Tom Kalinske:世嘉的美国武士
如果问玩家这样一个问题:"什么才是世嘉最大的 缺憾?"答案十有八九是"管理.".纵观整个业界,恐怕还真找不出有哪一家游戏公司,会像世嘉这样管理缺失.动荡不堪.在十年的时间里,世嘉就换了四任总裁,这实在不是一个光彩的记录.
自从上个世纪九十年代中期以来,世嘉管理层的混乱,就像噩梦一样缠绕着这家传奇的软硬件厂商.如果不是当时世嘉美国(SOA)的总裁兼CEO Tom Kalinske迫于日本本部的压力,作出了一系列错误商业决定,也许就没有以后一系列的灾难发生,也许世嘉也不会在2001年推出硬件市场了.
将世嘉的 不幸归咎于Kalinske的盲从,虽然有些奇怪,但当了解了事情的真相后,这一论调也就不足为奇了.
在Kalinske之前,还没有哪一位总裁能率领世嘉获得像他那样的成功,甚至连抵得上他皮毛的都没有,世嘉之所以能以硬件巨头的身份在业界挺立这么久,完全要归功于Kalinske在位期间(16位时期)所作出的不懈努力,而且可以肯定的是,这功劳绝对与世嘉日本(SOJ)无关.
让我们将时光倒回到1990年,当时世嘉日本的龙头老大中山隼雄(Hayao Nakayama),正在忙于张罗公司新吉祥物——音速刺猬索尼克(Sonic the Hedgehog)——的首次公开亮相.这只蓝色刺猬被赋予了对抗任天堂水管工的神圣使命.为了给这只吉祥物和刚刚推出的Genesis造势,世嘉发动了大规模的广告宣传攻势,投入的宣传资金更是不计其数,其烧钱的力度,几乎快要超出世嘉所能承受的范围.
就在此时,中山隼雄凭着一股不可言说的直觉(不久后这种直觉又一次出现了),解雇了时任SOA总裁的Michael Katz,并以Tom Kalinske而代之.
Tom Kalinske曾有过辉煌的履历,长期担任市场营销主管的他,向来以特立独行著称.毕业于威斯康星大学,拿过市场营销学位的Kalinske,最早名就于Mattel公司.在这里,他的大胆与自信引起了管理层的注意,于是他平步青云,主抓起利润极高的芭比娃娃业务.在Kaslinske治下十二年间,芭比娃娃的年业绩从原来的4200万美元飙升到10亿,成为了Mattle的一个拳头产品.
Kalinske也是Intellivision游戏主机部门的主管之一,此时已身为公司股东的他,异常谨慎地将Mattel的新兴电子部门划分为一家独立公司,即Mattel Electronics,他的这一举动帮助Mattel更好地分担了"1983年大灾难"给公司造成的损失.
Kalinske以公司主席的身份在Mattel度过了最后三年.在此期间,他主导了<He-Man>与<Master of Universe>两部TV动画及其相关产品的开发与运营.也正是在这三年间,他与美国电视业发生了亲密接触,学到了第一手的电视广告宣传策略.在<He-Man>的相关业务中,Kalinske一手策划了该片的制作,宣传与推广等一系列战役,成功地接受了战火的考验.这足以证明他是一个好的继任者.
Kalinske入主SOA后所做的第一件事,就是从下属那里学习与游戏业有关的一切事务.下属们一开始并不情愿教他,因为他们大多是Katz的支持者,认为他受到了不公正的解雇.他们不怎么喜欢Kalinske,还戏称他是中山隼雄的"Ken doll"(Kalinske在Mattel所开发的一种玩具).不过最终他们还是接受了他,以帮助他尽快上路.
没用多久,Kalinske立刻进入了角色,他为自己配备了一个由Sega高级人员和前Atari人才组成的决策小组.他们在一起详细分析了Genesis至发售以来的市场成绩,总结其中的成败得失,他还以4500万美元的代价,请到了著名广告公司Goodby, Berlin, and Silverstein为Genesis做宣传.该公司居然别出心裁地将其董事会议厅搬进了一家世嘉街机厅内,并要求了一批世嘉管理高员共同参与.GBS对Sega该如何转变其宣传策略提出了很多好点子,Kalinske则把这些建议统统纳入公司内部分析中.正是在这一期间,Kalinske这位新老板获得了SOA上下的信任,他是不太了解电子游戏这一行,但他却是一个好学生,他的管理方式公正客观,不带任何感情色彩.他既可以自己拿大主意,又能虚心倾听下属的建议,并在一些次要事务的裁决上给予他们充分的信任.
Kalinske最传奇的一段经历(同时也是Sega决策史上的一段传奇故事)大概要数在日本本部的一次决策会议上与众SOJ董事成员的公然对峙了!这次会议以中山隼雄对Kalinske新政的公开质疑开头:"我真的搞不懂,你为什么要那么做,我不喜欢你的做法."Kalinske不为所动,仍继续阐述着自己的计划,该计划的范围之广,已远远超出了SOJ所能认可的最低限度.
Kalinske争辩说,当前所需要做的,是彻底改变SOA的经营策略,然后他又大胆地提出了自己的几点方案.
*Sega必须在美国展开一场铺天盖地的狂放广告攻势——铺天盖地的狂放广告宣传在日本这个有着遵时守信传统的国家是不多见的.Kalinske争辩说:"美国人是狂放不羁的,他们的市场也同样如此.因此,Sega也必须学会狂放才能从任天堂手中夺取市场.如果Sega不转变既有思路,他警告说,美国市场将再次被任天堂攻陷.
*Sega必须针对硬件本身的超强速度感开发游戏——Sega从本质上说仍是一家街机厂商.他们能够开发出最漂亮,最动听,最好玩的商用街机.这样的声望同样应该为Genesis所具备,而一些老式街机游戏的直接移植还不足以体现这一点.Genesis是一部快速的主机,快速的主机需要快速的游戏,Sonic只是一个开始,Genesis还需要更多这样的游戏——比任天堂的作品更快,更酷!
*Sega必须抓牢新建立的用户群——Kalinske争辩说:"公司还没有意识到应该为它新开拓的观众群专门制订一套符合其口味的市场宣传策略.这些新增用户大都是新新一族,Genesis对他们来说就是耍酷的手段.既然Genesis能引起这些孩子的关注,Sega就理应将他们紧抓不放,专门针对他们进行广告宣传.否则,这些人的兴趣是来得快,去得也快!
*Sega必须对关键产品实施降价——为了支持自己的观点,Kalinske还提出了两点具体建议,一是将Genesis主机的价格从200美元降到150美元.而第二点则震惊了所有董事会成员:Kalinske冷静地告诉他们,他打算用<音速刺猬>代替原来的<兽王记>,作为新一批Genesis的同捆游戏.他还详细解释说:<音速刺猬>是畅销软件,因此同捆了<音速刺猬>的Genesis更能吸引还在持币观望的潜在买家.早在Mattel任职期间,他就是"刮胡刀与刮胡刀片"这一经典营销理念的忠实消费者,他提醒自己的日本同事:软件从来就是任何电脑系统的决定性因素.短期来看,Sonic的同捆是会给Sega造成一定的经济损失,但它却能有效促进主机硬件的销量,并进一步带动其它软件的销量,因此这一做法能够弥补任何可能的经济损失.
不用说,SOJ的董事们被Kalinske的大胆言辞激怒了——这个莽撞的美国人竟敢教他们如何管理他们自己的公司.他不过是个从未在游戏业混过的菜鸟!他凭什么对他们指手画脚.
"你疯了吗?"一位董事高声叫道,其他人也随声应和道:"你想降价降得让我们一分钱都没得赚吗?","你想拿我们最好的游戏白送人吗?","你想凭广告就能撼动任天堂92%的市场份额吗?"
一片争吵过后,所有的目光都对准了座落于会议桌首席的中山隼雄.这位上了年纪的世嘉独裁者看起来似乎对这场由Kalinske挑起的骚动无动于衷.他静静地坐在那里一言未发.当其他人已打算抽身散会时,中山发话了,大家又只好都悻悻回到了原位听老大训话.
"我聘请他来,就是要他在美国市场拿主意的."中山缓缓说道:"如果他认为什么应该做,他就可以去做!"然后,他又直视着Kalinske说:"这也是我聘请你的原因,去做任何你认为正确的史吧!"就这样,Kalinske获得了中山隼雄的全面支持
Kalinske的四点措施听起来容易做起来难,但也许是因为世嘉管理层此刻正处在有史以来头脑最清醒的时刻,Kalinske的建议竟然全部得以执行,世嘉也因此而尝到了巨大的甜头.1992年,世嘉牢牢占据了55%的美国市场份额(起先只有8%).更令人惊讶的是,世嘉公司的身家也从1989年的8.13亿美元,一下子飙升到1993年的36亿美元.
凭借索尼克的蓝色利爪和风行天下的16位主机Genesis,Tom与世嘉征服了所有人,包括任天堂.但不幸的是,这种幸福没有维持多久,仅过5年,当初对Kalinske完全信赖的中山社长,竟一脚将他踢开,Kalinske所做的一切努力,所取得的一切成就,都被这位老社长一口否定.而纷争的导火索,则源于土星.
以日本市场为主
一直有一种说法,SOA对土星的败北负有不可推卸的责任(这台在日本销量尚可的主机,在美国的状况只能用惨不忍睹来形容).此外,它对Dreamcast的宣传不力,也是一大失职.
老实说,所有这些恶果其实都应归咎于一个人,他就是中山隼雄本人.正是他作出的一个短视的,草率的,愚蠢的决定,才招致了世嘉以后种种的不幸.
这个决定就是在1995年放弃Genesis,转投土星.
要知道,正是在这一期间,世嘉刚刚在16位机市场中力压任天堂,占据了上风.在1994年的时候,Kalinske就曾预言:"16位机业务至少还能再红火两三年."此言非虚,因为直到1996年末,也就是土星推出两年后,世嘉的16位业务仍很滋润.
但是为了给土星铺路,世嘉却强迫零售商尽快将Genesis产品库存清仓,这无异于杀鸡取卵.因此,零售商宁可进N64与PS的货品,也不愿购进突然而至的土星,这其中Kay-Bee Toys(美国一家大型玩具连锁店)拒售土星事件就是一场典型的冲突.
此刻的Kalinske,只能眼睁睁地看着自己在美国辛辛苦苦打下的江山,就这样像被潮水冲垮的沙垒城堡一样唏哩哗啦,心情一定可想而知.
而做出这种杀鸡取卵决定的中山隼雄,如果不是一个喜怒无常的高血压患者,就是一位研习禅道的求道士,对任何问题都听之任之.
总之,世嘉本部的盲目自大与愚不可及,并不是一两句话就能说清楚的.作为旁观者,我们只需大致理一理它的脉路,既能窥一斑而见全豹了.
1995年-中山隼雄做出了拍脑门子的草率决定,中止Genesis在美国与欧洲的业务,这意味着全世界三千万Genesis用户被世嘉彻底无视.
接着,中山又否定了Kalinske为世嘉所作的一切贡献,夺了他的实权.被架空的Kalinske成了一个有名无实的挂名领导.
中山隼雄VSTom Kalinske...一场本不应该出现的对决
中山再一次做出拍脑门子决定,仓促发售土星,结果造成了发售初期长达数月的软件真空期.这也惹恼了众多零售商与第三方,并间接将它们推向了对立面索尼的怀抱.
1996年,中山接受了Tom Kalinske的辞呈(Kalinske同时还带走了一大班子成员,其中包括公司创始人David Rosen),并聘请Bernie Stolar接任了Kalinske的SOA总裁职位——虽然中山心理很清楚Stolar的能力远不如Kalinske.
结果,Bernie Stolar把剩下为数不多还支持世嘉的第三方也快得罪光了(其中最典型的一个例证就是Working Design事件),他甚至还在1997年年7月语出惊人地称:土星已不在公司的未来计划当中.在形容土星的处境时,他甚至用到了这样一个词"Stillborn"(夭折)
此时,赢利已成了世嘉的遥远回忆,中山隼雄的五星政策(five-star policy)犹如紧勒在土星脖子上的枷锁,令大部分日商都离它而去.
随后,世嘉日本又取消了一部有可能对土星有所助益的游戏——Sonic X-treme
在不到两年的时间里,中山隼雄就差一点葬送了世嘉.这个男人曾经在公司主席大川功面前夸下海口,称自己对游戏业界了若执掌,完全有能力做出任何决定.但糟糕的是,这些决定没有几个好使.虽然他为自己辩解说,舍Genesis而逐土星的做法,在日本还是颇有成效的,因此还是有功劳的.但是,世嘉对海外市场的短视最终招致了灾难性的后果.
是金子在哪里都会发光
那么世嘉昔日的功勋之臣Tom Kalinske在辞职前后的情况又如何呢?在这段时期里,他一直对SOJ无视美国市场的政策表示最坚定的反对.然而,随着时间的推移,他发现自己的话语越来越没有分量.
Tom Kalinske曾荣登电子游戏月刊年度风云人物
Kalinske到底对美国市场有多少了解呢?这个问题你尽可忘下断言,但有这样一个事实你必须了解——他是世嘉美国分部历任总裁中唯一的一名美国人.前面提到过,他曾在运营Mattel公司期间取得过巨大成就——而这正是一家美国公司,试问还有谁比他更了解自己的同胞呢?
在厌倦了业界的种种纷争,Tom Kalinske跳下了世嘉这艘行将沉没的泰坦尼克巨轮.1996年7月15日,他正式辞职,撇下了中山和在他糟糕统治下苦苦挣扎的世嘉(而他在世嘉董事会的位置则一直保持到1996年9月30日)
很快,Kalinske又成为了LeapFrog Enterprises公司的CEO,这是一家才两岁大的公司,在Kalinske到来之前,它只有一种交互式产品,年销售额也只有1100万.但在Kalinske的领导下,该公司很快便开发出了100多种不同产品,并一跃而成为美国第三大玩具公司,其2003年一年的营业额就高达6.8亿美元.
凭借出色的表现,Kalinske又升任Knowledge公司总裁(也就是LeapFrog的母公司).该公司主要通过卡丁大学(Cardean University:一所比较有代表性的新兴网络学校)为在职专业人士提供pre MBA及MBA在线程序服务.不用说,Kalinske先生在这里干得同样十分出色.
世嘉错误对待Kalinske所造成的损失是无法估量的,如果世嘉能留下他,并放手让他像最开始那样一搏,也许结局会变得有所不同.他知道自己该干什么,该怎么干!在商业战场上,他对战机的预见与把握总有一种惊人的直觉.正是这种敏锐直觉,才使他无往而不利,率领一家又一家公司走向辉煌.
Kalinske就是这样的一块金子,无论走到哪里都会发光.因此可以说,中山隼雄最大的错误,不是过早地扼杀了Genesis,32X,也不是匆匆发售土星,而是放走了公司有史以来最具才干的管理人才,结果只能眼巴巴地看着他为别的公司大展鸿图,而自己只能守着Bernie Stolar这样的庸才,一步一步走向没落.
不知这样的结局,是上天给予Kalinske特别的赏赐,还是对中山隼雄辛辣的讽刺!
