问世的全球环境大相径庭,所以《跨越鸿沟》的中文版一直未在考虑之列。幸作者墨尔先生于 1999年改版更新数据,让整个技术采用生命周期的理论得以完整在台呈现;从此一改版的动作,也可见本书的理论中心之历久弥坚。

  《跨越鸿沟》所讲是高科技产业生命周期的早期阶段,也就是新兴高科技产品的营销策略,也唯有跨越了鸿沟阶段,才能继续往主流市场迈进,甚至进入龙卷风暴阶段。本书已是全球各商学院所有关高科技管理的必读教材,更是产业界、学术界,乃至于主管科技政策方向的财经界所不可不读的经典之作。

 Geoffrey A. Moore(杰弗里•墨尔):高踞亚马逊网络书店商业书高科技类畅销书排行榜《龙卷风暴》、《大金刚法则》作者。墨尔是鸿沟团队(Chasm Group)的创办人暨董事长,同时也是Mohr Davidow创投公司的合伙人。他所提出的技术采用生命周期理论,也是他三本高科技畅销书《跨越鸿沟》《龙卷风暴》《大金刚法则》的一贯中心理论, 成为整个高科技产业之所有营销作为的中心。而此理论更是与时俱进,愈见深入与扩张。也由于此等非凡的贡献,墨尔还被《上风》(Upside)杂志选为数位革命精英领袖100风云榜的名人之一。

译者序编辑本段回目录

美国《福布斯》杂志曾隆重地评出"最具影响力的20本商业书籍"。这一系列商业书籍将过去20年全世界经济繁荣时期最知名的大作全部囊括了进来,其中名列第七的就是这本书。本书之所以能够获此殊荣,主要就是因为书中蕴涵了一个非凡而又独特的理念,而最高的境界则是将这个理念浓缩为一个简洁的模型、一个概念、一种方法,这也是这本伟大的著作与其他平庸之作的最大差异所在。

(图)鸿沟理论鸿沟理论

本书的这一独特理念就是所谓的"鸿沟理论",这一理论的具体含义指的就是高科技产品在市场营销过程中遭遇的最大障碍:高科技企业的早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的"鸿沟",能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场,成功赢得实用主义者的支持,就决定了一项高科技产品的成败。在硅谷这样一个科技重镇中,我们总会不停地发现这一现象,新技术和新产品不断出现,获得风险资本家的资金支持,大量的媒体开始关注,但最终这些新技术却销声匿迹了,原因就是这些新技术和新产品不幸跌入了鸿沟。实际上每项新技术都会经历鸿沟,关键在于采取适当的策略令高科技企业成功地"跨越鸿沟",作者在这本书里就告诉了人们一些久经考验的制胜秘诀。

首先,作者指出如今广泛流行的高科技营销模型存在的一个根本性错误-忽略了位于早期市场和主流市场之间的那条鸿沟的存在,但是通过对有远见者和实用主义者这两个群体各自特点的分析,我们发现了一个更适合的营销模型,即承认这条鸿沟的存在,并在这段危险的鸿沟期内采取适当的营销策略,帮助高科技企业成功地跨越鸿沟并在主流市场中赢得广泛的认可。为了实现这个目标,高科技企业就需要采取一项最根本的战略性原则,那就是瞄准主流市场中的一个高度具体的目标市场细分,发动一场类似于D-Day的入侵战争,成功占领主流市场中的前沿阵地,然后再逐步将自己的力量延伸到这个主流市场中一些更广阔的领域内。为了成功地发起这场入侵战争,高科技企业需要采取以下四个战略步骤:瞄准目标,在偌大的主流市场中确定合适的目标市场细分;集中军力,围绕着将要用来征服实用主义者的整体产品以及帮助我们开发这项产品的所有合作者和同盟企业组建起一支强大的入侵队伍;制定战略,根据市场状况创造一个合理的竞争性格局,并对其产品进行正确的定位;发起入侵,选择合适的销售渠道,并制定正确的定价方式推动销售渠道为企业提供服务。另外,本书的最后部分还介绍了高科技企业在成功跨越鸿沟之后应当注意的几点,为了将这条鸿沟远远地抛在身后,高科技企业需要将注意力从有远见者那里转移到实用主义者的价值观上面,具体地说,企业需要在融资、组织管理和产品研发这三个领域做出必要的改变。

虽然作者坦承这本书中介绍的任何一种方法都不能保证高科技企业在市场开发的过程中获得成功,但这些方法确实是迄今为止最为有效的选择。总之,作者确实改变并确立了整个高科技行业的营销体系而且讨诸实践,他不仅是高科技营销理论的大师,也是IT界当之无愧的英雄。

由于译者水平有限,难免出现纰漏,还望广大读者批评和指正。

赵 娅

2008年6月

作者手记编辑本段回目录

(美)杰弗里 A. 摩尔(Geoffrey A. Moore)
作者: 书名:跨越鸿沟
最初,当商榷本书的出版方案时,出版商和我都一致认为:如果这本书的销量能超过5000册,才能称得上令人满意。毕竟,作者名不见经传,书中讨论的内容也只是有关高科技产品营销的一些难题,所以本书的受众会很少。

然而事实上,自从第1版上市,本书的销量就已经超过了30万册。出版商和我当然觉得受宠若惊,但我们更感兴趣的一个问题就是这本书为何如此成功。其实这本书的畅销可以作为普通教科书中的案例,用来证明口碑营销的强大威力,而口碑营销恰恰是本书提出的一种独特方法,企业可以凭借这种方法赢得主流顾客对颠覆性创新的采纳。

(图)鸿沟理论鸿沟理论

最重要的一点是,事实已经证明本书使用的"鸿沟"这个比喻和对于如何跨越这个"鸿沟"的建议已经在资深的高科技企业管理者心中引起了强烈的共鸣。迄今为止,已经有无数的读者对我说:尽管他们认为书中的内容非常有用,但它却没有真正地解决他们心中的困惑。本书只是刻画了他们心中一些零星的直觉以及他们曾经历过的一些令人遗憾的教训,并把这些直觉和教训用一个条理清晰的框架组织起来,以便为他们今后的决策提供帮助。

正是因为这个原因,本书在他们的同事之间流传甚广,"鸿沟"这个词也慢慢变得广为人知。因此除了企业的营销部门之外,本书还受到了工程部门的欢迎,很多读者都说这是他们第一本在看过前几章之后不会马上扔掉的营销书籍。来自高科技工程师们的赞赏的确是对本书极大的认同,我也对他们的反应感到非常高兴和欣慰。

本书出乎意料的成功还吸引了风险投资界的注意,这也成为了本书的一个销售渠道。风险资本家正是从这本书中找到了一个全新的方式与从事工程业的企业家们商讨市场开发策略。对于公司上下所有员工来说,这本书确实是有必要一读的,这样可以保证所有人都有同样的想法。

在本书第一次出版之后,商学院的教授们也开始将这本书引进到他们的企业营销课堂中,这在当时几乎掀起了一场潮流。由于本书语言生动而且规范、表达清晰,学生们也同样爱不释手。这在很大程度上要归功于所使用的比喻手法,通过将抽象的观点与实际事物结合起来,将自己所持论点的核心形象地表达出来。如果你已经充分理解书中涉及的那些类比,你就差不多掌握了本书的精髓,这时再去阅读这本书其实就是对你已掌握知识的再次肯定。

这样看来,一切似乎都进行得非常顺利,直到1997年的某一天,学生们开始提出自己的疑问:"安信达(Ashton Tate)到底是一家什么样的公司?Cullinet呢?文字之星(Wordstar)是什么?Ingres又是什么?"对于书中那些通过类比表达的观点来说,这些例子是非常重要的,但是它们却早已退出了历史舞台。所以本书修订后再次出版,其中的大部分观点并没有做任何改变,只是将一些20世纪80年代的公司更新为90年代的新公司,同时这也再次印证了我的观点:鸿沟是高科技产业发展道路中反复出现的一个问题。

转眼到了今天,除了修订版之外,本书还有了两部续篇:《龙卷风暴》(Inside the Tornado),与鸿沟挑战恰恰相反,这本书讲述的是企业如何在其高速发展期进行营销活动;《断层地带》(Living on the Fault Line),这本书讲述的是现任市场领导者如何应对新一轮的技术挑战。另外,本书还为第四本书,我与保罗•约翰逊(Paul Johnson)和汤姆•基波拉(Tom Kippola)合著的《猩猩游戏》(The Gorilla Game)奠定了基础,《猩猩游戏》讲述的是这些相同的内在力量如何在股票市场对高科技公司的评价中起作用。而且,哈伯-柯林斯出版公司(HarperCollins)准备在2002年出版第一本鸿沟系列书籍《鸿沟指南》(The Chasm Companion),作者是我的同事保罗•维费尔斯(Paul Wiefels),这本书的内容和本书的摩尔鸿沟完全不同。

简而言之,涉及鸿沟理论的写作和阅读已经成为一种家庭式的产业,高科技部门也已经表现出极大的耐心,乐意接纳那些不断涌现的新类比词汇,比如保龄球道、龙卷风、主街、大猩猩、狒狒、国王、奴隶、GAP、CAP、核心、外围等,谁也不知道下一个类比词汇会是什么。这些词的发明者们对此持有的观点就是:他们会尽量找到一些形象的词汇来刻画客户所置身于内的一些现实状况的内在动力。

最后我想说的是,任何书籍都是我和编辑合作的结晶。我想在本书的制作过程中,恐怕有一些人已经因此而疲惫不堪了:首先就是Virginia Smith,本书的绝对支持者,随后还包括Kirsten Sandberg,现在则是Dave Conti。哈伯-柯林斯和戴维与我一直保持合作关系,所以真正的问题是读者大众对我们这个组合的认同会持续多久。我真诚地希望这个时间可以很久很久。

杰弗里•摩尔

目录编辑本段回目录

译者序 作者手记 修订版前言 推荐序 致谢 第1章 高科技营销的幻象
当本书的修订版尚处在创作中时,也就是1998年,电动汽车上市了。通用汽车公司率先制造出一辆这样的电动汽车,福特汽车公司和克莱斯勒公司也紧随其后。假设我们认为电动汽车的功能与其他汽车相同,唯一不同的是这种汽车驾驶起来噪音更小,并且对环境造成的污染也更小,那么,现在的问题就在于:你打算什么时候拥有一辆这样的电动汽车?

(图)Geoffrey Moore Geoffrey Moore

1.1 技术采用生命周期 1.2 高科技营销模型 1.3 推荐名单 1.4 幻象与醒悟:钟形曲线中的裂缝 1.5 发现鸿沟 1.6 鸿沟中的牺牲者 1.7 一家高科技企业的故事 第2章 高科技营销的启示
一开始那里有一座山,后来那座山消失了,但最后那里又出现了一座山。 -禅宗谚语

高科技营销的启示 2.1 基本原则 2.2 早期市场 - 1 2.2 早期市场 - 2 2.3 早期市场中的动力学 2.4 主流市场 - 1 2.4 主流市场 - 2 2.5 主流市场中的动力学 2.6 落后者:怀疑主义者 2.7 回到鸿沟 第3章 准备行动
无论如何,鸿沟都是一个充满了危险的地方。它几乎不能为企业带来任何新顾客,即使可以,它带来的也只是那些因为某种原因脱离了安全轨道的人。但是另一方面,这条鸿沟里却容纳了各种各样不开心的人,美好幻想已经破灭的现有顾客,虎视眈眈的竞争者,还有唯利是图的投资者。他们相互勾结起来,贪婪地望着这些试图过渡到主流市场但又缺乏经验的小企业,渴望能够从它们的收入中分得一杯羹。因此我们有必要简单地了解一下这些企业所面对的艰难挑战,只有这样我们才能够在防御过程中时刻保持警醒的头脑。

3.1 鸿沟中的危机 3.2 如何生火 3.3 微软的命运 3.4 市场空白之外 3.5 成功跨越鸿沟 3.6 Clarify:一家顾客服务型应用软件企业成功跨越鸿沟 3.7 Documentum:一家文档管理应用软件公司成功跨越鸿沟 3.8 3Com PalmPilot:一家独立操作平台公司成功跨越鸿沟 3.9 SmartCards:一家分布式操作平台企业成功跨越鸿沟 3.10 应用软件企业和操作平台企业 3.11 从理想到实践

节选:早期市场编辑本段回目录

(美)杰弗里 A. 摩尔(Geoffrey A. Moore)
作者: 书名:跨越鸿沟
对于一项创新性的技术产品来说,它面临的第一个顾客群体主要是由创新者和早期采用者构成的。在高科技行业中,创新者经常被称为“技术狂热者”(technology enthusiasts),或者“技术专家”(techies),而早期采用者则经常被称为“有远见者”(visionary)。正是后者,也就是有远见者,主宰着这个市场中大部分的购买决策,但是第一个认识到新产品具有巨大潜力的人则是技术狂热者。因此,高科技营销活动就要从这些技术专家入手。

2.2.1 创新者:技术的狂热追随者

一般地说,率先采用任何新技术的人一定是那些出于自身原因而对新产品爱不释手的人。对于有些年龄比较大的读者来说,他们的童年生活中最不可缺少的就是沃特•迪斯尼公司推出的唐老鸭漫画书,而书中的嘉洛•吉尔洛斯(Gyro Gearloose)则很有可能是他们遇到的第一个技术狂热者。或者,如果你接受过正统的教育,那么你遇到的第一位技术狂热者很可能就是那个在发现排水方法可以测量物体质量时兴奋地大喊大叫着:“我找到了!”的天才阿基米德,或者是曾经建造了克里特迷宫并自制一双翅膀飞出迷宫的希腊建筑大师代达洛斯(前提是你利用这双翅膀飞翔的时候不能靠近太阳,否则太阳的热量就会将你的翅膀融化)。又或者,对于那些喜爱电影和电视的观众来说,一些耳熟能详的例子可能包括电影《回到未来》(Back to the Future)中的布朗博士或者《盖里甘的岛》(Gilligan誷 Island)中的聪明教授。“创新者”、“螺旋桨头”、“书呆子”、“技术专家”—我们有那么多的词汇可以用来形容这样一个群体,并且,即使他们相对来说比较内向,但这些伙伴确实能够令我们开心—不过前提是你也喜欢谈论一些技术方面的话题。

(图)Geoffrey Moore 著作Geoffrey Moore 著作

正是这些人率先对你的产品架构产生兴趣,而且他们还善于发现相对于那些已在市场中站稳脚跟的大量产品来说,你的产品具有哪些独特的竞争优势。他们愿意花上几个钟头的时间来研究面前这件产品的操作和功能,当然,刚刚推向市场的产品根本不可能完全具备顾客需要的所有功能。但他们愿意容忍异常复杂的产品说明书和极其缓慢的运行速度。甚至更可笑的情况是,很多时候这些新产品会遗漏一些常见的功能,而且在引入一些必要功能的时候用户还需要采取一系列非常繁琐的步骤,但即使是这样他们也毫不在意。按照这些技术专家的话来说,他们这样是在推动技术的进步。他们之所以愿意对产品做出认真的检测和评价,仅仅是因为他们真正关心科学技术的进步。

如果你想了解一些例子的话,你可以看一下那些愿意以非常高的价格购买高清电视、DVD机和数码相机的人,他们就是所谓的技术狂热者。他们对语音合成、语音识别、互动多媒体系统、神经网络、Mandelbrot集中的混沌建模以及以硅片为基础的“人工生命”概念有着非常浓厚的兴趣。在我写下这个句子的时候,他们可能正徜徉在因特网中,在mp3网站上下载歌曲,然后放到钻石R10回放机中播放。

有些时候,有些技术狂热者可能会因为发明了一项有利可图的产品而扬名天下。在个人计算机领域,著名的比尔•盖茨先生就是这样起家的,但是后来他变得有些马基雅维利式的不择手段,这让他的名声和地位受到了一定的损害。然而,网景公司的创始人马克•安德森(Marc Andressen)却一直在努力维持自己的地位,虽然他后来也更加善于运用权谋。不过,他们还不属于真正的因特网拥护者,只有像Perl脚本语言的创始人拉里•沃尔(Larry Wall)、阿帕奇(Apache)http服务器的合作创始人布莱恩•贝伦多夫(Brian Behlendorf)、Linux操作系统的创始人李纳斯•托沃兹(Linus Torvolds)这些人才能真正称得上是因特网的拥护者。你知道吗,勃肯(Birkenstocks)鞋的出色也需要凭借众人的力量才能实现(噢,对不起,我刚才开小差了)。

不过,我个人最欣赏的一个合作伙伴就是戴维•利希曼(David Lichtman),20世纪70年代末80年代初我在Rand公司信息系统部门工作的时候曾经与他共事。在大家还都没有把个人电脑当回事的时候,戴维就让我参观过他自己组装的一台电脑,这台电脑甚至还配备了外围装置:一台小小的语音合成器。这台自制的电脑就安放在他的工作台上,旁边是一个由微型处理器驱动的小盒子,这也是他利用全部的业余时间发明的另一个杰作。如果你能到戴维的家里看看,你会发现他的房间里堆满了各种各样的照相机、声音设备和电子玩具。并且在工作的时候,只要有人对某个复杂系统的运转过程有任何疑问,向戴维请教总是没错的。我不得不承认,他就是一个名副其实的技术狂热者。

在商业领域,技术狂热者则非常乐于成为任何创新技术的守门人。他们不仅对这些新技术非常感兴趣,而且他们也是大家公认的最有能力对新技术进行早期评价的人。正是因为这样,他们才成了任何高科技营销计划的首要目标。

无论是作为一个购买群体,还是作为影响公司购买决策的主要力量,技术狂热者相对于其他消费者群体来说,在决定采用新技术的时候都不会有太苛刻的要求,但是你也不能因此忽略了他们非常重视的一些问题。第一个并且也是最为关键的一个问题就是:他们真正想知道的是真相,而不是任何花哨的噱头。其次,无论何时何地,只要遇到了技术方面的问题,他们都希望能够马上找到一个知识渊博的人来解答自己的疑问。虽然这些要求并不符合企业管理者的利益,并且作为管理者,你可能需要拒绝或者限制他们的这些要求,但是无论如何你都要时刻牢记这一点对于他们来说所具有的重大意义。

第三个问题则是他们希望自己能够在第一时间了解到高科技行业的新动向。通过与这些技术狂热者的公开合作—这通常也是他们谨慎遵守的一个承诺,你不但能够在产品设计周期的一开始就得到一些非常有价值的反馈,与此同时你还能够为自己找到一些忠实的支持者,他们影响的不仅仅是自己公司中的购买者,而且还包括市场中很多其他的消费者。

最后一个问题就是,他们希望能够以低廉的价格买到新产品。有时这可能是因为预算有限,但是从更根本的层面上说,这个问题还是应当取决于个人的观点—他们认为所有的技术都应当是免费的,或者至少能够以成本价格获得,而且他们对于“增值”一说也是不屑一顾的。总之,一个非常重要的结论就是:如果他们要花自己的钱,你就要让自己的产品尽可能地便宜;如果他们不必花自己的钱,你就需要确保产品的价格并不会影响到他们的购买决策。

在大规模的公司中,技术狂热者通常任职于高端技术部门或者其他一些类似的部门,他们的使命就是帮助公司时刻关注高科技领域中的最新进展。公司通常会授权他们购买市场中某一项甚至全部的新技术产品,目的就是让他们研究这些产品的性能并确定它们对公司是否有用。但是规模较小的公司往往没有庞大的预算来支持这项工作,所以在这样的小公司中,技术狂热者可能只是MIS(管理信息系统)部门中的“指定技术专家”,或者是某个产品设计团队中的成员;而他们的工作则有可能是为公司设计新产品,或者将新产品作为一种技术辅助工具介绍给公司中的其他部门。

如果想吸引这些技术狂热者的注意,你就需要将产品信息公布在他们经常去的地方—网络当然就是一个很好的选择。通常情况下,直效广告非常适合这个群体,因为与其他群体相比,只有这些技术狂热者最有可能要求你提供一些产品宣传单、免费的产品演示或者其他任何有用的东西。最后还要注意的是,不要浪费你的时间去制作一些精美的广告—对于他们来说这些天花乱坠的宣传材料只能称得上是拙劣的营销伎俩。事实上,你可以将产品信息直接通过电子邮件发送给他们—但前提是这些信息必须是真实而且最新的,他们肯定会一页一页地认真阅读。

总之,只要你拥有最新最高端的技术,而且不需要从他们身上赚很多钱,与这些技术狂热者达成交易并不是一件很困难的事情。任何一项技术创新都会拥有一些追随者,这些人会仅仅为了确定这项创新是否可行而尝试使用。但是在大部分情况下,这些追随者的意见往往无法决定其他人的购买决策,而且他们本身也不能形成一个大规模的市场。实际上,他们代表的只是市场中的先锋部队,也是有关某项产品或服务的参考意见的最初来源,而且在产品的故障被完全排除之前,他们还充当着测试人员的角色,不断地为产品或服务提出大量的改进意见。

例如,在《追求卓越》(In Search of Excellence)一书中,作者彼得斯和沃特曼讲述了一个关于便签贴纸发明者的故事。这个人将这种贴纸放在秘书的办公桌上,有些秘书会尝试着用一下,看看这个小东西能不能起作用,或者应该怎么使用。但是经过试用之后,这些秘书就成为了便签贴纸的追随者,而且也正是他们在第一时间支持将这个创意付诸实践。星星之火可以燎原,而技术狂热者就是这场大火的导火索。正因为如此,他们才更应当得到高科技企业的重视,而对于高科技企业来说,重视技术狂热者的方式就是让他们了解内情,让他们试用产品并提供反馈意见,并且只要他们的意见合适,企业就应当立即按照这些建议对产品进行改善,最后企业还要让他们知道自己确实对产品进行了改进。

与技术狂热者合作成功推行营销活动的另一个关键之处就是要找到那些能够接近大老板的人。毕竟,只有大老板才能决定自己公司的购买决策,对于高科技企业来说,他们确实代表着一个非常重要的营销机会。为了对我们不停寻找的这些大老板进行详细的说明,接下来我们要继续介绍技术采用生命周期中的下一个消费者群体:早期采用者,在高科技行业中他们也经常被称为有远见者。

2.2.2 早期采用者:有远见卓识的人

有远见者通常是非常少见的,他们拥有非凡的洞察力,能够成功地将一项新兴的技术与战略性的机遇结合起来,他们也能够将这种洞察力转变为一个具有高可见度和高风险的项目,而且他们的号召力还能够激励群体中的其他成员参与到这个项目中来。他们就是高科技产品的早期采用者。通常情况下他们手中的预算可以高达几百万美元,对于高科技企业来说,这确实是一个非常重要的潜在风险资本来源。

当约翰•肯尼迪(John F. Kennedy)在美国发起太空计划的时候,他向所有的美国人展示了一个全新的自己:一位富有远见的总统。当亨利•福特为了让美国的每个家庭都能买得起汽车而启用流水线作业方式大批量生产汽车的时候,他就成为了美国商业领域中最负盛名的有远见者之一。当史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)将施乐帕洛阿尔托研究中心(Xerox PARC)研制的接口安装到“除他之外所有人”的个人计算机中,然后迫使个人计算机行业中的其他企业无奈地接受装有这种接口的计算机时,他也毫无疑问地成为了行业中不可忽视的一名有远见者。

作为一个具有高度积极性并且受“梦想”激励的团体,有远见者很有可能加入企业的管理阶层。他们心中怀有的梦想的核心是一种业务目标而不是技术目标,这就要求企业本身或者企业的顾客在处理业务时采用的方式发生重大的突破。此外,这个梦想还需要企业形成一种高度的个人认知和高效的个人奖励系统。理解了这些人心中怀有的梦想之后,你就知道如何向他们销售产品了。

当然,在高科技行业中还有很多类似的例子。当普华会计师事务所(Price Waterhouse)的信息和技术负责人谢尔登•劳伯(Sheldon Laube)承诺购买并安装1万套由莲花软件公司设计的完全没有经过测试的最新款软件时,他就是一名真正的有远见者。当思科公司的首席信息官彼得•苏维克(Pete Solvik)果断地放弃其客户机/服务器计算系统(即使当时这套系统的销售还没有达到巅峰期),并将所有的顾客服务和订单处理系统推向因特网的时候,他也是一名真正的有远见者。当联邦快递的首席技术官吉姆•巴克斯代尔(Jim Barksdale)首先通过个人计算机随后又通过网络,将其顾客服务系统开放为自助服务系统时,他也称得上是一名有远见者。在我们列举的所有例子中,这些主角都冒着巨大的企业风险勇敢地采用当时还未经过检验的新技术,他们的目的就是利用这些技术在生产效率和顾客服务方面取得突破性的改进。

而这恰恰就是问题的关键所在。有远见者追求的并不是小小的改善,而是根本性的突破。科学技术之所以如此重要是因为它承诺会帮助有远见者实现梦想。如果这个梦想是人人都能使用手机,那么电信系统就希望凭借科学技术创造出一种特别的低轨道卫星矩阵,例如铱星系统或者Teledesic系统。如果这个梦想是实现一对一营销,那么企业就希望获得针对交易处理数据库的数据挖掘技术,BM的Intelligent Miner软件提供的数据挖掘方案就是一个例子。如果这个梦想是创造一种零库存供应链,那么企业必需的技术就要包括与企业内部系统整合相结合的提前计划、预测以及补充库存的算法,一些像迈极信息(Manugistics)和I2这样的公司就曾推出过这样的算法模型。如果这个梦想是永远消除基于代理人的保险销售活动中繁琐的文书工作,保险公司就需要依靠技术力量在网络上创建自助服务系统,以及与Channelpoint公司引进的遗留系统整合类似的一些技术。总之,最重要的一点就是有远见者与技术狂热者不同,他们并不是从某个系统采用的技术中获得价值,而是从这项技术带来的战略突破中获得价值。

有远见者之所以对高科技企业具有强有力的驱动作用,原因就是他们能够发现一些具有巨大潜力的投资项目,这些项目能够为他们自己带来“重量级”的可观回报;而且他们也愿意承担非常高的风险来推行这些项目。他们愿意与一些几乎或者完全没有任何资金的销售商合作,他们愿意对那些刚刚研制成功、但还没有经过任何测试的产品进行投资,他们还愿意与一些性格古怪、与传奇人物拉斯普钦(一名受到皇室重用的僧侣,但其行为却荒唐淫乱,与普通僧侣大相径庭)颇为相像的技术权威合作。他们知道自己并不属于主流市场,而且他们也将这个事实看做你为了超越自己的竞争者而必须付出的一部分代价。

由于能够洞察自己关心的一些技术所具备的巨大潜力,这些有远见者就成了所有的技术采用群体中对价格最不敏感的一个。典型地说,他们的预算都非常充足,而且正是因为如此,他们才能够为了一项战略计划的实施投入大量的资源。这就意味着有远见者通常可以为一些有价值的项目提供预付资金,并希望借此为他们的最终计划提供强有力的支持,所以说,作为高科技发展的资本来源,他们的重要性是不可忽视的。

最后,除了利用大量资金支持高科技行业,有远见者还能够发挥有效的作用,提醒企业团体及时发现一些相关的技术进步。作为一个热情外向而且野心勃勃的群体,他们通常更愿意以一种非常明显的方式提供一些有价值的参考意见,从而将商业新闻界和更多顾客的注意力引导到一些刚刚创立的小公司身上。

作为一个购买群体,虽然有远见者会很轻易地做出购买决策,但是要想真正地取悦他们仍然是一件比较困难的事情。这是因为他们希望自己买到的是一个梦想—但是在某种程度上说,他们买到的梦想将永远只能是梦想。事实上,这个梦想的实现需要高科技企业将无数的技术融合在一起,但是在战略计划刚开始被推行的时候,这些技术中有很多尚不成熟,有一些技术甚至是根本不存在的。所以,在计划的推行过程中,万事顺利、不出一点差错的可能性是非常小的。然而,无论是产品的购买者还是销售者,他们都能够在两个重要原则的基础之上获得成功。

第一个原则就是,有远见者希望确定项目的定位。这时他们往往希望从一个试验性的项目着手。这种做法是非常有道理的,因为他们探索的是一片别人从未到过的处女地,而你的企业将与他们同行。当然,在试验性的项目之后还有更多的工作需要逐步地完成,这其中不乏一些重要的转折点和其他的重大事件。有远见者的创意总是能够与企业的发展道路非常接近,这样可以确保企业沿着正确的方向发展,而且一旦发现现实与自己的计划出现偏离,他们还可以及时采取相应的措施进行纠正。

虽然从顾客的观点来看,这种项目定位非常合理,但是对于企业经销商来说则并非如此,因为企业总是试图生产出一种普遍适用的产品,并希望自己能够围绕这种产品为各种类型的顾客创建合适的业务类型。然而,这种定位也很有可能造成一种两败俱伤的局面—因为此时企业产品的质量和顾客关系的结构都会受到很大的威胁,除非企业能够一丝不苟地进行客户管理,并且与管理层保持密切的联系,否则结果将不堪设想。

那么到底有没有出奇制胜的策略呢?当然有,不过前提是企业必须能够将自己在远景计划的每一阶段中所取得的成绩进行“产品化”。这也就是说,虽然有远见者对于企业在市场开发的第一阶段中所取得的成果并不是非常感兴趣—这再次验证了企业在第一阶段中只能对生产效率进行一些局部的完善,而这并不是企业的“宏伟计划”,但是如果将这些同样的成果重新进行包装,那么对于某些要求不是很高的人来说,这可能就是一项非常优秀的整体产品。举个例子,有一家高科技公司正在研制一种面向对象的综合软件工具包,这种软件包可以创建一个非常强大的系统,用户可以用它模拟整个生产计划的运行,从而使工作流程和业务处理的效率得到大幅度的改善。这种软件包交付的第一个成果可能仅仅是一个有关研磨机操作及其工作环境的模型。有远见者只是将这个模型视为整个软件开发过程中的一大突破,但是这种研磨机的经销商却可能将这个模型看做一个非常理想的产品改进,并且希望获得软件公司的许可,对这个模型稍作改动之后马上投入生产。可见,有远见者在自己实行的项目中创建的各个阶段是非常重要的,因为这些阶段中产生的突破性成果会为企业带来很有价值的副产品。

有远见者具有的另外一个非常重要的特点就是他们总是急急忙忙。他们习惯于将未来看做宝贵的机遇之窗,而且他们总会认为这扇机遇之窗马上就会关闭。所以,他们总是对自己施加时间期限上的压力—也就是所谓的萝卜加大棒政策,完成任务就能够获得丰厚的回报,不然就要接受惩罚—以此推动项目取得更快速的进展。这就正切中了企业家的惯有弱点—贪恋更可观的回报,并且对于自己在某一段时期内的执行权过于自信。

我们要重申一遍,客户管理和执行限制是非常关键的两点。有远见者应当将自己的目标与远景项目的各个阶段结合起来,以此使得每个阶段:

(1)通过普通员工的日常工作就能够完成;

(2)能够为经销商提供受市场欢迎的产品;

(3)能够为顾客提供非常具体的投资回报,这些投资回报同时也是令他们满意的重大突破。

你要注意,最后一点是非常关键的。要想与有远见者完全脱离关系几乎是一件不可能的事情。很多时候,人们在梦想中寄托的期望是不可能实现的。我这么说并不是要贬低梦想的重要性,因为如果没有梦想,人们就不可能拥有取得任何进步的直接动力。重要的是,我们要持续不断并且满心欢喜地认为那些明确的成就和不完整的进步本身就是非常有价值的东西,它们或许预示着新商机的到来。

根据以上内容我们可以得到一个最重要的原则,那就是对期望管理的重视。控制一个人的期望是至关重要的,也正是因为这样,与有远见者达成交易的唯一可行的方式就是通过一批小规模、高水平的直接营销队伍。在销售周期的一开始,你必须要求这个销售团队能够理解有远见者的目标,并让他们相信你的企业和产品可以帮助他们实现目标。在销售周期的中间阶段,你需要灵活调整自己的职责,因为你要开始适应有远见者的工作计划了。在销售周期的最后阶段,你需要在与有远见者的较量中小心行事,你既要让他们对自己的远景目标充满希望,又不能轻易向他们承诺一些在规定时间内无法完成的任务。这一切都需要有一位成熟老练的销售代理为你尽心工作。

通过对有远见者的深入研究,我们发现这些人通常不可能拥有一个具体的工作职位,除非这个工作职位对他们来说非常有价值,原因是如果他们想说服一些有影响力的人资助他们的远景项目,他们的职位就要至少达到副总经理的水平。事实上,从沟通方式的角度来说,一般不是你找到他们,而是他们找到你。并且更为有趣的是,他们通常是通过维持与技术狂热者的关系而找到你的。这也从另一个方面体现了抓住技术狂热者这个消费者群体的重要性。

总之,有远见者代表了产品生命周期中的一个早期机遇,这个群体不仅能够为企业带来短暂但非常可观的收入,还可以帮助企业吸引消费者的注意,使自己获得一个众人瞩目的地位。当然,获得这样一个机遇是需要付出代价的—因为你不仅需要面对一群异常苛刻的顾客,他们总在想方设法对你公司的重要业务造成直接的影响;另外你还要承担一个高风险的项目,而这个项目却极有可能以失败告终。但是如果缺少了有远见者的推动力量,很多高科技产品根本不可能被市场所接受,高科技企业也无法在机遇之窗中显示自己的地位,有时一些高科技企业甚至无法在巨额债务下维持经营,因为等待市场成功开发的时间实在是太漫长了。在这种情况下,正是有远见者使高科技公司获得了自己的第一个重要突破。虽然企业在制定营销计划中无法对有远见者进行明确的规划,但若是不将他们考虑在内,企业会付出更沉重的代价。

(图)Geoffrey Moore 理论Geoffrey Moore 理论

早期市场的形成需要具备几个必要的因素,首先高科技企业拥有的突破性技术产品必须具备新颖并且强大的应用能力;其次企业需要吸引到那些能够对产品的优越性能进行评价和欣赏的技术狂热者的注意;最后企业还需要赢得那些资本雄厚的有远见者的青睐,因为只有他们可以预见到这项产品的应用将会在相关领域带来非常重大的改进。当市场开发任务正在按部就班地继续时,高科技企业会将自己产品的早期版本交给那些技术狂热者,而且与此同时,企业还必须与有远见者中的主管人员共同商讨目前的产品设计。然后企业会邀请那些主管人员观察技术狂热者们的选择,并根据这些信息来验证目前的产品版本是否可以实现。企业与有远见者的交流会引发一轮又一轮的商讨,虽然由此造成的成本在当时看来可能是很大一笔钱,但是后来企业就会认识到当时的这些成本只不过是冰山一角,技术狂热者需要购买的产品数量远远超过了他们自己的想象,高科技企业则必须承诺向技术狂热者提供各种产品改进和系统整合服务,而这些服务却是这些企业以前从未想过要提供的,况且,有远见者提供的远景项目计划书看起来似乎可行,但实际上它却仅仅是一个不切实际的梦想。

这正是市场按照应有方式被逐步开发的重要时刻。事实上,这也称得上是一个不错的开端。为什么我们能够称之为“好”呢?尽管在这个过程中企业需要面对很多棘手的问题,但是这些问题将来都能够通过某种方式得到解决,最终企业总是可以取得一些成绩。当然还有很多不幸的时候,早期市场的开发并没有找到一个正确的开始。下面就是一些例子:

?第一个问题:高科技企业中缺乏必要的专业人员将新产品推向市场。可能的原因包括支持营销计划的资本不够充足,企业雇用的营销人员经验不足,通过不恰当的分销渠道销售产品,在错误的地方以错误的方式进行产品促销,等等,这些错误一般都会将事情搞砸。

挽救这种情况其实比你想象的要简单,不过前提是企业的所有成员仍然在彼此沟通、相互合作,并且每个人都愿意将自己的期望降低几个等级。

正确有效的改革要建立在一个重要的原则之上,那就是营销计划的成功往往意味着企业将成为池塘中最大的一条鱼。如果我们只是一条小鱼,那么我们就必须寻找一个非常小的池塘。我们在前面也提到过,对于一个“真正的池塘”来说,其中所有的成员都必须要意识到他们本身就是一个群体,也就是说,它必须构成一个自我参考的市场细分。这样一来,当我们在这个群体的一部分成员心目中确定了一种独一无二的领导地位时,这些成员就会将这个信息迅速传递给群体中的其他成员,而且这种传播也不需要耗费大量的成本。

当然,我们在短期中确定的池塘大小根本不足以在长期内为我们提供一个可持续发展的市场。我们迟早都要“跳出以前的池塘”去寻找更为广阔的空间。或者换一个比喻,我们需要将“池塘”战略重新更改为“保龄球道”战略。在保龄球道战略中,企业盯准某个目标群体并不仅仅是因为它能够“一次全中”,而且还因为这样做可以帮助它继续攻破下一个目标群体,从而成功地实现市场扩张。只要你的出球角度正确,接下来引发的快速而且强大的连锁反应会让你感到非常惊奇。所以说,在这样的比赛中没有人会被踢出局,即使得胜的希望非常渺茫。

?第二个问题:高科技企业的主要任务就是生产并销售产品,所以有远见者就自然而然地成为了企业的销售目标。这就是著名的“雾件问题”的其中一种。所谓雾件问题是指某种产品在被预先宣传和预先销售的时候尚没有真正完成,也就是说企业在真正推出产品之前还需要克服大量的研发障碍。在最好的情况下,高科技企业能够确定一些试验性的项目,但是随着项目进度的不断发展,有远见者在公司中的地位将被逐步削弱。最终,尽管很多为顾客定制的产品还没有得到可用的参考意见,企业也同样会收回对这些项目的支持。

一旦陷入这种状况,高科技企业只能实行唯一的一个下下策:停止一切营销计划,向企业投资者承认自己的失误,并集中全部力量将当前的试验性项目转变为一些有价值的东西,首先从顾客的角度来看它必须是一种理想的产品,但最终从企业的角度来看它还应当是一种畅销的产品。不过由于大多数企业的破产均缘于创建者高度的自尊心,所以企业通常不会通过这个方法解决问题,这样一来,企业的破产也将是难以避免的。对于破产律师来讲这可是一件好事,很多时候更令人悲哀的是离婚律师也因此获得了大量的业务。

?第三个问题:高科技企业的营销计划之所以会跌入那个存在于技术狂热者和有远见者之间的沟壑,原因就是它们没能够及时发现,至少是没有清楚地表明自己的产品具备哪些强大的应用功能可以对顾客的利益带来明显的改善。很多公司购买某一项产品的目的只是要对它进行测试,但是这些公司却从未打算将它作为主打产品推向市场,因为这样做能够获得的收益远远不能弥补这其中潜藏的风险。看不到收入,企业必然会中止自己的营销活动,因此在这种情况下,企业可能会完全停止整个营销计划,也可能会将产品当做“废弃材料”出售给其他的企业。

针对这个问题的一个补救措施就是重新评价我们手中的产品。如果它确实不是什么突破性的产品,那么它就不可能为企业创造出任何的早期市场。但是它或许可以作为现有主流市场的一种补充性产品。如果事实真的是这样,那么正确的做法就是放下我们的自尊,降低我们的财务预期,并且还要向当前主流市场中的企业寻求帮助,因为只有这些企业才能够利用它们现有的销售渠道将我们的产品推向市场。作为全世界规模最大的软件公司之一,美国联合电脑公司(Computer Associates)的发展壮大在很大程度上凭借的就是这种做法,它特别擅长对其他公司放弃的产品进行再次销售。

在另外一种情况下,如果我们真的拥有一件突破性的产品,但是我们在早期市场的开发过程中遇到了阻碍,那么即使在理论世界中我们已经确定这项产品能够带来一些令人振奋的应用功能,我们也同样要从高高在上的理论世界回归到现实中来。然后,我们需要从实用性的角度考虑这项产品的某一种应用,尽量确保这种应用至少能够吸引一名与我们非常熟悉的有远见者,随后我们就要马上与这名有远见者进行交流,希望能够获得他的支持,依次消除市场开发过程中的种种阻碍,最终使产品的应用功能得到市场的认可。

以上就是早期市场开发活动可能脱离常规但又被及时纠正的一些最常见的方式。在大部分情况下,这些问题都是可以解决的,因为任何事情在刚开始的时候都会面临很多种选择。一般地说,早期市场开发中最大的问题就是一些企业在投入资金不足的情况下仍然对自己的未来报有过高的期望—或者就像我的祖母经常说的那样,眼睛大胃口小(贪心想多吃点东西,但胃口却容纳不了)。接下来我们将要介绍驱动主流市场发展的主要力量,注意,这个问题将会比我们以前遇到的情况更加复杂。
高科技行业中的主流市场与其他任何行业中的主流市场都是非常相似的,尤其是那些主要向企业提供产品和服务的行业。主流市场的主宰者就是早期大众,在高科技行业中他们通常被认为是“实用主义者”(pragmatists),而且这个群体又很可能被后期大众接受并成为他们的领导者。这里的后期大众一般被视为“保守主义者”(conservatives),但是随后的落后者或者也被称为“怀疑主义者”(skeptics)则恰恰相反,他们并不会接受早期大众并让他们成为自己的领导者。与第1章一样,我们将会仔细探讨所有这些消费者群体的心理描述,看它们是如何对高科技市场的开发和驱动力产生影响的。

 

2.4.1 早期大众:实用主义者

在整个20世纪80年代,对于任何一项技术产品来说,早期大众、或者说实用主义者都占据了一个非常庞大的市场份额。当然,你可以凭借有远见者的帮助获得成功,并进而作为一项热门产品的首发企业而声名远播,但是这些成就最终并不能帮助你获得丰厚的利润。实际上,你的利润掌握在一些更加小心谨慎的顾客手中,他们通常并不想成为先锋者(“枪打出头鸟”),也从来不会自愿成为早期的试验品(“还是让别人帮你排除产品故障吧!”),他们早就了解这样一个事实:占据技术“领先地位”的人通常会跌得头破血流。

实用主义者到底是一些什么样的人呢?事实上,虽然他们的地位非常重要,但我们确实很难对他们的特征进行描述,原因是他们并不像有远见者那样善于吸引众人的目光。他们并不是鼎鼎大名的哈姆雷特,而只是哈姆雷特的大学密友赫瑞修(Horatios,莎士比亚用他来烘托剧情);他们不是众人皆知的堂吉诃德,而只是唐吉诃德身边默默无闻的忠实侍从桑丘•潘沙(Sancho Panzas);他们更像是电影《X档案》中的女助手丹娜•斯高莉(Dana Scully)而不是男主角福克斯•穆德(Fox Mulder),或者是电影《致命武器》中的莫道警佐(Sergeant Murtaugh)而不是神勇的马丁•瑞格(Martin Riggs)。实用主义者从未在生活中炫耀自己的地位,而只是默默接受生活为他们定下的位置。他们并没有做出令人瞩目的成就,但他们却是市场持续发展的动力,所以无论星星最终陨落(悲剧一场)还是融于辉煌的日出中(一出英雄罗曼史的喜剧),他们总要留下来清理现场并最后提出一个无法逃避的问题:“那个戴面具的人到底是谁?”

在高科技领域,注重实用性的企业总裁并不多见,即使有一些企业总裁属于实用主义者,他们通常也会保持低调。甲骨文公司的总裁雷•莱恩(而不是拉里•埃利森)、英特尔公司的总裁克雷格•巴雷特(而不是安迪•格鲁夫)、惠普公司的总裁卢•普拉特(而不是太阳微系统公司的总裁斯科特•麦克尼利)以及Autodesk公司的总裁卡罗尔•巴茨纷纷浮现在我们的脑海之中。在这些人最亲近的同事中间,他们拥有着非常高的知名度,并且赢得了同事们的广泛赞誉和高度尊敬,除此之外,在高科技行业的其他企业中,这些人也常常被广为传颂,每一年他们都无一例外地占据名人榜的最前端。

当然,成功地向实用主义者推销产品并不是一件很困难的事情—你只需要理解他们的价值观并且尽心地为他们提供服务即可。为了更准确更深刻地了解他们的价值观,你就要明白这样一个事实:如果有远见者的目标是取得显著的突破,那么实用主义者的目的就是看到些微的改善—逐步的、可衡量的、而且可预见的进步。如果实用主义者想要安装一款新产品,他们会想要知道其他人对这款产品的评价如何。在实用主义者的字典里面,风险这个词是很可怕的—在他们看来,风险并不代表难得的机遇和雀跃的内心,而是有可能让他们浪费很多时间和金钱的重大危机。虽然在必要的时候他们也会承担风险,但是首先他们一定会为自己找到一个安全的藏身之所,然后谨慎地采取措施应对风险。

对于《财富》排行榜上前2000家管理信息系统企业所组成的群体来说,他们的领导者在选择产品定位时就可以被视为名副其实的实用主义者。企业对生产效率改进的要求将他们推向了技术采用生命周期的前端,但是与此同时,谨慎的本能和严格的预算限制也迫使他们必须事事小心。作为个体来说,实用主义者只有在3.0版推出之后才会购买Windows操作系统,也只有在得到大众软件、甲骨文和SAP三大公司的认可之后才会购买客户机/服务器应用软件,并且直到今天,他们仍然在不停地思索着何时才能将因特网接入自己的公司。

虽然你很难赢得实用主义者的青睐,但他们一旦被征服就会对你的企业非常忠诚,他们通常会忠实地执行企业关于产品购买的各种标准,积极地购买产品,而且在有需要的时候他们只会购买你生产的产品。这种对标准化的关注还是比较实用的,它能够简化顾客对内部服务的需求。但是这种标准化的继发效应—销售量的增加和销售成本的降低—却对企业的将来发挥着更加显著的作用。所以,作为一个市场群体来说,实用主义者的地位是不容忽视的。

在过去十年中最著名的一个例子、同时也是这种继发效应的最大受益者就是微软公司。如今我们总会将微软公司在操作系统领域的主宰地位视为是独一无二的,然而事实上,随着桌面系统和工作组服务器市场的逐步发展,高科技行业中的很多销售商都是由这两个市场支撑的,而且每一个市场都拥有自己的实用主义者团体。在工程技术领域,很多实用主义者被太阳公司的Solaris操作系统所吸引;在图形系统领域,这些实用者又青睐于苹果公司的Macintosh OS图形用户界面;在工作组领域,他们的目光则纷纷集中在Novell公司的Netware服务器上;在全球《财富》500强中的分支银行和零售网点,实用主义者最欣赏的是IBM公司的OS/2操作系统;在普通医生和牙科医生专用的VAR专业服务系统领域,实用主义者关注的则是SCO Unix系统。所有的这些公司都在自己的市场中掀起了一波实用主义的潮流,并借此使自己的产品销售量又上了一个新台阶。所以说,对于任何长期的战略性营销计划来说,深入了解实用主义购买者的价值观并努力赢得他们的关注是非常关键的。

实用主义者在购买产品的时候,他们关心的是推出这些产品的公司,产品的质量,支持性产品和系统界面的基本设施,以及他们将要获得的服务是否值得信赖。换句话说,他们计划在未来很长的一段时间内都要使用自己购买的这些产品,所以有些问题不得不认真考虑。(相反,有远见者则更有可能不停地制定新计划,打算买进大量的新产品,然后利用它们作为下一项创业大计顺利起航的新起点。)正是因为实用主义者准备长期使用产品,而且他们又掌握着市场中的大量财富,所以高科技企业必须付出很大的努力与这个群体建立一种相互信任的关系,并且到最后你会发现这些努力绝对是值得的。

实用主义者的目光总是“垂直的”,这也就是说,他们总是与行业中和他们非常相似的人有更多的交流,而技术狂热者和早期采用者则更习惯于采用一种“水平的”交流方式,他们经常会跨越行业的界限在各个行业寻找志趣相同的人。这个差别就意味着企业很难跨入一个新的行业将产品销售给实用主义者。对于这样一个顾客群体来说,参考意见和信任关系是非常重要的两个因素,并且这个群体中也同样存在着“第22条军规”造成的困窘局面:除非你的地位已经完全确定,否则实用主义者绝对不会选择你的产品,然而问题在于,只有他们更多地购买你的产品,你的地位才能够稳固下来。很明显,这对于刚刚创立的企业非常不利,但是对于那些地位稳固的企业来说却往往是非常有利的。但是另一方面,一旦刚创建的企业在特定的纵向市场中赢得了实用主义购买者的青睐,这些顾客就会对企业非常忠诚,有必要的时候甚至会牺牲自己的利益来帮助企业获得成功。当这种情况出现时,企业的销售成本就会一路下降,而且与此同时,为了满足顾客需要而逐步增加的研发成本所发挥的影响力又会越来越明显。这也是为何实用主义者形成的市场会如此庞大的一个原因所在。

实用主义者并不会特别偏爱某一种销售渠道,但是他们确实希望通过某种方式能够令自己的销售关系总和尽可能达到最小。因为这样一来,他们就可以使自己的购买杠杆发挥出最大的作用,并且一旦出现了什么问题,他们需要采取的策略也会非常明确,因为他们只需要向少数几个控制点寻求帮助。在有些时候,如果实用主义购买者面对的销售人员恰好是他通过以前的销售关系结识的人,那么这种偏见或许可以消除。但是按照原则来说,如果一家规模相对较小的企业能够与实用主义者已经接受的企业结为联盟,或者它能够形成一种适用于增值转销商(value-added-reseller, VAR)的销售基础,那么这家企业进入实用主义者群体的道路就会更加顺利。如果增值转销商确实能够专注于某个具体行业的实用主义者,而且在当时能够因提供高质量的产品而享有盛誉,并有办法成功维持自己的预算,那么这些转销商确实可以成为专门向实用主义者销售产品的一个有力工具。他们可以为实用主义者提出的疑问提供全面的解答,但又不会对那些已经因为现行的系统维持而不堪重负的企业内部资源造成不利的影响。然而,从实用主义者的角度来看,他们对增值转销商非常欣赏的一点就是他们仅仅代表一个单独的控制点,当产品出现问题时,他们只需要向这唯一的一个销售点寻求帮助即可。

实用主义购买者的最后一个特点就是他们希望看到合理的竞争—其中一个原因是为了降低购买产品的成本,另一个原因则是一旦出了什么问题,他们还可以依赖于其他的一些企业,这会让他们觉得非常安全,最后还有一个原因就是他们需要确信自己买到的产品来自于市场中起主导作用的一流企业。最后这个原因是非常关键的:实用主义者之所以希望从一流企业中购买产品,是因为他们知道有很多第三方会围绕着市场主导产品设计出各种各样实用的支持性产品。也就是说,市场主导产品能够创建起一种由其他经销商服务的配件市场(aftermarket)。这样就能够大幅度减少实用主义顾客的负担。但是,如果实用主义者在选择产品的时候出现失误,也就是说他们购买的产品并没有成为市场中的主导者而只是一些平庸的小角色,这种产品根本无法形成一个有价值的配件市场来支持实用主义者,那么在这种情况下,实用主义者就只能依靠自己的力量对产品进行各方面的改进,创造出各种产品配件。所以从这个意义上说,企业要始终在市场中保持领导者的地位,这对于赢得实用主义者的支持是非常重要的。

实用主义者对产品的价格并不是太敏感。他们愿意为了顶尖质量的产品或者一些特别的服务适当支付一些额外的费用,但若是面前的产品并不具有任何特殊的差别优势,他们就会变得非常精明,他们会想尽一切办法试图达成最划算的交易。这是因为他们通常都会对自己的工作和自己的公司做出一种职业承诺,他们每一年的工作支出和为公司带来的收入都要经过精确的计算和衡量。

总的来说,在向实用主义者销售产品的时候你必须要有足够的耐心。你必须透彻地了解他们所从事的具体业务中一些主要的问题。他们参加的一些专门的行业会议或贸易博览会,你也必须出席。你需要经常出现在他们时常会阅读的一些知名杂志的文章里。你需要进入他们所在行业中的其他一些公司。你需要拥有一些专门针对他们所在行业的产品,而且这些产品的应用功能应当已经非常成熟。你需要与其他一些为他们所在行业提供服务的销售商成为合作伙伴或结成共同的联盟。最后,你还需要为自己赢得一个产品质量高、服务优良的好名声。总之,你必须让自己成为他们可供选择的供应商中最耀眼的一个。

当然你要明白,这是一个长期的计划,你需要认真地进行规划,不断地进行投资,你还需要组建一个成熟的管理团队。但是从另一方面来看,这样做能够为你带来的最大回报就是令你不仅能够成功获得技术采用生命周期中实用主义者群体的支持,而且还为你对保守主义者的出击奠定了基础。然而可悲的是,在大部分情况下,高科技行业中的企业显然还无法从自己的兢兢业业中获得丰硕的成果。想知道这其中的原因是什么吗?那就和我一起对生命周期中的保守主义者进行一番深入的研究吧!

重读《跨越鸿沟》编辑本段回目录

每一个科技品都有一个生命期,不同的时间段里对应着不同的用户。早期用户和成熟期的大众用户之间一直存在着一个鸿沟。对于一个渐入正轨的企业,特别是新经济下的互联网企业,该如何跨越这道鸿沟呢?本文以Apple的发家为例,从创业者和风险投资者的角度去分析鸿沟存在的原因。

文章原文由Alex发表于读写网Read/WriteWeb。读写网-Read/WriteWeb是在全球范围内最受欢迎的博客之一。她的内容专著于互联网技术的有关新闻、评论和深度分析。

再看《跨越鸿沟》

1991年Geoffrey A. Moore写了一本名为《跨越鸿沟》的书,之后被商业圈里的人们大量阅读和引用,并最终将之上升为一种理论——跨越鸿沟。Morre认为任何科技在发展过程中,其早期用户和大众市场之间总存在着差异。很多新的技术最初由一些热心者引入市场,但很快发现无法获得更广泛的认同。所以要想创建起一个价值数亿美元的公司,其创始人需要从战略考虑,该如何跨越上述的差异。
这本书之所以能够流行起来,并被作为MBA的案例研究和被众多的顶级VC公司所讨论,是因为它的分析是建立在金钱收益上的。简言之,早期用户代表的仅仅是人群中很小的一部分。但问题是,仅仅靠卖产品给这样的一小群人是无法壮大你的公司的。

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今天快速变化的世界正革新着我们的营销理论。也让我们对旧的商业模式和理论提出质疑。反思“跨越鸿沟”是否仍然有意义?甚至,这种思考还有存在的可能吗?本文将会剖析这种经营理念,以寻找以上问题的答案。

传统的鸿沟仍在起作用
想一下iPod吧,它成功的打入了主流社会并且成为一种文化的现象。iPod刚上市时一群Apple的发烧友购买,但今天iPod却到处都是。苹果公司是这么做到的?

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iPod能够成功归功于苹果公司高效(well-oiled)的市场机器、它本身的漂亮外观和充满热情的用户基础的组合。iPod被Apple的市场部门演化为欲望、羡慕和潮流的代表。Apple的工程师们在这款产品上不断迭代,精益求精,开发很多版本,每一次都比前面一个版本要好用要简单,同时功能也更加强大。但真正让iPod成功的是它的病毒似的传播。iPod的拥有者深爱着他们的iPod,并且无时无刻不谈论着它。其早期用户成为一群布道者。

风投为什么在意
Apple公司的巨大优势在于它广为人知的品牌。创业者不会有这个优势,所以风险投资者会为鸿沟的存在而忧心。风投对于企业的风险管理很在行。他们当然试图选择最好的公司去投资。理想情况下,一些公司组成的强大投资组合将最终胜出。事实上,很多公司因为各种各样的原因而倒闭。所以风险投资者在构建他们心中的投资组合时会考虑到鸿沟的存在。
风投为了弥补失败的创业者所带来的损失,必须找到一个很大的盈利点(比如google)。而要获得这个赢利点,就必须有一个符合大众口味的科技。这个科技要能被数百万的使用者广泛的接纳。为了最终胜利,你必须重视如何去跨越这个鸿沟。这也是为什么一个70也的商业计划中要花20页来谈这个重要主题。一些创业者历时5年仍然无法得到风投的关注,是因为他们无法拿出能够表明他们有能力将这种科技带到大众面前的证据。

为什么创业者不在意
当风险投资者在试图规避风险时,创业者正试图吸引早期用户的注意。创业者认为,鸿沟的存在并不重要,至少是对现在的他们来说。在跨越鸿沟之前,他们至少需要能够达到鸿沟。事实上今天很多公司都无法做到那一点。Tara Hunt用他的鸿沟图清楚明了的证明了这个问题。

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事实上还存在另外一个问题,创业者该采用什么样的技术去迎合主流用户。通常,对早期用户适用的方法在对大众却不起作用。早期用户是典型的科技迷,他们希望得到强有力的工具,他们吃的、睡的、喝的都是新科技。而主流用户却只是科技的跟随者,顶多一个按钮就能满足他们,对于新事物,他们感到恐惧。因为这些原因,如果创业者将他们的目光集中于主流用户,他们甚至不会有达到鸿沟的机会。幸运的是,现在大多是的创业者明白这个道理,将他们的注意力集中在早期用户上面。但达到鸿沟的幸运儿们却不得不面对几年前压根没有的问题——如何跨越鸿沟。

现实的问题
如何跨越鸿沟都与如何让一个科技产品能被广泛的接纳有关。最大的困难在于,如何赢得大众市场中早期的多数。跨越的过程只能在早期用户的帮助下完成,早期用户的作用在于他们不仅仅是活生生的例子,而且还会成为布道者。

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问题在于和多年前相比,新科技投入市场的速度迅速增加。而所有这些新科技都将目光聚焦于早期用户,以图让这些人爱上并且试用他们的新科技。问题随之产生,当你的早期用户因一些更新的科技而离开之前,你是否有机会让你的产品进入主流?
举个例子,一些经常写博客的人,写博客却越来越少,因为他们发现了Twitter(微博客)。或者,他们发现了第二人生,所以就不再花更多的时间在MySpace上面。他们使用的甚至是一些没有绝对竞争力的科技产品,这些产品免费赠送,但事实是正是这些产品赢得人们的时间和注意力。
今天的新技术以一个不可预料的速度被引进市场,所以早期用户变得很分散。他们乐于尝试新生事物,而且有如此多的新事物供他们选择,所以他们的注意力无法持久,并大量地试用新应用和服务。一个好的科技产品却并不一定成功,因为早期的用户已经遗弃他们而去尝试新事物了。
早期用户是他们跨越鸿沟的中流砥柱,没有他们,整个体系将倒塌。而在你站立的基础尚不稳固之前,你不可能飞跃鸿沟直接抵达大众,那样早期用户将会离开,去尝试新玩意。

结论
在2006年的维基百科上,斯坦福科技创业计划的主任Tom Byers描述“穿越鸿沟”为“在15年后仍然是创业营销的圣经”。它仍然是强有力的被证明正确的理论,但这种理论需要调整。如此多的新事物被带进市场,这一事实挑战着这一理论。早期用户被诱骗到新事物比15年之前要快的很多。在该理论的下个版本里将会扩展如何才能留住更多初始用户。
你认为在今天该如何让技术获得大众认同?能够和那些曾经跨越过鸿沟或者正在跨越鸿沟的读者分享经验,是我们的荣幸。(译者注:原文之后有相当精彩的讨论,无法一一翻译)

《公司进化论》编辑本段回目录

杰弗里A.摩尔的新著《公司进化论》,是关于企业创新的优秀著述。 与传统的关注研究开发以及新创企业的商业书籍不同,摩尔更为关注技术创新与产品及市场的密切关系,以及成熟或在位企业在其业务周期各阶段驾驭产品和市场创新特性的成功实践,、分析如何跨越快速增长的高科技企业与成熟、低增长和商品化的企业之间的鸿沟,从而指导企业完成熊彼特式的持续创新,整体地穿越“达尔文之海”。 在本书中,摩尔根据自身独特的五阶段品类生命周期理论和“鸿沟”模型,科学地刻画了企业如何选择适合其所处情势的创新类型,巧妙地加以利用“机会之窗”、外部资源和内部核心能力,以动态地创造与其直接竞争对手之间的绝对差距,动态地完成差异化产品或服务到大规模运营再转向复杂产品系统的演化过程。

杰弗里·摩尔(Geoffrey Moore)

摩尔自从1990年出版被奉为经典的第一本书《跨越中断期》(Crossing the Chasm)后,连续出版了《旋风期》(Inside the Tornado)、《大猩猩游戏》(The Gorilla Game)和《断层线生存》(Living on the Faultline),这些著作从不同的角度阐述了高科技产品的生命周期中的企业战略。摩尔从各处借用过来的语汇随着这些书和成功的理论成为美国高科技产业特别是硅谷的“工作语言”,每个新手都会被要求读他的书来了解其中的那些奇怪但是非常有效的语汇。

旋风式营销战略编辑本段回目录

作者:Geoggrey A. Moore

经验
    甲骨文公司平安度过了一次旋风,控制了中档电脑市场。在此过程中,他们体现了旋风式营销的一些基本原则:亳不留情地进攻对手、尽快扩展自己的流通渠道、不要把顾客放在心上。

    为什么在旋风市场中向顾客进攻要比服务顾客更重要呢?答案是,市场对赢家的期望不仅是要胜出,而是要独霸一方。

    甲骨文公司的第二条经验是,尽快扩展流通渠道非常重要。在旋风市场中,如果你没有接下定单,别人会接下。记住,这时你失去的不仅仅是一笔生意,而是一个终身客户。

    甲骨文公司带给我们的最后一条经验是,忽略顾客。在旋风市场中,顾客是排着队购买?手产品。他们不需要,也不想要你去吸引他们。他们需要、想要的是,你给他们供货。

    电脑打印机生意从无到有,发展到由惠普公司(Hewlett-Packard)一领风骚的200亿美元的市场规模,仍是一个奇迹。是什么令惠普公司在旋风中如此成功呢?

    惠普公司告诉我们,在旋风市场有三个关键步骤:一心发货、扩展流通渠道、抢先达到下一个低价位点。

    在追求“一心发货”的目标同时,惠普公司引入了质量改进过程,保证了大规模生产。他们首先推出激光打印机,紧接着一气不歇地又推出了喷墨打印机。因此,当需求在增加时,惠普公司总能源源一断地供应产品。在旋风市场中,质量和产量非常关键。

    旋风中的第二个关键战术是,扩展流通渠道,最大限度地与顾客接触。惠普公司在推出激光打印机时,历史上几乎都是直接批发其电脑产品。只要激光打印机的价位一直保持在1万美元以上,这还无所谓一点。

    但是,价格一落下来,这就日趋成了成功的关键因素。于是,惠普开始运用个人电脑经销商的渠道。喷墨打印机出台后,打印机的价格越来越低,惠普则不断扩展自己的分销渠道。

    下面是旋风式营销的第三个策略,价位点管理。惠普总是第一个进入一下个低价位点,不给竞争对手任何余地,从而最先占领大宗商品市场,巩固自己在市场份额上的领导地位。它的竞争对手只好期盼着它的供应链中会出现什么小的失误,或者在剩余的市场中凑合着过下去。

旋风中的失误

    我们下面引用的一些公司,如果说好听一点,它们的“错误”在刚开始看起来不失为“好的商业策略”。所以,第一次犯这些错误在他们来讲没什么好惭愧的。倒是我们如果再重复这些错误就有点说不过去了。

    旋风的冲击力如此之大,任何公司也无法控制,所以不要试图去控制。刮起录象机旋风时,占市场领导地位的是索尼公司,占技术主导地位的是Betamax(编者译:百达美)。而今天,所有的录像机都打上了VHS商标,为什么会这样?

    索尼曾试图控制这场旋风。它拒绝将技术授权给其他公司。这就意味着将其他录像机生产商和电影批发商挤出了市场。索尼的理由是,技术是他们的,为什么要跟人分享?结果是:旋风之下,人人必须有份。

    当旋风式的需求到来之际,远远超出一开始的市场供给。任何一个卖主如果试图限制供给,就是在和旋风作对。这时,市场走向就会与他相对立、孤立他、最终把他赶了出去。这就是其他录像机生产商和电影批发商对待索尼公司的方式。

    在旋风中,不能有不连惯的行为出现。个人电脑旋风到来之际,MicroPro(编者译:专业软件公司)的WordStar字处理系统立即占据了市场领导地位。但几年后,Word Perfect软件迅速超过了WordStar,永远地占取了市场领先者的斗篷。

    事情是这样的:当WordStar软件受到一种新产品种类的强烈挑战时,它并不在意,并没有使自己现有的产品“升级”,而是去推出一种全新产品WordStar 2000。这一软件比它现有的任何一种产品都超前许多。但它有一个致命的缺点:它的文件格式与WordStar原来安装的平台不能兼容。

    这样,坚持使用专业软件公司的产品就不会给用户带来什么好处,因为无论如何他们要承担这笔转换费用。另外,WordPerfect软件却日益显出了它的优势。当时的旋风过程中,每一位个人电脑用户都得有一个文字处理系统,所以人们很快就做出了购买决定。等他们都去找WordPerfect软件时,专业软件公司就没有东山再起的机会了。

    别企图阻挡住一场旋风。八十年代后期,个人电脑的操作系统面临危机。一开始,人们都认为新一代的标准将是OS/2系统。后来,Windows(视窗)的可能性变得越来越大。对各个独立的软件研制公司来讲,研制两种成熟的操作系统会造成很大的资源紧张。所以很多公司,包括Lotus(编者译:莲花公司)以及WordPerfect软件都选择了支持OS/2系统。

    在一段时间内,这个策略好象没错。但随着视窗在市场上地位的提高,两家公司都没有对市场做出反应,改变自己的开发方向。这最终使微软公司(Microsoft)在视窗的应用软件市场上多了两年时间,来开发文字处理和电子报表软件。

    这两家公司怎么会让事态发展到这一步呢?它们都对旋风视若无睹,从而成了牺牲品。它们据以形成其战略的理论是:如果我们不把软件开发转向视窗,坚持OS/2系统是新一代的标准,视窗就得不到完善。市场会迫使微软转用OS/2系统,而在这里我们已占有了领先地位。它们否定这场旋风,因为它们不希望它会发生,拒绝接受事实。这种视而不见的策略不可能取胜,而一旦失败则会付出高昂的代价。

原文摘自Inside the Tornado: Marketing Strategies from Silicon Valley's Cutting Edge一书。作者1995年登记版权。HarperCollins Publishers, Inc.公司(New York, NY 10022)出版。兰青译。

作者Geoffrey A. Moore系美国加州的一家顾问公司The Chasm Group集团总裁。该公司主要为Hewlett-Packard, Apple和AT&T等技术型企业提供咨询服务。

物竞天择与创新编辑本段回目录

你是一个达尔文主义者吗?

正是。尤其在商业活动中,对稀缺资源的争夺产生了一种基于战略和执行的自然选择。当商业环境变化时,以前成功的战略不再有效,不管在执行中做多少努力也不能改变什么,进化是必然的。不能或者不愿意进行改变的企业,就会像濒危物种一样,变得边缘化或者最终灭绝。

在《与达尔文打交道》一书中,你运用了一系列的隐喻定义了一个公司或者产品生命周期的各个阶段。是什么使人们卷入龙卷风暴中,而新技术如何更好地适应这个阶段?

一种技术或者产品从启动到存续,然后消亡,取决于它们处于生命周期的哪个阶段。技术接纳的生命周期最早的启动阶段被称为“早期市场”,早期市场充斥了那些总是想快人一步的人。一旦所有的人认定了他们需要这项技术或者产品时,龙卷风暴就会来临——这种爆炸性的增长力将每个人都吸进它的漩涡。如果你是一个上世纪80年代和90年代的卖家,你会不断地寻找下一个龙卷风暴。事情发展得太快了,IT部门清除了老版本的系统并重新装机。新千年标志着技术产业的成熟,正如它已经是一个标准的产业领域。新技术及其应用手段仍然大量存在,但是它们现在像被搁置在一片被海浪来回冲刷过的海滩上一样。人们已经不再考虑去清除旧的设施然后重新来过。真正的问题是:你如何逐步改进你的体系而不是彻底改变你的体系?

如果考虑到已经发生在技术市场上的那些变化,你较早的著作,比如《跨越鸿沟》和《龙卷风暴》是不是还适用于新的情况呢?

无论在什么情况下,破坏性创新都将发挥作用,迫使消费者或者价值链的各方进行创新的实践,“技术接纳生命周期”也将继续提供有用的观察方法,因此这些书仍然适用。信息技术行业已经发生的变化是,目前这个行业有如此多的“遗产”,以至于接受破坏性创新的意愿(哪怕会有十倍的收益)也不存在了。在这样的环境中,技术产业有很多方面要向更成熟的产业学习,而这本书的部分作用就是把其中的一些教训带给前面几本书的读者们。

为什么创新对于在日益货品化的世界里如何创造优势很关键?

对抗货品化的手段是创造顾客偏好的差异化。形成差异化就是创新的目标。遗憾的是,大多数公司把它们大量的创新举措浪费在那些不能形成差异化的方案上。他们变成了货品化的牺牲品,因为他们在创新上花费太多,却没有得到回报。

在全球经济中,创新的挑战是什么?

今天使你得到差异化的东西,如果它是成功的,自然会成为竞争者仿效的目标。当越来越多的人通过这样做而成功了,那么差异化就消失了,它就成了一种预期的标准。你还是要继续这样做,但是你不会因为它而得到额外的利益。这种模式的最终结果是,每年越来越高的门槛只是为了达到市场标准,而你必须在门槛的最顶层来创造新的差异化。

全球化、货品化和去管制化对于创新有什么影响?

在过去,市场更难打通,因此减缓了货品化侵蚀既有创新的脚步。这为长期的竞争优势和花在每个创新活动上的投资的更高回报留下余地。今天,开放的市场已经加快了更新换代的步伐,因此创新周期必然运转得更快,并且在市场上只有更短的差异化的时间来回报对它们的投资。

创新的类型有哪些?

我们用一个模式来辨别14种创新类型,这些类型又可以分为四组。高科技人群最熟悉同时也是在高增长市场中最有用的一组,强调了产品领先的价值定律。它包括四种创新类型:破坏型、应用型、产品型和平台型。成熟市场偏重另外两方面的价值定律,每一个都有自己的细分类型。一个是顾客亲近,创新类型有产品线延伸、增强、营销和体验;另一个是卓越运营,创新类型有价值工程、整合、流程和价值转移。最后,衰退期市场需要分类重生的价值定律,并且和两种创新相关联——重生和收购。这些内容要一下子讲清楚很不容易。我们咨询活动的前期重点就是对候选的创新类型进行甄别,挑出较少的几个。

企业为什么会在创新上遇到困难?

成功的创新是会“自以为是”的,因此在持续运作后会产生惯性因素。这有非常积极的作用,因为它有助于改善相关的技能并提高产能。但是,一旦这种形式的创新不再具备差异化,同样的惯性会继续推动我们的行为;管理、预算、促销和补偿体系也会强化这种惯性。和惯性结盟,正是人们的短期自利习性造成的。如果这样的人足够多的话,他们就会开始排斥异己。这是一条真正通向困境的道路。
投资,回报萎缩,再投资,回报再萎缩。企业如何打破这种惯例?

有两个方面对解决这个问题很关键。一是使投资集中,使它能够带来被市场验证的差异化,这种差异化带来收入和利润的提高。二是通过反复利用现有的人力来支持投资,而不是在这些人没有用的时候就把他们解雇。

“核心”和“外围”之间的区别继续成为你的著作中的一个重要而相关的主题。你怎样定义这两个概念,企业如何从“外围”中提取资源以强化“核心”?

正如我们传统上定义的,“核心”指的是那些为你的产品带来差异化、以创造顾客偏好的竞争优势的流程。“外围”指的是所有其他的流程。所有工作中,压倒性的部分是“外围”而不是“核心”。管理“外围”的目的是产能,将资源解放出来以强化核心。对于原来传统的定义,我们还增加了一个市场应用的扩充。在这里,“核心”意味着市场正在形成中,领先唾手可得;“外围”意味着市场的结构已经确定,市场份额点滴必争。同样,最好的战略是从“外围”市场提取资源(尽管这些市场竞争激烈)并将这些资源用于强化“核心”。不消说,这不是为了耸人听闻,这是达尔文赞许的行为。

什么是资源循环?

资源循环是积极应用外包来保留人力的一种办法。它甄别出创新生命周期中的三种关键的角色——发明、应用和优化。一旦创新流程不再是“核心”并且已变成“外围”,优化的目标便是把它外包出去。这种优化要做的工作非常繁杂,因此当公司进行外包时,它可以将那些“优化者”重新召集去处理下一批“外围”。这又依次解放了“应用者”,这些人现在正被困在非差异化的工作之上,他们可以被安排去解决下一波发明的应用问题。这又依次解放了“发明者”,让他们去发明下一个东西。在这个模型中,只要“遗产”工作被外包给其他公司,更多的人力就可以坚守现在的岗位了。

自由市场经济和自然界的有机系统之间有什么关联?

两者都被对稀缺资源的争夺所支配,争夺导致自然选择,自然选择导致行为的进化。在自然界,这刺激了新物种的出现和现有物种的改进。在经济领域,它刺激了新产品和服务的出现以及现有产品和服务的改进。这就是为什么自由市场对消费者如此有利。但是他们却不断敲打那些卖家。

你认为你的观点与哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森的观点有何不同呢?

我很喜欢他的书,但是我们都太过注重上世纪90年代创新的破坏性本质。我的新书总结了今日的创新点在哪里。克里斯坦森仍然将破坏性与创新联系起来,而我则认为任何致力创造竞争优势的东西都是创新。这本书定义了14种创新,其中只有1种是破坏性的。创新的类型包括了应用、产品、流程以及营销。今天,大猩猩级的技术企业,例如思科和微软正在创造大量的财富。他们正努力增加自身价值,譬如独特的整合方法,这将有助于他们把自己与竞争者区分开来。他们的竞争者不得不在每一个产品上努力赶上这些大猩猩级的企业。(原文见www.dealingwithdarwin,com,由曾国华翻译整理)

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